Organizzazione aziendale - Struttura e unità di confine in Thompson

Articolazione dell'unità di confine

Se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del task environment è troppo grande, si suddivide la componente di confine. Spesso questo avviene per aree geografiche, ma non solo e non necessariamente. Quindi secondo Thompson è vero che il primo criterio di articolazione dell'unità di confine dovrebbe essere l'eterogeneità e l'omogeneità, e questo è senz'altro il primo criterio; ma anche quando ho identificato porzioni omogenee di mercato, e quindi l'idea generale è di attribuire un'unità organizzativa che si occupa di ciascuna porzione omogenea, se queste porzioni omogenee sono troppo grandi potremo doverle ulteriormente articolare in sottoporzioni, sottomercati, in modo che ogni unità possa occuparsi in modo efficiente, quindi riducendo i costi, di quella porzione di mercato. Ora andiamo a vedere cosa si può dire dal punto di vista dell'altra variabile.

Ovvero della stabilità e instabilità dell'ambiente. Gli ambienti possono essere più o meno stabili o più o meno instabili. Thompson dice che nel momento in cui l'ambiente è stabile siamo nella situazione più facile da gestire, perché se l'ambiente è stabile significa che è prevedibile, è per definizione l'idea che ciò che succede oggi varrà anche domani, per esempio che le preferenze dei consumatori non cambiano, che i criteri di acquisto da parte dei nostri clienti sono quelli che sono oggi e saranno gli stessi anche domani. Quindi siamo in condizioni di poter prevedere con ragionevole certezza ciò che accadrà in futuro, perché abbiamo buoni motivi per pensare che il nostro ambiente possa essere poco mutevole, quindi abbastanza stabile; quindi quello che è un buon modo di interagire con il nostro ambiente oggi sarà un buon modo anche domani.

interazione in regole, procedure e standard. In questo modo, possiamo garantire una certa coerenza e uniformità nelle nostre azioni e comunicazioni con il mercato. Tuttavia, Thompson sottolinea che questa strategia funziona solo in ambienti stabili, dove le condizioni di mercato sono prevedibili e non cambiano frequentemente. In ambienti più dinamici e complessi, le regole fisse possono diventare obsolete e inefficaci. In questi casi, le organizzazioni devono essere in grado di adattarsi e innovare costantemente. Devono essere flessibili e aperte al cambiamento, pronte a sperimentare nuove modalità di interazione con il mercato e a modificare le regole esistenti quando necessario. In conclusione, secondo Thompson, le organizzazioni devono trovare un equilibrio tra la creazione di regole fisse per garantire coerenza e uniformità e la capacità di adattarsi e innovare per affrontare i cambiamenti del mercato.

interazioni in procedure, in standard, in regole, in norme, e diciamo alle nostre unità di confine di utilizzarle. Quindi l'adattamento delle unità di confine all'ambiente avviene attraverso l'uso di regole. Il compito delle unità di confine quando si trovano di fronte ad ambienti stabili è quello di capire qual è il modo migliore per interagire con il mercato e poi creare delle procedure che codifichino, cristallizzino quei modi migliori e continuare ad applicarle nel modo più coerente possibile. È la forma di adattamento più semplice, nel senso che una volta creata una buona regola, se quella regola è buona ovviamente, occorre creare delle regole, procedure efficaci, ma una volta che creiamo una regola, procedura efficace per l'interazione con quel mercato semplicemente non dobbiamo fare altro che riapplicarle. È la più semplice perché il compito è appunto relativamente semplice,

nel senso che non bisogna risolvere ogni volta un nuovo problema, non bisogna inventarsi ogni volta un nuovo modo per affrontare una nuova esigenza di un cliente o di un fornitore, ma si tratta di creare norme e procedure che funzionano e poi riapplicarle nel tempo. È anche la meno costosa, perché risolviamo il problema una volta sola e poi quella procedura, soluzione, la riapplichiamo ogni volta nel tempo. Lo stesso principio lo si può applicare non solo quando l'ambiente è stabile, ma anche quando non è stabile ma è prevedibile. In realtà, quando Thompson dice che il criterio fondamentale è la stabilità/mutevolezza, in realtà quello che lui veramente intende dire è se l'ambiente è prevedibile o no, perché questo è ciò che veramente fa la differenza. Naturalmente questo è possibile se la gamma di variazioni non è troppo elevata, perché se io anche possoposso adottare delle strategie per adattarmi a queste variazioni. Ad esempio, posso iniziare a offrire prodotti o servizi che rispondono alle nuove preferenze dei miei clienti, oppure posso pianificare campagne di marketing mirate per promuovere i prodotti o servizi che so saranno richiesti in futuro. Inoltre, se riesco a prevedere le variazioni dell'ambiente, posso anche prepararmi a eventuali cambiamenti negativi o sfavorevoli. Ad esempio, se so che ci sarà una crisi economica imminente, posso adottare misure per ridurre i costi, diversificare le fonti di reddito o rafforzare la mia posizione finanziaria. In conclusione, la capacità di prevedere le variazioni dell'ambiente è fondamentale per adattarsi e sopravvivere nel mondo degli affari. Essa consente di anticipare le esigenze dei clienti, di adottare strategie di marketing efficaci e di prepararsi a eventuali cambiamenti negativi.posso già preparare un repertorio di procedure standard, di regole, cioè di comportamenti, efficaci in risposta a queste variazioni prevedibili. Naturalmente questo è possibile se la gamma di variazioni non è troppo elevata, perché se io anche posso prevedere le variazioni dell’ambiente ma le variazioni sono tantissime, o comunque sono molte rispetto alla mia capacità di creare delle procedure, è chiaro che questo diventa un approccio un po’ più complicato. Quindi l’idea che le unità di confine si adattano all’ambiente, ai mercati, attraverso un quadro di regole standardizzate, quindi un quadro di procedure, comportamenti fissi, vale sia quando l’ambiente è stabile, sia quando l’ambiente magari non è stabile ma le sue variazioni sono prevedibili entro un certo limite (nel senso che se le variazioni pur prevedibili sono tantissime i problemi cominciano ad essere troppi). Il caso

più complicato è quando la gamma di variazione è ampia e soprattutto non prevedibile. Quando sono di fronte ad un ambiente mutevole, nel senso che cambia in modo non prevedibile, i problemi diventano massimi, perché non posso evidentemente fare delle procedure fisse, non posso prevedere qual è una buona soluzione, non posso prevedere quale sarà una buona politica promozionale o di servizio, o quali saranno i tipi di prodotti che i miei clienti vorranno, o quali saranno le politiche di prezzo che saranno attrattive per i miei clienti se non so cosa vorranno in futuro i miei clienti. Tanto più queste variazioni sono frequenti e imprevedibili, tanto più la complessità diventa difficilmente gestibile attraverso un quadro di regole codificate. Non si può codificare una buona risposta quando le esigenze di quella procedura cambiano; cioè l’esigenza che quella procedura, quello standard, vorrebbe soddisfare, cambiano.

Ciò che io posso codificare riguarda un qualcosa che posso prevedere; ciò che non posso prevedere non posso neanche codificare. Allora le organizzazioni quando si trovano di fronte a questa complessità, a questa dinamicità non prevedibile, devono semplicemente creare delle unità localizzate, cioè devono creare delle unità organizzative che si trovano il più possibile a stretto contatto con singole porzioni di mercato, e che hanno una forte capacità di decisione autonoma; cioè osserviamo, come dice Thompson, il massimo grado di decentramento decisionale, cioè non imponiamo alle unità di confine di fare certe cose, di seguire certe regole, procedure, come faremo se avessimo un ambiente stabile e prevedibile; siccome l'ambiente non è stabile, prevedibile, diamo capacità di decisione alle unità dislocate nei vari mercati, perché sono quelle più vicine alle fonti dei problemi.

ai clienti, ai fornitori, sono a più stretto contatto; le persone che lavorano in queste unità organizzative nelle varie aree sono quelle che vivono la cultura locale, che conoscono meglio le dinamiche sociali, culturali, di mercato, che parlano quotidianamente con le persone, che possono intuire o capire meglio e soprattutto più velocemente quali sono questi cambiamenti che stanno avvenendo. Tanto più uno è vicino alla fonte di un problema, tanto più può capire velocemente e meglio come risolverlo; per cui le idee non possiamo più definire dal centro cosa è bene fare; dobbiamo affidarci alla capacità di valutazione, di decisione, di giudizio, di analisi e di valutazione da parte di quelle unità organizzative, quindi di quelle persone che si trovano vicine alle porzioni di mercato, vicine alle fonti di contingenze che l'impresa deve affrontare. Per cui l'idea è quella di dare appuntoe dinamiche e le esigenze del mercato, possono prendere decisioni più rapide ed efficaci. Questo approccio permette di adattarsi meglio alle mutevoli condizioni del mercato e di rispondere in modo più tempestivo alle esigenze dei clienti. Inoltre, decentralizzare il potere decisionale può favorire lo sviluppo delle competenze e delle responsabilità dei singoli individui, stimolandone l'autonomia e la motivazione. Tuttavia, è importante trovare un equilibrio tra la decentralizzazione e il controllo centrale, per evitare dispersione di risorse e incoerenza nelle decisioni prese.