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definita "scientifica", per contrapporla ai sistemi empirici precedenti.

Negli anni '20, tale organizzazione si diffuse capillarmente nell'industria mondiale. Per aumentare la

produzione, studiò particolari metodi basati sull'analisi dei tempi e dei movimenti necessari per ogni

determinata mansione, facendo sì che l'operaio potesse effettuare il proprio lavoro nel modo migliore

(the one best way), seguendo naturalmente nei minimi dettagli le indicazioni della direzione.

Per raggiungere la One Best Way, Taylor, selezionava un gruppo sperimentale di lavoratori e,

scomponendo e analizzando i loro movimenti, giungeva a correggere ed eliminare tutti quelli inutili.

Quindi, rimasti i movimenti necessari, egli sommava i tempi registrati per le singole azioni, giungendo

così a fissare i tempi minimi di lavorazione.

La misurazione dei tempi con il cronometro, di una mansione sempre più parcellizzata, resa sempre più

elementare, il cui esecutore diventa sempre più intercambiabile, è un'attività estremamente delicata che

richiede grande attenzione nella scelta dei tecnici preposti a questo compito.

Veniva previsto un ufficio programmazione, che non solo stabiliva i minimi dettagli su come il lavoro

andava svolto, ma si occupava anche di tutte le attività non esecutive, per evitare ogni minimo arbitrio

degli operai e dei capo-reparto.

Ma Taylor non era ancora pienamente soddisfatto: non era solamente necessario un metodo lavorativo

migliore, ma si rivelava assolutamente indispensabile selezionare risorse umane in grado di lavorare

meccanicamente senza pensare (uomo bue, non pensa, è "tonto", obbedisce sempre per via del suo alto

spirito di sacrificio e svolge lavori elementari).

Il lavoratore perfetto, secondo Taylor, era Schmidt, poichè, appunto, possedeva tutte queste

caratteristiche, non opponendo mai alcuna resistenza, giungendo ad accettare condizioni

apparentemente oneste, ma che in realtà, relativamente alla produzione richiesta (e non alle ore di

lavoro) producevano un vero e proprio sfruttamento.

Infatti, in cambio di un aumento di stipendio del 60% , giunse ad offrire il 400% in più del lavoro.

Il metodo di Taylor non definiva solamente i metodi ed i tempi con i quali una mansione doveva essere

eseguita, ma comprendeva anche un concetto di standardizzazione, estesa anche ad utensili ed

attrezzature.

Il taylorismo, infatti, cerca di applicare rigorosamente il sistema delle tre "S":

- standardizzazione;

- semplificazione;

- specializzazione.

Taylor aveva in testa che "ciascun lavoratore deve avere un compito ben definito da compiersi in un

determinato lasso di tempo e, a tal fine, gli viene fornita ogni possibile conoscenza, agevolazione e

aiuto; si creano le condizioni perchè non possa sottrarsi al suo compito. In un simile sistema la

direzione deve conoscere ogni dettaglio del lavoro e al lavoratore non veniva chiesta alcuna iniziativa.

Gli viene affidato un compito e diventa uno strumento di lavoro [...]" (Scientific Management -

Preliminary Statement, 28/04/1909).

La combinazione di tutti questi elementi, è capace di dar vita ad un notevole profitto nei confronti

dell'azienda.

Una produzione così standardizzata e specializzata, guardava al lavoratore come un individuo

razionale, motivato solo da questioni economiche.

In queste condizioni l'azienda tende a non considerare, però, aspetti emotivi e sociali, che sono 6

successivamente stati messi in evidenza da Elton Mayo.

Highland Park, 1903

Henry Ford fonda una delle più grandi fabbriche di automobili del mondo, nota come Ford Motor

Company.

Ancor'oggi è ricordato per il suo sistema di organizzazione industriale, il fordismo (produzione in serie

e catena di montaggio).

Il concetto di fordismo, fu elaborato originariamente negli anni '20 e '30, con esplicito riferimento alle

idee e alle tecniche innovative di questo grande industriale.

Egli introdusse due innovazioni epocali: la catena di montaggio e il salario settimanale operaio di 5$

(più alto della media dei salari operai).

Con la prima, meccanizzò il flusso produttivo, aumentando i volumi e riducendo i costi unitari dei

prodotti; con il secondo, cercò di trasformare gli operai da semplici produttori in consumatori di quanto

producevano, realizzandone così un adeguato controllo sociale.

La catena di montaggio risultò essere un metodo assai efficiente, infatti, è sicuramente più produttivo

impiegare nella produzione operai poco qualificati per far svolgere loro mansioni molto specifiche e

ripetitive, che riunire abili artigiani facendo loro svolgere l'intero lavoro di costruzione del prodotto.

Elaborò una serie di principi che costituivano la base della sua catena di montaggio:

- i movimenti devono essere ridotti al minimo indispensabile;

- nessuno spostamento dev'essere inutile;

- i pezzi necessari al lavoro dell'operaio devono fare il percorso più breve possibile;

- l'operaio non deve effettuare movimenti complessi poichè deve svolgere ogni azione con un singolo

movimento;

- per spostare le macchine (ed i loro componenti) da un punto all'altro della catena è auspicabile

utilizzare mezzi meccanici e non le risorse umane.

Essendo, quindi, il lavoro degli operai molto semplice e prevedibile (ad esempio, montare la maniglia

della portiera sinistra mentre la carrozzeria scorre sul nastro trasportatore), permette anche ai vertici

dell'industria di controllare i propri dipendenti.

Sarebbe molto evidente, infatti, una portiera priva di maniglia.

In più, questa serie di mansioni elementari, seppur necessarie una all'altra al fine di produrre un bene

unico e completo, richiedono singolarmente pochissimo tempo, privando così il lavoratore dal potersi

esprimere creativamente.

Questo, non solo porta l'operaio a sentirsi alienato, ma anche a guardare a se stesso come ad una specie

di robot, creato esclusivamente per assolvere un compito.

Svolgere l'identica operazione nell'arco di tutta la giornata, porta ad un'estrema specializzazione per il

lavoro compiuto dall'operaio stesso, ma rende anche un'elevata standardizzazione e prevedibilità per

quel che riguarda il prodotto finale: infatti, se il lavoro anzichè essere frammentario, fosse svolto da un

unico operaio altamente ed appositamente specializzato, provocherebbe non solo piccole ma

significative differenze nel prodotto finito, e quindi, un'imprevedibilità dal punto di vista della qualità e

del funzionamento di questo, ma anche un aumento delle spese da parte dell'azienda.

Questo permetteva alla Ford Motor Company, di produrre automobili identiche con prestazioni e 7

caratteristiche uguali.

La catena di montaggio, presentava però alcuni problemi, infatti si verificò dapprima un aumento dei

tassi di assenteismo, seguiti poi da un elevato turn-over della forza lavoro, in quanto si tratta

indubbiamente di un ambiente alienante: vengono infatti soppresse le capacità umane, e negate le

possibilità di realizzazione, ma, tutto sommato, non era ciò che pensava Ford.

Secondo lui, al lavoratore medio, interessava un lavoro in cui non si dovesse pensare: pensare per loro

è una cosa assolutamente spaventosa!

La tecnica della catena di montaggio, permette quindi la realizzazione di grandi quantità di prodotti

standardizzati, quella che si può definire produzione di massa (o di flusso, in serie, seriale, ecc...).

La prima vettura prodotta in serie con l'utilizzo di questa tecnica, fu il Modello T, apparsa nello

stabilimento di Piquette il 27 settembre del 1908, e la sua costruzione terminò nel maggio 1927 (ove la

sua produzione totale raggiunse la quota di 15.458.781 unità), quando fu rimpiazzata dal Modello A.

"Lizzie" (il soprannome che venne dato all'automobile Model T), era rivolta ad acquirenti di ceto

medio, compresi, quindi, gli stessi operai che la producevano, in quanto la produzione in serie rese

possibile la nascita di vetture economiche (il prezzo si aggirava intorno ai 260$, corrispondenti a circa

3000€ odierni).

Per velocizzare ancor di più la produzione e diminuire i costi, la Model T era disponibile in un unico

colore: il nero opaco.

In pochi anni, ogni 10 secondi un auto veniva terminata, per ognuna delle quali occorrevano solamente

93 minuti di lavoro (si producevano quindi 10.500 unità giornaliere).

L'automobile Ford contava all'incirca 500 pezzi.

L'idea dell'igegnere, era infatti quella di dare vita ad un'automobile estremamente semplice, che

rispondesse ad un suo principio, ovvero, "ciò che non c'è, non si rompe".

Tutto ciò permise alla Ford Motor Company di divenire un gigante dell'industria automobilistica.

Organizzazioni tanto meccanizzate come quelle di Ford e di Taylor, portano l'uomo in una condizione

che Marx definì alienazione.

L'uomo diventa infatti "altro da sè", diverso da ciò che è. L'uomo alienato è l'uomo ridotto a merce, a

cosa.

L'uomo non è più Homo faber, capace di modificare il mondo, ma è appunto alienato da questa

capacità. Ha difficoltà a dare un senso alla propria vita, viene privato di tutta la sua esperienza e ciò che

produce non è più qualcosa che gli appartiene.

L'operaio viene disumanizzato, divenendo un fattore di produzione fra gli altri.

Ciò che lo spinge a lavorare (e che produce la sua alienazione), è una motivazione puramente

economica.

Hawthorne, 1927-1932

In questo arco di tempo, nel pieno della rivoluzione industriale e della nascita di aziende di grandi

dimensioni improntate su un organizzazione fortemente meccanicistica e razionalistica, Elton Mayo

insieme ad altri ricercatori del National Research Council, riuscirono a far emergere altri importanti

aspetti che permisero una più elevata produzione, permettendo in tal modo, di superare il metodo

taylorista dell'organizzazione scientifica del lavoro. 8

Condussero una serie di esperimenti, inizialmente volti a scovare la correlazione tra condizione

dell'ambiente (ad es. illuminazione, temperatura) e produttività, ma nel tempo questo divenne anche

uno studio sulla fatica legata ai ritmi di lavoro e sul sistema premiante offerto dall'azienda ai

dipendenti.

Dei tanti esperimenti condotti da Mayo, due sono davvero fondamentali per lo studio dei gruppi e per

l'importanza che ha la loro motivazione al lavoro: il primo, coinvolse sei ragazze dedite al montaggio di

relais, il secondo, quattordici operai impiegati nella posa dei fili.

Si trattò quindi di gruppi naturali, ossia non predisposti artificialmente, ma di gruppi che

quotidianamente si ritrovavano in quella formazione.

Oggetto di studio furono le condizioni entro le quali si svolgeva il lavoro di un numero limitato di

soggetti.

Inizialmente, infatti, i ricercatori non riservavano alcun interesse all'aggregato sociale che svolgeva il

compito, ma si occuparono delle condizioni ambientali, trattate come variabili sperimentali, e quindi

attentamente monitorate.

Si analizzò il cambiamento di alcune condizioni, in rapporto ai ritmi di lavoro e alla produttività.

Ma non si ebbe il risultato atteso: la produttività non si modificò, infatti, in nessuna delle condizioni

analizzate.

Emerse, al contrario, che questa era altamente condizionata da elementi psicologici e dal sentimento di

appartenenza al gruppo, maturato nel corso del tempo tra questi lavoratori.

Le sei operaie vennero studiate per circa due anni ed i ricercatori constatarono quanto la produttività

continuasse costantemente a crescere, per via della condizione sociale progressivamente evolutasi in un

gruppo consolidato come il loro.

All'interno del secondo gruppo, quello dei quattordici operai, i ricercatori, osservarono che avevano

costituito una specie di autorganizzazione dei protocolli di produzione (ritmi, divisione del lavoro,

sistema di ruoli interno al gruppo....) di una rete di sostegno, e di un sistema normativo-culturale che

garantiva non solo coesione al gruppo, ma anche il recupero di possibili devianti ed un'equa

distribuzione del carico di lavoro.

Le conclusione a cui giunse Mayo fu l'irrilevanza delle variabili fisiche e fisiologiche nel determinare il

rendimento sul lavoro da una parte, e l'importanza dei rapporti interpersonali all'interno dei gruppi di

lavoro dall'altra.

Quello svolto a Hawthorne è perciò il primo esperimento sul campo, che permette di assistere alla

nascita del consolidamento all'interno di un gruppo, fondato su legami di reciproca solidarietà.

Lo si ricorda non solo per l'aver fatto emergere l'importanza delle relazione umane (human relations),

ma anche per aver messo in discussione l'estrema razionalizzazione alla base dell'organizzazione

scientifica del lavoro.

Ford diede l'automobile agli americani, e McDonald pensò all'hamburger.

McDonald's è un'impresa di stampo fordista-taylorista.

Il suo sistema è quello della catena di montaggio, tecnica efficiente che permette di offrire un prodotto

accessibile a tutti.

L'organizzazione è tutto: non sono ammessi intoppi, altrimenti il sistema entra in difficoltà. 9

L'estrema razionalizzazione e standardizzazione del sistema McDonald's, è già riscontrabile dopo

un'attenta lettura del suo regolamento interno.

Dopo aver ricevuto il benvenuto, il nuovo dipendente scopre, infatti, che inizialmente gli sembrerà di

aver perso l'uso della mano destra!!

Iniziando a lavorarare, il nuovo dipendente è affiancato da personale maggiormente esperto, ma ai suoi

consigli si affiancano anche Liste di osservazione delle procedure (che illustrano le corrette operazioni

di ogni stazione), da utilizzare in fase di introduzione ad una nuova stazione.

Ciò che richiede McDonald's ai suoi dipendenti è l'efficienza: tutto è stato studiato per rendere loro il

lavoro più semplice e rapido.

McDonald's, come Ford, si serve di una sorta di catena di montaggio, richiedendo ai suoi dipendenti di

svolgere operazioni altamente specializzate (ad esempio la mansione dedicata alla cottura

dell'hamburger).

Riprendendo la one best way di Taylor, ci si aspetta da loro, invece, che cuociano gli hamburger nella

stessa maniera ottimale.

Così come i dipendenti di Ford, anche i McWorker non hanno particolari competenze (inizialmente), in

quanto dovranno apprendere a svolgere mansioni elementari e così semplici che chiunque le può

imparare con un minimo di addestramento.

In più, un lavoro semplice elimina le incertezze e come risultato offre una prevedibilità, non solo del

lavoro, ma anche del prodotto finale.

Per fare ciò, ad esempio, McDonald's non si serve di un vero e proprio cuoco (esperto nel suo lavoro),

ma di Grill-men, che semplicemente seguono una sequenza di passaggi meccanici, attenendosi appunto

alle regole e alle procedure previste.

Ad esempio, vengono addestrati a prelevare gli hamburger dal frezeer, sistemarli sulla piastra da

sinistra a destra, formando sei file di sei medaglioni ciascuna; poichè le prime due file sono più lontane

dalla fonte di calore, sono istruiti a rivoltare per prima la terza fila, poi la quarta, la quinta e la sesta, per

poi fare lo stesso con le prime due.

In parallelo, si procede a tostare l'interno dei panini per 55 secondi.

Dopodichè, si aggiunge uno (e non di più) "shot" di ketchup ed uno di senape. Una manciata di cipolle,

un cetriolo, e l'hamburger, dopo essere stato incartato, è pronto per essere servito al cliente.

Lo stesso vale per il cassiere, che ha una tabella di marcia prestabilita nell'interazione con il cliente:

- salutare il cliente;

- prendere l'ordine;

- assemblare i piatti;

- presentarli al cliente;

- ritirare i soldi;

- ringraziare il cliente;

- invitarlo a ritornare.

All'interno di questo cerchio organizzativo, ogni compito è funzionale e interscambiabile all'altro, per

cui il dipendente McDonald's, diventa un "tuttofare".

Infatti, potrà essere loro richiesto nei periodi con ritmi di lavoro meno frenetici, di lavorare in altre

postazioni, in modo da poter apprendere una nuova mansione.

"Per poter essere considerato qualificato, ad eseguire le mansioni di una stazione, dovrai sapere 10

eseguire tutti i compiti elencati sulla LOP (lista di osservazione delle procedure) relativa. Acquisita

questa qualifica, la Direzione o il Supervisore di Area, potranno ricorrere a controlli occasionali,

annunciati o meno, tramite LOP per accertarsi che la tua esecuzione continui ad attenersi a quanto

stabilito dalle procedure. Sei invitato a ripassare le LOP e ad avvalertene per apprendere le mansioni

relative ad altre stazioni del ristorante" (dal Manuale e Regolamento Aziendale McDonald's Italia).

Questo dimostra quanto anche ai dipendenti McDonald's sia vietata ogni forma di creatività nello

svolgere il proprio lavoro, quanto sia quindi un ambiente disumanizzante e quanto debba stare sempre

attento nello svolgere il proprio lavoro al meglio.

In più, la standardizzazione, propria di Taylor e di Ford, è riscontrabile anche all'interno del

McDonald's, in quanto, essendo strutturata in franchising, in ogni angolo del mondo offrirà ai propri

clienti il medesimo servizio, utilizzando stesse materie prime, stessi tempi e tipi di cottura, stessa

commercializzazione (confezione, immagine, servizio), soddisfando in tal modo le aspettative da parte

dei consumatori.

Per cui, di qualsiasi McDonald's si tratti, il cliente sa di poter contare sugli stessi menù, sulla stessa

accoglienza, sugli ambienti standard, ecc...

Altro aspetto che aumenta e risponde alla prevedibilità di McDonald's, è la presenza di una divisa

obbligatoria per gli addetti e di un corso di formazione, che ha lo scopo di uniformare per quanto

possibile, le conoscenze dei responsabili del gruppo, che si rifletteranno sull'andamento dei singoli

ristoranti.

E fu così che venne creata l'Hamburger University (con laurea in Hamburgerologia) ad Oak Brook,

dove gli studenti (manager e licenziatari McDonald's), devono dimostrare di conoscere ogni dettaglio

teorico e pratico nella conduzione di un ristorante.

Apprenderanno tutto il necessario, dalla pulizia del locale alla gestione del magazzino, dalla

programmazione di bilancio ai rapporti con i dipendenti.

Questo permette, ad esempio, ad un manager di Pechino, di utilizzare gli stessi strumenti pratici e

teorici utilizzati da un manager genovese, che a sua volta sarà in linea con quelli di un manager New

Yorkese.

Lo standard, però, non riguarda esclusivamente le modalità con le quali svolgere il proprio lavoro, ma

anche le stesse materie prime utilizzate, e quindi, come già detto, in qualsiasi McDonald's si deciderà di

entrare, l'hamburger avrà un peso di 1,6 once ed un diametro di 3,75 pollici, le patatine devono avere

uno spessore di 9/32 di pollice ed ogni bicchiere deve avere uno specifico numero di cubetti di

ghiaccio, ad esempio, quello da 0,25 l deve contenerne 5/6.

Per semplificarle, standardizzarle, meccanizzarle, velocizzarle e controllare le azioni dei dipendenti,

sono state introdotte all'interno del mondo McDonald's appositi macchinari.

E quindi, il dosatore di bibite si arresterà automaticamente quando il bicchiere è pieno, la friggitrice

avvertirà quando le patatine sono croccanti, la cassa effettuerà i calcoli al posto dell'operatore, tirando

una leva fino in fondo fuoriuscirà la porzione esatta di gelato, e potremmo continuare così per la

stragrande maggioranza di prodotti McDonald's.

Passiamo ora a definire la struttura su cui il personale è fondato.

Ovviamente vi sono ruoli e scale gerarchiche prestabilite.

La strutturazione di un gruppo in ruoli e status, dà infatti prevedibilità al gruppo stesso determinandone

l'ordine, in quanto permette la suddivisione dei compiti necessari al raggiungimento dell'obiettivo. 11

Con ruolo, si intende l'insieme di norme e aspettative che convergono su un individuo e che porta

quest'ultimo a tenere un particolare comportamento.

Ogni ruolo all'interno di un gruppo, in questo caso lavorativo, è fondamentale e finalizzato al

raggiungimento del suo scopo.

Se un membro non svolge il proprio ruolo correttamente, questo danneggia l'intero gruppo: è

necessario, quindi, rispondere alle aspettative altrui.

In ogni gruppo, è poi necessaria la figura del leader, che è colui che lo guida al raggiungimento degli

obiettivi e che maggiormente influenza i membri di questo. Vi è sempre un leader formale, che è colui

che è incaricato ufficialmente, ma se non ottiene tale riconoscimento dai propri collaboratori, questi

sono spinti ad assegnare spontaneamente questo ruolo ad un altro membro del gruppo (leader naturale).

Le funzioni del leader si possono dividere in: strumentale ed emozionale.

La prima riguarda tutte le attività che lo portano a trasmettere al gruppo ciò che deve fare, quali devono

essere i tempi e le modalità, ecc...

La seconda, si riferisce tutte quelle attenzioni che un leader può dare ai rapporti interpersonali, a come

questo può incoraggiare e sostenere i suoi collaboratori e a tutte quelle attività che possono facilitare la

soluzione dei conflitti che possono nascere all'interno di un organizzazione.

Vi possono essere tre stili di conduzione dei gruppi:

un primo, autoritario; leader che ottiene risultati buoni in tempi molto rapidi. I componenti del gruppo

hanno un atteggiamento meno creativo in quanto lui tende a dare frequenti comandi senza dare alcuna

spiegazione in merito. I membri, così, saranno portati all'aggressività a causa dell'eccessiva pressione

esercitata su di loro. Nel lungo tempo produce però risultati qualitativamente e quantitativamente

inferiori rispetto a quelli a cui giunge un leader democratico.

Quest'ultimo mira alla partecipazione attiva di tutti i membri, crea un clima collaborativo che fa

emergere la creatività dei componenti e per raggiungere un risultato ottimale impiega più tempo

rispetto ad un leader autoritario, in quanto, appunto, tutti sono chiamati a contribuire. E' poi molto

attento al benessere del gruppo, partecipa attivamente alla vita di questo, favorisce le discussioni e le

decisioni e ricambia la fiducia datagli.

Infine vi è il leader permissivo (o laissez-faire) che esercita meno pressione sui membri del proprio

gruppo e quindi questi si riterranno più indipendenti. Egli aiuterà su richiesta, è amichevole e distaccato

e lascia ampia libertà ai propri collaboratori. Non avere una guida genera, però, nei membri

un'aggressività simile a quella a cui porta un leader autoritario. La differenza tra i due, sta nel fatto che,

per il secondo, è maggiormente complesso rendere concrete le varie proposte emerse..

Il leader migliore è colui che tiene insieme tutte le strategie sapendo quale attivare a seconda del

contesto e della situazione in cui è calato.

Quello presente in ogni ristorante McDonald's è chiamato Direttore, ed è colui che definisce il piano di

sviluppo dei manager, presenzia alle ispezioni degli organi istituzionali ai vari livelli, si occupa più in

generale di coordinare tutte le attività dei collaboratori del punto vendita.

Procedendo in scala gerarchica sono presenti un Vice-Direttore che definisce il piano degli orari dei

manager, ma si occupa più in generale di coordinare tutte le attività dei punti vendita, seguendo le

indicazioni fornite dal Direttore, in merito a politiche aziendali e di sviluppo.

Chi invece si occupa della formazione dello Swing Assistant, è l'Assistant Manager, colui che sviluppa

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niobe

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Docente: Non --
Università: Molise - Unimol
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher niobe di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Molise - Unimol o del prof Non --.

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