Organizzazione aziendale - Struttura e unità di confine in Thompson

12. STRUTTURA E UNITA’ DI CONFINE IN THOMPSON

Vedremo cosa dice Thompson circa le logiche generali di strutturazione delle organizzazioni, in particolare i fatto che queste

logiche generali dipendono in modo significativo da quello che succede nell’ambiente esterno; per questo Thomspon parla

di unità di confine, cioè di quelle unità organizzative che si trovano ai confini tra l’organizzazione e il mercato, tra

l’organizzazione e l’ambiente; dunque tutte quelle unità che hanno il compito di interagire direttamente con soggetti esterni

(ad esempio clienti, fornitori, o altri soggetti rilevanti che fanno parte del task environment dell’azienda).

Il problema delle unità di confine è il fatto che devono adattarsi a quelle che Thompson chiama vincoli e contingenze, che

l’organizzazione non controlla, cioè sono variabili esogene, esterne, sono scelte da parte di altri soggetti (appunto ad

esempio clienti, fornitori.,.) che l’impresa non riesce a controllare in modo perfetto, perché sono scelte autonome da parte

di altri soggetti come appunto i clienti e i fornitori. Dunque l’impresa si trova in un ambiente che cerca in parte di

influenzare, di controllare, ma non riesce a farlo in modo perfetto e dunque deve adeguarsi, e lo fa soprattutto attraverso

scelte di struttura diverse che riguardano appunto le unità di confine, cioè quelle unità che hanno direttamente a che fare

con i soggetti esterni.

È un problema del tutto analogo a quello che abbiamo visto secondo l’approccio contingentista di Lawrence e Lorsch,

dunque quell’approccio di contingentismo ambientale che abbiamo visto qualche lezione fa, e come vedremo l’approccio di

Thompson non è tanto diverso, anche se ci sono alcune differenze apprezzabili ed interessanti.

Come Lawrence e Lorsh, Thompson si pone innanzitutto il problema di cercare di capire come poter comprendere

l’ambiente esterno, come poterlo analizzare in modo relativamente semplice per capire qual è la natura di questi vincoli e

contingenze ambientali che l’impresa deve affrontare.

Prima di arrivare a questo però perché Thompson parla di vincoli da un lato e di contingenze dall’altro, che differenza c’è?

C’è una differenza di persistenza, nel senso che un vincolo è una caratteristica dell’ambiente difficilmente modificabile, un

qualcosa che non si può modificare nel medio e forse nemmeno nel lungo periodo; sono caratteristiche ambientali molto

persistenti.

Le contingenze invece sono variazioni più rapide (per es. cambiamenti nella moda o altro tipo di cambiamenti che sono

gestibili, o comunque che avvengono in tempi relativamente rapidi, un concorrente che introduce un nuovo prodotto, o che

si inserisce in un nuovo mercato, una legge che cambia e che quindi apre nuove opportunità per l’azienda, ecc.). non è così

importante per i nostri scopi la differenza tra vincoli e contingenze ambientali; sono in generale comunque caratteristiche

dell’ambiente che l’impresa non riesce a controllare, e dunque deve in qualche modo adattarsi.

In che modo Thompson analizza l’ambiente dell’azienda?

Le caratteristiche rilevanti attraverso le quali potremo analizzare l’ambiente di ogni azienda sono infinite; potremo ragionare

in termini di vincoli, contingenze di tipo finanziario (il fatto che vi siano delle condizioni di credito più o meno accessibili),

potremo parlare di contingenze di tipo materiale, legati alla disponibilità di certe risorse fisiche, potremo parlare di

contingenze e vincoli legate alle persone, dunque al mercato del lavoro, quindi al fatto che ci sia più o meno disponibilità di

certe competenze; potremo parlare di contingenze legali, legate al fatto che appunto vi siano leggi che impediscono o che

consentono certe attività.

Dunque c’è una moltitudine di vincoli e contingenze ambientali possibili, quindi dobbiamo trovare un modo che sai più

semplice, dobbiamo trovare delle categorie di analisi che non siano infinite, dobbiamo cercare di ridurre, compattare questa

complessità ambientale in un numero di criteri e variabili che siano comprensibili e gestibili; Thompson ci aiuta in questo,

dicendo che essenzialmente noi possiamo ragionare in termini di composizione sociale dell’ambiente del task environment,

che è un modo strano per dire in realtà una cosa molto semplice: secondo Thompson le caratteristiche fondamentali

dell’ambiente che ogni organizzazione deve affrontare sono 2 (dunque ci invita a ragionare in termini di due variabili):

1- OMOGENEITA’/ETEROGENEITA’: il fatto che l’ambiente (es. mercato) sia più omogeneo oppure eterogeneo. Un ambiente

omogeneo significa che tutti i soggetti con il quale l’impresa interagisce tengono comportamenti abbastanza simili tra di

loro, o abbiano preferenze abbastanza simili tra di loro. Se pensiamo ad esempio al mercato, ai clienti, un mercato

omogeneo è dove i clienti hanno abitudini, preferenze di acquisto abbastanza simili, dove non ci sono grandi differenze

individuali o di gruppi sociali, o fra Paesi, o fra ambiti diversi.

Un ambiente eterogeneo invece dal punto di vista dei clienti è un mercato dove i clienti sono appunto eterogenei, ovvero

che hanno gusti e preferenze diverse, abitudini d’acquisto diverse, ecc.

Esempio di mercato omogeneo: il mercato delle bevande soft drink come Fanta, Coca-Cola, Pepsi ecc.; i comportamenti di

acquisto dei clienti che consumano soft drink è un comportamento abbastanza uniforme e omogeneo nei vari Paesi.

Esempio di mercato eterogeneo: mercato dell’abbigliamento, dove in zone diverse, Paesi diversi, per fasce d’età ecc. i gusti,

le preferenze di acquisto possono variare, anche in modo significativo.

Questa è dunque la prima variabile, quindi il fatto che vi siano maggiori o minori omogeneità ed eterogeneità nel mercato.

Avremo quindi ambienti più omogenei e ambienti più eterogenei.

2- STABILITA’/MUTEVOLEZZA: ovvero la variabilità del mercato, cioè il fatto che il mercato sia più o meno stabile,

mutevole. Un mercato più stabile è un mercato dove i comportamenti dei soggetti esterni (clienti, fornitori,..) non cambiano

nel tempo, o cambiano poco nel tempo. Al contrario, un mercato mutevole è dove i comportamenti di acquisto, se stiamo

parlando di clienti, variano nel tempo. in questo caso ancora una volta il settore dell’abbigliamento può essere un settore

piuttosto mutevole, perché non solo è eterogeneo in base ad esempio per i Paesi, fasce d’età o classi sociali ecc., , ma è

abbastanza mutevole perché ad esempio le mode sono mutevoli, cambiano, quindi gli stessi clienti possono preferire un

anno un certo tipo di vestiario e l’anno dopo, mesi dopo, un altro tipo di vestiario.

Gli esempi che abbiamo fatto si possono estendere a tutti gli ambienti con cui l’impresa ha a che fare. In modi diversi; ogni

ambiente ed ogni tipo di soggetto con cui l’impresa ha a che fare può essere caratterizzato da queste due variabili.

Quindi abbiamo il fatto che ci sono diversi casi possibili: abbiamo casi in cui gli ambienti sono più semplici (e il caso della

maggiore semplicità è quando l’ambiente è molto omogeneo e molto stabile) oppure abbiamo casi di ambienti molto

complessi, quindi più difficili da affrontare, e sono gli ambienti che sono al tempo stesso molto eterogenei e molto mutevoli;

e poi abbiamo i casi intermedi, quindi casi in cui abbiamo omogeneità e mutevolezza, oppure stabilità ed eterogeneità.

Abbiamo quindi 4 situazioni possibili:

- DI MASSIMA SEMPLICITA’ (omogeneità e stabilità)

- DI MASSIMA COMPLESSITA’ (eterogeneità e mutevolezza)

- DI MEDIA COMPLESSITA’ (stabilità ed eterogeneità; omogeneità e mutevolezza)

Attraverso questo schema Thompson dice che questi sono due variabili cosi generali, che possono riguardare qualsiasi

settore, qualsiasi sia la fonte di incertezza, il tipo di contingenza o di vincolo che proviene dall’ambiente, e quindi con un

numero relativamente ridotto di casistiche possiamo ragionare su come le organizzazioni si comportano a seconda del fatto

che l’ambiente che affrontano sia più semplice oppure via via più complesso. Questo lo possiamo vedere attraverso queste

variabili.

Andiamo a vedere i casi, le cose che Thompson di ci dice in base al fatto che l’azienda, l’impresa si trovi ad affrontare una di

queste situazioni.

Innanzitutto, Thompson ci da una sorta di regola generale, che è che la complessità della struttura dell’organizzazione

dell’azienda rispecchia la complessità ambientale. Quanto più l’ambiente è problematico, complesso, cioè tanto più si sposta

verso la direzione dell’eterogeneità o della mutevolezza, tanto più è importante che solo una piccola porzione dell’ambiente

stesso venga assegnata una singola unità. Se ci pensiamo questo è abbastanza ovvio, perché se l’ambiente è molto

complesso vuol dire che una singola unità organizzativa farà più fatica ad occuparsi di una porzione grande di un ambiente

molto complesso e variegato, quindi molto mutevole. Quindi tanto più c’è complessità tanto più le singole unità

organizzative, fino alle singole persone, potranno occuparsi soltanto di una porzione più piccola dell’ambiente, perché è

difficile occuparsi di molti soggetti, molte situazioni, molti problemi quando essi sono molto diversi tra loro o cambiano

spesso. Pensiamo ad un venditore: se ha clienti che si comportano dal punto di vista delle preferenze degli acquisti in modo

simile tra di loro o addirittura uguale, e che non cambiano le proprie preferenze, il venditore potrà avere a che fare con molti

clienti, perché tutti quanti comportandosi in modo simile e senza tante variazioni potranno essere gestiti dal venditore

attraverso politiche, procedure simili tra di loro.

Immaginiamo invece un altro venditore in cui ogni cliente ha proprie preferenze, diverse da quelle di tutti gli altri, non solo,

ma dove le preferenze cambiano continuamente, questo venditore dovrà adattarsi, cambiare continuamente i suoi

comportamenti, le sue offerte, condizioni, prezzi, servizi, dovrò avere a che fare con ogni cliente in modo diverso, e quindi

chiaramente potrà occuparsi soltanto di un numero minore di clienti.

Questa è la ragione per cui tanto più l’ambiente è complesso, tanto più ogni unità organizzativa che interagisce con

l’ambiente (stiamo parlando di unità organizzative di confine, quindi che si trovano al confine tra l’azienda e l’ambiente)

potrà occuparsi soltanto di pochi casi, poche relazioni, pochi vincoli e poche contingenze.

Al contrario quando l’ambiente è più semplice, ogni unità organizzativa potrà occuparsi di più situazioni diverse.

Il che vuole dire che quando la complessità ambientale aumenta, aumenta anche la complessità della struttura, perché se

ogni singola unità può occuparsi solo di una piccola porzione dell’ambiente, a parità di dimensione dell’ambiente avremo

bisogno di molte unità organizzative che si occupano di interagire con l’ambiente. Quindi se abbiamo bisogno di molte unità

organizzative, ciascuna specializzata per un certo tipo di ambiente, vuol dire che la complessità della struttura, la sua

articolazione, il numero delle unità organizzative, il tipo, le competenze, le specializzazioni ecc. dovranno aumentare, e

quindi la struttura diventa via via più articolata e complessa. E questa è la ratio per cui Thompson ci dice in generale ci

aspettiamo che complessità della struttura e complessità ambientale vadano assieme. Se aumenta la complessità

ambientale aumenta anche la complessità della struttura, e vi