Riassunto esame Organizzazione Aziendale e dei Servizi, prof. Nicamulli, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

Capitolo 2 – Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

I top manager di un'organizzazione forniscono ad essa una direzione, cioè stabiliscono obiettivi e formulano piani affinché essa raggiunga le finalità per cui è stata creata. Si definisce obiettivo organizzativo uno stato desiderato (risultato, punto di arrivo) che l’organizzazione cerca di raggiungere. La scelta degli obiettivi organizzativi e delle strategie per raggiungerli ha influenza sulla progettazione organizzativa. Le scelte dei manager hanno un impatto straordinario sull’efficacia dell’organizzazione e ne determinano, in larga misura, il successo. In sintesi, la responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione e il suo adattamento ai cambiamenti ambientali. I manager di livello intermedio hanno le stesse responsabilità a livello delle singole unità organizzative che dirigono.

Fasi principali del ruolo del top management

• Analisi dell’ambiente esterno – Si ricercano:
  • Le opportunità;
  • Le minacce;
  • Il livello di incertezza;
  • Il grado di disponibilità delle risorse.
• Analisi dell’ambiente interno – Si ricercano:
  • I punti di forza e quelli di debolezza;
  • Gli stili dei leader;
  • I livelli delle performance passate.
• Direzione strategica
  • Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali;
  • Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie competitive.
• Progettazione organizzativa
  • Consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico;
  • Quindi è usata per implementare obiettivi e strategie;
  • È determinante per il successo dell’organizzazione;
  • Serve a determinare la struttura dell’organizzazione, la tecnologia, le politiche per le risorse umane, la cultura di riferimento e i collegamenti interorganizzativi.
• Risultati di efficacia
  • Viene valutata l’efficacia degli sforzi organizzativi, cioè viene misurato il grado di conseguimento degli standard desiderati.
  • La misurazione delle performance fornisce un feedback all’ambiente interno (come visto le performance passate sono considerate nell’individuazioni di nuovi obiettivi e strategie).

Il progetto strategico comporta che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente.

Missione e vantaggio competitivo

• Missione (mission) – Definisce l’obiettivo generale di un’organizzazione e ne riassume la visione, i valori condivisi e la ragione d’essere. Il suo scopo principale è comunicare ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalità dell’organizzazione. In sintesi, la missione comunica la legittimazione agli stakeholder interni ed esterni. A volte la missione è indicata col termine “obiettivi ufficiali” in quanto essa è riferita a dichiarazioni formali. Spesso la mission è messa per iscritto in un manuale di linee guida o nel report annuale.
• Vantaggio competitivo – Il vantaggio competitivo si riferisce ai tratti che distinguono un’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze del mercato. Lo scopo generale del progetto strategico è appunto quello di aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo. I manager ricercano nuove aperture competitive cercando di capire di quali nuove capacità l’organizzazione ha bisogno.
• Competenza distintiva – Si parla di competenza distintiva relativamente a ciò che l’organizzazione sa fare particolarmente bene rispetto ai suoi concorrenti. Quando i top manager riescono a individuare le attività in cui l’organizzazione riesce meglio, possono costruire una strategia adeguata attorno ad esse.

Gli obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi sono obiettivi espressi in termini di risultati cercati attraverso le concrete procedure operative dell’organizzazione. Essi spiegano cosa concretamente l’organizzazione sta cercando di fare. Gli obiettivi operativi tipici sono:

• Performance generale – Nel caso di organizzazioni a scopo di lucro, essa è rappresentata tipicamente dalla redditività (espressa, ad esempio, in termini di utile netto o di utile per azione). Altri obiettivi che rientrano nella performance generale possono essere la crescita e il volume di output. Per le organizzazioni non profit (servizi sociali e sindacati) la performance generale è relativa alla erogazione di servizi ai clienti entro i vincoli posti dal budget.
• Risorse – Si tratta di obiettivi operativi che riguardano l’acquisizione di risorse materiali e finanziarie dall’ambiente esterno.
• Mercato – Questi obiettivi riguardano la quota e la posizione di mercato che l’organizzazione intende conseguire. Sono in larga misura di competenza dell’unità di marketing.
• Sviluppo del personale – Questi obiettivi riguardano la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita dei dipendenti.
• Produttività – Sono obiettivi che riguardano l’ammontare di output ottenuto grazie all’impiego delle risorse disponibili. Gli obiettivi di produttività sono formulati, ad esempio, in termini di “costo per unità produttiva”, “unità prodotte per dipendente”, ecc.
• Innovazione e cambiamento – Questi obiettivi si riferiscono alla flessibilità interna e alla prontezza dell’organizzazione nell’adattarsi agli ambienti improvvisi e inaspettati dell’ambiente.

Confronto tra obiettivi operativi e obiettivi ufficiali

Gli obiettivi ufficiali stabiliscono il fine generale dell’organizzazione, gli obiettivi operativi rappresentano i suoi compiti principali. Gli obiettivi ufficiali legittimano l’organizzazione, gli obiettivi operativi sono più espliciti e definiti con precisione. Obiettivi operativi ben definiti ed ambiziosi aiutano a motivare i dipendenti e a fornire chiari standard per la rilevazione e valutazione dei risultati.

Le strategie

Il termine “strategia” deriva dal greco e significa “l’arte che genera”, cioè la capacità di giungere a una visione di insieme che consente di prendere decisioni migliori. I primi esempi di strategia sono relativi al campo militare, nel quale la strategia è lo schema che pianifica e dirige le operazioni militari su larga scala. Una strategia è un piano di interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. La strategia si occupa del successo. Essa:

• Definisce la direzione;
• Fornisce coerenza e unicità alle azioni e alle decisioni;
• Focalizza gli sforzi;
• Definisce il profilo dell’organizzazione.

Le forze e le strategie competitive di Porter

Porter ritiene che i manager possano formulare una strategia che renda più redditizia e meno vulnerabile l’organizzazione, quando riescono a comprendere le 5 forze che agiscono nell’ambiente competitivo e determinano la posizione dell’organizzazione rispetto ai suoi concorrenti:

• Entranti potenziali – La minaccia di nuovi entranti in un settore può costringere le organizzazioni già consolidate a mantenere bassi i prezzi o ad aumentare gli investimenti. La minaccia di nuovi entranti in un settore dipende in larga misura dalla quantità e dall’entità delle barriere all’entrata, come, ad esempio, l’entità degli investimenti richiesti.
• Potere dei fornitori – Fornitori grandi e potenti sono in grado di imporre all’organizzazione prezzi più alti, di ridurre i servizi offerti e di trasferire i costi sui propri clienti. La concentrazione dei fornitori e la disponibilità di sostituti sono fattori significativi nel determinare il potere dei fornitori stessi.
• Potere dei clienti – Compratori potenti possono spingere i prezzi al ribasso, richiedere migliori servizi o migliore qualità e far crescere i costi per l’organizzazione fornitrice.
• Minaccia di prodotti sostitutivi – Il potere dei prodotti alternativi o sostitutivi a quelli forniti dall’organizzazione può essere influenzato da variazioni di prezzo, nuove tecnologie e altri mutamenti dell’ambiente.
• Rivalità tra concorrenti – La rivalità tra i concorrenti è determinata, oltre che dai quattro fattori precedenti, anche dal prezzo e dalla differenziazione dei prodotti praticata dall’organizzazione. Porter parla di “battaglia pubblicitaria” per descrivere la lotta tra organizzazioni rivali nello stesso settore.

Secondo Porter, un’organizzazione per guadagnare un vantaggio competitivo all’interno di queste 5 forze può adottare una delle seguenti strategie competitive:

• Strategia di differenziazione – Le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi da quelli dei competitori all’interno dello stesso settore. Per adottare una strategia di questo tipo, l’organizzazione necessita di solide capacità di marketing e di dipendenti creativi ai quali fornire tempo e risorse per sviluppare innovazioni. Questa strategia riguarda di norma settori in cui la clientela non dà particolare importanza al prezzo. La differenziazione può ridurre la rivalità tra concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi.
• Strategia della leadership di costo – Adottando questa strategia, l’organizzazione cerca di aumentare la quota di mercato mantenendo bassi i costi. L’organizzazione ricerca in modo aggressivo l’efficienza. Sebbene costi bassi non implichino per forza prezzi bassi, spesso le organizzazioni che adottano questa strategia riescono anche a praticare prezzi ridotti ai propri clienti. La posizione di leadership dei costi comporta che l’organizzazione riesca a conseguire profitti più alti rispetto ai concorrenti. Se nel settore dovessero entrare nuovi concorrenti o prodotti sostitutivi, l’organizzazione a basso costo si trova in vantaggio nel prevenire perdite di quote di mercato.
• Strategia di focalizzazione – L’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di clienti. L’organizzazione potrà ricercare la differenziazione del prodotto o un vantaggio di costo operando nell’ambito di un mercato ristretto.

Le strategie delineate da Porter possono essere riassunte schematicamente considerando le combinazioni possibili tra l’ampiezza dell’ambito competitivo (ampio, cioè formato da molti segmenti di clientela, o ristretto, formato da un segmento unico o da pochi segmenti) e il vantaggio competitivo, che può essere ricercato attraverso il contenimento dei costi o l’offerta di prodotti o servizi unici. Avremo allora 4 possibilità:

• Se l’organizzazione opera in un ambito competitivo ampio e ricerca il contenimento dei costi, allora la strategia adeguata è quella della leadership di costo (esempio: Ryanair).
• Se l’organizzazione, operando in un ampio ambito competitivo, punta sull’offerta di prodotti unici, allora la strategia adeguata sarà quella della differenziazione (esempio: Apple);
• Se l’organizzazione opera in un ambito competitivo ristretto e mira al contenimento dei costi avremo una strategia di leadership di costo focalizzata (esempio Edward Jones Investment);
• Se l’organizzazione opera in un ambito competitivo ristretto e mira all’unicità del prodotto, la strategia adottabile sarà quella della differenziazione focalizzata (esempio Puma).

La tipologia strategica di Miles e Snow

Miles e Snow considerano l’ipotesi, la cui validità è stata verificata dai ricercatori, che i manager cerchino di formulare strategie competitive considerando le caratteristiche dell’ambiente esterno. Le quattro strategie che essi hanno evidenziato sono:

• Strategia di esplorazione – Essa consiste nell’innovare, assumere nuovi rischi e ricercare opportunità di crescita. È una strategia che si adatta ad ambienti dinamici e in crescita. L’obiettivo della creatività è considerato più importante di quello dell’efficienza.
• Strategia difensiva – Presenta caratteristiche opposte rispetto alla precedente. Essa riguarda la stabilità: l’organizzazione cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza puntare alla crescita o all’innovazione. L’organizzazione che adotta questa strategia opera in un settore in declino o in un ambiente stabile. Gli obiettivi riguardano l’efficienza interna e il controllo: si mira ad offrire prodotti affidabili e di qualità alla clientela attuale.
• Strategia analitica – Attraverso questa strategia l’organizzazione cerca di mantenere un livello stabile di attività cercando però contemporaneamente l’innovazione alla periferia. È una strategia che si colloca in posizione intermedia tra le due precedenti. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili e in questo ambito verrà perseguita l’efficienza; altri prodotti verranno invece indirizzati verso ambienti nuovi e dinamici dove la crescita è possibile.
• Strategia reattiva – È sbagliato chiamarla strategia. Chi adotta questo approccio risponde alle minacce e alle opportunità ambientali caso per caso. Il management non possiede piani a lungo termine ben definiti e l’organizzazione non ha una missione ben definita. Sebbene in alcuni casi questo approccio possa essere efficace, esso può portare l’organizzazione alla rovina.

Fattori che possono influire sulla struttura organizzativa

La struttura organizzativa è il risultato di numerose contingenze (= circostanze, fattori):

• Ambiente – Se l’ambiente è stabile, l’organizzazione può avere una struttura tradizionale basata sul controllo verticale, l’efficienza e la specializzazione. Se l’ambiente è dinamico e soggetto a rapidi cambiamenti, sarà più adeguata una struttura flessibile, con forte collaborazione orizzontale (lavoro in gruppo).
• Dimensioni e ciclo di vita – Le organizzazioni giovani e di piccole dimensioni sono generalmente informali e hanno un basso grado di divisione del lavoro. Le organizzazioni di grandi dimensioni hanno un alto grado di divisione del lavoro e numerose regole anche scritte (struttura formale).
• Tecnologia – Se l’organizzazione si avvale di una tecnologia di produzione di massa (esempio linea tradizionale per l’assemblaggio delle auto), l’organizzazione dovrà basarsi sull’efficienza, la formalizzazione, la specializzazione, accentramento del processo decisionale. Un’attività basata su tecnologie moderne, esempio l’e-commerce, ha bisogno di una struttura informale e flessibile.
• Cultura – Anche i valori di fondo che definiscono l’organizzazione hanno influenza sulla sua struttura organizzativa.
• Strategie – Ci soffermiamo ad illustrare in modo più dettagliato l’influenza che la strategia adottata dall’organizzazione ha sulla struttura organizzativa.
  • Se consideriamo le strategie competitive di Porter notiamo che:
    • Strategia della differenziazione: la struttura organizzativa dovrà essere basata sulla flessibilità e sui collegamenti orizzontali; l’orientamento sarà verso l’apprendimento (learning organization); grandi spazi dovranno riguardare la ricerca e un sistema di premi dovrà considerare la creatività dei dipendenti.
    • Strategia della leadership di costo: l’orientamento sarà verso l’efficienza, il controllo sarà centralizzato, le procedure operative standardizzate, ai dipendenti saranno affidati compiti di routine e limitata responsabilità.
  • Considerando le tipologie strategiche di Miles e Snow, avremo:
    • Strategia di esplorazione: orientamento all’apprendimento, grandi spazi per la ricerca, struttura flessibile.
    • Strategia di difesa: orientamento all’efficienza, autorità centralizzata, enfasi sull’efficienza (mantenimento di bassi costi), bassa responsabilità dei dipendenti.
    • Strategia analitica: bilanciamento tra efficienza e apprendimento, produzione efficiente per le linee di prodotto consolidate, creatività e assunzione di rischi per le linee innovative.
    • Strategia di reazione: nessun chiaro approccio organizzativo. La struttura organizzativa può cambiare bruscamente in base alle necessità del momento.

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

I manager necessitano di determinare adeguati indicatori da misurare per valutare l’efficacia (= grado di raggiungimento degli obiettivi sia ufficiali che operativi) delle organizzazioni. A questo proposito esistono diversi approcci:

• Approcci tradizionali alla misurazione dell’efficacia riguardano la misurazione di indicatori legati all’output, input e attività interne.
  • Approccio degli obiettivi che consiste nell’individuare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel misurare il grado del loro raggiungimento. Gli indicatori monitorati sono:
    • La redditività (i profitti ottenuti);
    • La quota di mercato;
    • La crescita (variazione delle vendite e dei profitti);
    • La responsabilità sociale (considerazione degli interessi dell’intera società);