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Le aziende che utilizzano questo tipo di struttura sono caratterizzate da linee di prodotto

mature e tecnologie stabili. Esse possono produrre i beni a basso costo all’interno dei singoli

paesi e presentano necessità diverse in ognuno di essi riguardo al marketing e alle vendite.

Questa struttura si è particolarmente sviluppata come conseguenza della crescita delle

organizzazioni di servizi che, per loro natura, devono essere prodotti a livello locale.

I problemi sono collegati all’autonomia di cui gode ogni divisione regionale. La

pianificazione su scala globale risulta difficile.

Risulta difficile trasferire nuove tecnologie e prodotti domestici ai mercati

internazionali e, d’altra parte, risulta anche difficile introdurre rapidamente nei mercati

domestici prodotti sviluppati esternamente.

4) Struttura globale a matrice (adeguata in presenza di spinta alta sia verso la

standardizzazione globale che verso la reattività nazionale)

La struttura a matrice, in generale, offre la possibilità di ottenere un coordinamento sia orizzontale

che verticale contemporaneamente lungo due dimensioni.

La struttura globale a matrice si caratterizza rispetto a quella locale per le elevate distanze

geografiche e per il fatto che il coordinamento risulta più complesso.

La matrice funziona al meglio quando la pressione sui processi decisionali bilancia gli

interessi relativi sia alla standardizzazione del prodotto sia alla localizzazione

geografica e quando il coordinamento per la condivisione delle risorse ha un ruolo

importante.

5) Struttura globale ibrida o mista

Nel mondo reale molte aziende multinazionali utilizzano due o più strutture diverse o alcuni

dei loro elementi.

Tali strutture ibride sono tipiche degli ambienti instabili.

La sfida organizzativa globale

I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale affrontano una sfida difficile:

o trovare i modi adeguati per sfruttare al meglio le opportunità presentate dall’espansione globale.

Le tre componenti principali della sfida organizzativa globale sono:

o 1) l’aumento della complessità e della differenziazione

L’affrontare l’ambiente internazionale comporta l’aumento della complessità sia interna

che esterna.

E’ infatti necessario creare una struttura adatta a operare in paesi che differiscono in

termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici, norme legislative, cultura, ecc.

38

Inoltre, la domanda dei consumatori tende a differenziarsi nel senso che essi chiedono

beni e servizi che soddisfino le necessità e le preferenze locali.

Si tratta di situazioni che normalmente comportano una maggiore complessità

all’interno dell’organizzazione, in quanto, per farvi fronte, le organizzazioni possono

prevedere molte posizioni e unità specializzate per gestire specifici settori ambientali.

2) l’esigenza di integrazione

Man mano che le organizzazioni diventano sempre più differenziate con una varietà di

prodotti, divisioni e unità sparse in numerosi paesi, i manager devono intervenire

sull’integrazione (= qualità della collaborazione tra le unità organizzative).

Il problema diventa come raggiungere il coordinamento e la collaborazione necessari

affinché una organizzazione globale possa beneficiare delle economie di scala, delle

economie di gamma e dei minori costi di produzione legati all’espansione

internazionale.

3) il trasferimento della conoscenza e dell’innovazione

Si tratta di imparare dalle esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare

una conoscenza organizzativa globale.

Le unità organizzative acquisiscono le abilità e le conoscenze necessarie per gestire le

sfide ambientali che sorgono in un determinato luogo. Siccome molte di queste

conoscenze sono importanti anche per molti altri paesi, è necessario che le organizzazioni

realizzino meccanismi per il trasferimento delle conoscenze all’interno dell’azienda globale.

Questa condivisione di conoscenze può essere particolarmente problematica per diversi

motivi:

a) mancanza di fiducia reciproca tra persone che operano in paesi diversi;

b) barriere linguistiche, differenze culturali e distanze geografiche;

c) i manager non sempre colgono l’importanza dell’integrazione organizzativa e

mirano a tutelare gli interessi della propria divisione;

d) le divisioni possono considerare le innovazioni e le conoscenze come una fonte di

potere per mantenere una posizione importante nell’organizzazione;

e) gran parte delle conoscenze non può essere scritta e quindi non è facile da condividere.

Meccanismi di coordinamento globale

 Costituzione di team di lavoro globali

I team globali (o team transnazionali) sono gruppi di lavoro composti da membri provenienti da

nazioni diverse e con molteplici competenze e il cui operato è al servizio di molti paesi.

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Possiamo individuare due tipi di team:

1) team interculturali, i cui membri provengono da paesi diversi e si incontrano di

persona;

2) team globali virtuali, i cui membri rimangono in luoghi diversi e comunicano

per via telematica.

I team globali:

aiutano le aziende ad affrontare la sfida della differenziazione, consentendo una maggiore

o reattività locale grazie alla condivisione delle conoscenze necessarie;

aiutano le aziende ad ottenere vantaggi di costo a livello regionale o mondiale;

o contribuiscono a un processo continuo di apprendimento e trasferimento della conoscenza.

o

E’ comunque importante ricordare che costituire team globali efficienti non è facile.

 Pianificazione centrale

La sede centrale dell’organizzazione può svolgere un ruolo attivo nella pianificazione,

programmazione e controllo in modo che le parti geograficamente disperse lavorino insieme

nella stessa direzione.

Nelle aziende globali, in assenza di una forte leadership, è possibile che divisioni con alta

autonomia si comportino come aziende indipendenti.

I piani, i programmi e le procedure formali possono contribuire a garantire una maggiore

comunicazione tra unità distanti al fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi in modo efficiente.

 Espansione dei ruoli di coordinamento

Le organizzazioni possono modificare la struttura dell’organizzazione per ottenere maggiore

coordinamento e collaborazione.

Si può procedere all’ampliamento del ruolo dei manager funzionali in modo da affidare loro la

responsabilità di coordinare le attività che si svolgono nei diversi paesi.

Un altro ruolo di coordinamento è il coordinatore di network per il coordinamento delle

informazioni e delle attività relative ai principali clienti.

Spesso i top manager incoraggiano e supportano i network e le relazioni informali per garantire il

flusso delle informazioni in tutte le direzioni.

I sistemi valoriali nazionali

Gli studi effettuati hanno evidenziato come numerose dimensioni dei sistemi valoriali nazionali

o variano ampiamente tra paesi.

Sotto questo punto di vista sono due le dimensioni che hanno un forte impatto all’interno

o delle organizzazioni: 40

• distanza dal potere che implica l’accettazione di disuguaglianze in termini di potere

tra istituzioni, organizzazioni e persone.

• Avversione all’incertezza che implica che i membri dell’organizzazione non si

sentono a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e ambiguità.

Nei paesi ad elevata distanza dal potere, le organizzazioni tendono ad essere più gerarchizzate e

o centralizzate. Le organizzazioni dei paesi caratterizzati da bassa distanza dal potere sono

decentralizzate.

Una bassa tolleranza verso l’incertezza si traduce normalmente nella preferenza per il

o coordinamento attraverso regole e procedure. Le organizzazioni che operano in paesi dove è alta

la tolleranza all’incertezza hanno in genere meno regole e sistemi formali.

Tre approcci nazionali al coordinamento e al controllo

Il controllo centralizzato nelle aziende giapponesi

o Nella loro espansione sul mercato internazionale, le aziende giapponesi hanno sviluppato

prevalentemente meccanismi di coordinamento basati sulla centralizzazione.

I top manager delle sedi centrali dirigono e controllano attivamente le attività all’estero, che

hanno l’obiettivo principale di realizzare le strategie comunicate dalla sede centrale.

La centralizzazione, in particolare quando l’organizzazione diventa di grandi dimensioni,

presenta l’inconveniente di sovraccaricare la sede centrale e rallentare il processo

decisionale.

• L’approccio al decentramento delle aziende europee

Nel caso delle aziende europee, le unità internazionali tendono a godere di indipendenza e

autonomia decisionale rispetto alla sede centrale.

La gestione formale e i sistemi di controllo riguardano principalmente il controllo finanziario,

meno quello tecnico ed operativo.

In un approccio decentralizzato, ogni unità organizzativa si concentra sul proprio

mercato locale e ciò permette all’azienda di rispondere al meglio a molteplici esigenze.

Può però risultare difficile garantire la condivisione degli obiettivi e dei valori da parte di

aziende globali di grandissime dimensioni.

• Gli Stati Uniti: coordinamento e controllo attraverso la formalizzazione

Le aziende con sede centrale negli USA hanno delegato la responsabilità alle divisioni

internazionali, pur mantenendo il controllo generale dell’impresa attraverso avanzati sistemi di

controllo di gestione e lo sviluppo di staff di specialisti nelle sedi centrali.

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Questo approccio comporta una quantità maggiore di personale nella sede centrale con

conseguente aumento dei costi generali.

Il modello transnazionale

• Il modello transnazionale è il tipo più avanzato di organizzazione internazionale che si

rivela particolarmente utile per le organizzazioni di grandi dimensioni presenti in molti

paesi.

• Questo modello cerca di raggiungere contemporaneamente gli obiettivi propri dell’efficienza

globale, della reattività nazionale e dell’apprendimento globale.

• In base a questo modello si cerca di creare un network integrato di singole attività che sono tra

loro collegate per raggiungere gli obiettivi multidimensionali dell’organizzazione complessiva.

• Le caratteristiche che distinguono l’organizzazione transnazionale dalle altre forme di

organizzazione globale sono:

1) Le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate

collegate tra loro attraverso relazioni di interdipendenza.

Tali interdipendenze incoraggiano una condivisione collaborativa di informazioni e risorse.

2) Le strutture sono flessibili e sempre mutevoli.

Il modello transnazionale può decentrare alcune funzioni in un paese e altre in un paese

diverso, e al tempo stesso decentrare altre funzioni all’interno delle numerose sedi disperse

geograficamente.

3) I manager delle sussidiarie avviano strategie ed innovazioni che diventano strategie per

l’intera azienda.

4) L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura

aziendale, la condivisione dei valori e dello stile di gestione, piuttosto che mediante strutture

e processi formali.

CAPITOLO 7 - Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

 Tecnologia = processi, tecniche, macchinari e azioni usate per trasformare gli input

organizzativi (materiali, idee) in output (prodotti e servizi).

 Core technology di una organizzazione = processo di lavoro direttamente correlato alla

missione dell’organizzazione (esempio: l’insegnamento in una scuola).

 Tecnologia ausiliaria = processo che, pur essendo importante per l’organizzazione, non è

direttamente correlato alla sua missione fondamentale.

Le aziende manifatturiere

 Le aziende manifatturiere (industrie) si occupano della trasformazione delle materie prime

(risorse materiali ricavabili in natura) in prodotti finiti.

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 Le tecnologie manifatturiere comprendono i processi tradizionali e le applicazioni

contemporanee (produzione flessibile e produzione snella)

Processi manifatturieri tradizionali

 Uno studio ampio e significativo sulle tecnologie manifatturiere fu condotto, negli anni

Cinquanta, dalla studiosa di management inglese Joan Woodward che predispose una scala

che classifica le aziende in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero.

 Per complessità tecnica si intende il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero.

 Un’alta complessità tecnica comporta che la maggior parte del lavoro sia svolta dalle macchine,

bassa complessità tecnica implica invece che il lavoro dell’uomo ha un ruolo preponderante nel

processo produttivo.

 Si individuano così tre tecnologie di base:

1) produzione a piccoli lotti e unitaria – L’azienda produce su commessa, cioè la produzione

è svolta per soddisfare specifiche necessità dei clienti. La produzione a piccoli lotti si basa

prevalentemente sul fattore umano.

2) produzione a grandi lotti e di massa – Si tratta di un processo manifatturiero caratterizzato

dalla produzione di parti standardizzate. L’output del processo è destinato al magazzino, dal

quale si prelevano gli ordini ricevuti. (esempio: produzione di automobili).

3) Produzione a processo continuo – L’intero processo è automatizzato e non è distinguibile

un inizio e una fine del processo stesso. Il processo è controllato automaticamente e i

risultati sono prevedibili. (esempi: impianti chimici, nucleari, aziende farmaceutiche.

 Le tecnologie di produzione unitaria e a processo continuo richiedono dipendenti altamente

qualificati e un sistema di gestione di tipo organico.

 La produzione di massa è standardizzata e routinaria, necessita di dipendenti meno qualificati, è

di tipo meccanico (presenza di compiti standardizzati e procedure formalizzate).

 Strategia, struttura e tecnologia devono essere allineate, specialmente in condizioni di

rapido cambiamento ambientale.

 Non adottare nuove tecnologie idonee a supportare la strategia, o adottare una nuova tecnologia

e non riuscire a modificare la strategia per renderla coerente, può avere come effetto scarse e

deludenti prestazioni.

Le applicazioni contemporanee ai processi produttivi manifatturieri

 La produzione manifatturiera oggi avviene con l’uso delle tecnologie informatiche che hanno

rivoluzionato i tipi di produzione manifatturiera.

 Due significative applicazioni contemporanee della tecnologia manifatturiera sono:

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1)La produzione flessibile

 La maggior parte delle industrie manifatturiere usa tecnologie quali robot, tecnologie wireless e

software specifici per la progettazione del prodotto.

 I più recenti impianti automatizzati sono noti come sistemi manifatturieri flessibili (FMS).

 I sistemi manifatturieri flessibili sono il risultato di tre sottocomponenti:

1) Computer-aided design (CAD);

2) Computer-aided manufacturing (CAM);

3) Sistema informativo integrato: il sistema informativo collega tra loro tutti gli aspetti

dell’azienda (dalla contabilità, agli acquisti, al marketing, ecc).

 Il vantaggio della produzione flessibile è che prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano

liberamente in base alle esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio stessa, senza provocare

rallentamenti nel processo.

2) La produzione snella

 La produzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo

produttivo, adottando un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per

ridurre lo spreco e migliorare la qualità.

 La produzione snella prevede gli stessi elementi tecnologici della produzione flessibile, ma

ruota attorno alle persone e non ai macchinari o ai software.

 Essa richiede una cultura organizzativa che supporti l’attiva partecipazione dei dipendenti,

un’ottica di qualità e la focalizzazione sul cliente.

Tecnologia “core” per i servizi a livello organizzativo

 Un importante cambiamento che si è verificato negli ultimi anni è il grande sviluppo del

settore dei servizi.

 Le organizzazioni per la produzione di servizi hanno come obiettivo primario la produzione e la

fornitura di servizi (esempi: istruzione, assistenza sanitaria, trasporto, ecc.).

 Un servizio è:

1) un prodotto intangibile;

2) la produzione e il consumo avvengono simultaneamente;

3) le aziende che producono servizi sono ad alta intensità di lavoro e di conoscenza

(necessitano di molti dipendenti dotati di conoscenze specialistiche adeguate);

4) la sua offerta richiede l’interazione diretta cliente - dipendente, ciò comporta l’elevata

importanza dell’elemento umano;

5) la sua qualità è percepita e non può essere misurata direttamente;

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6) è generalmente richiesto un rapido tempo di risposta (un servizio deve essere fornito

quando il cliente ne ha bisogno);

7) il luogo della sua erogazione è particolarmente importante.

 Le organizzazioni che producono servizi hanno sempre puntato ad offrire un output

personalizzato, cioè a fornire esattamente il servizio che ogni cliente desidera e di cui ha

bisogno.

 Col passare del tempo le aspettative dei clienti relativamente a ciò che costituisce un buon

servizio sono salite. Questa tendenza ha comportato che numerose organizzazioni che

producono servizi hanno finito col prendere esempio dalle imprese manifatturiere riguardo,

in particolare, all’applicazione del pensiero snello.

Progettare le organizzazioni di servizi

 Le tecnologie per i servizi devono considerare fondamentalmente la necessità primaria

della vicinanza del nucleo tecnico alla clientela.

 I ruoli di confine sono poco utilizzati.

 Un’organizzazione che produce servizi non ha bisogno di raggiungere grandi dimensioni, le

sue maggiori economie vengono realizzate attraverso la disaggregazione in piccole unità

situate in luoghi vicini ai clienti.

 Le competenze dei dipendenti del nucleo tecnico devono essere elevate: essi hanno

bisogno di conoscenza e consapevolezza sufficienti per gestire direttamente i problemi

posti dal cliente.

 Il processo decisionale è normalmente decentrato e il livello di formalizzazione è basso.

 I dipendenti godono di una certa libertà e discrezionalità nello svolgimento delle proprie

funzioni.

Tecnologia ausiliaria a livello di unità

 E’ utile considerare anche le tecnologie usate nell’ambito delle unità organizzative ausiliarie

e il loro rapporto con la struttura complessiva dell’organizzazione.

 Il modello che ha avuto maggiore impatto è stato quello sviluppato da Charles Perrow.

 Questo modello considera due dimensioni rilevanti della tecnologia:

1) la varietà del compito – Si tratta della frequenza di eventi inattesi e nuovi che si possono

verificare nel processo di trasformazione.

Il grado di varietà è alto quando gli individui incontrano un gran numero di situazioni

inattese (esempio nel pronto soccorso di un ospedale).

Il grado di varietà è basso quando le esigenze lavorative sono ripetitive (esempio

tradizionale linea di assemblaggio). 45

2) l’analizzabilità delle attività di lavoro –Il processo di trasformazione è analizzabile

quando il lavoro è riducibile a singoli passi di tipo meccanico. In questo caso i dipendenti

possono seguire una precisa procedura fondata su dati e dei criteri oggettivi.

Alcuni lavori non sono invece analizzabili, nel senso che in essi si possono presentare problemi

per risolvere i quali non è possibile riferirsi a tecniche o procedure precedentemente acquisite.

In questi casi i dipendenti devono affidarsi al loro buon senso e alla loro esperienza.

 Le dimensioni di varietà e analizzabilità permettono, se considerate congiuntamente, di

individuare quattro categorie di tecnologie:

1) Tecnologie routinarie - Si caratterizzano per un basso grado di varietà del compito e per

un alto grado di analizzabilità (uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi). I

compiti sono standardizzati e formalizzati.

Esempio: linea di assemblaggio delle automobili.

2) Tecnologie artigianali – Si caratterizzano per un basso grado di varietà del compito, ma

il processo di trasformazione non è analizzabile. I compiti richiedono molta formazione

ed esperienza in quanto i dipendenti si trovano a gestire il compito anche sulla base del

buon senso e dell’intuizione. Esse sono importanti ad esempio nel campo delle arti e dello

spettacolo e della produzione di beni di lusso.

3) Tecnologie ingegneristiche – Si caratterizzano per l’alta varietà dei compiti, ma le

attività sono caratterizzate da un alto grado di analizzabilità. Rientrano in questo ambito,

ad esempio, i compiti relativi alla contabilità.

4) Tecnologie non routinarie – Presentano un alto grado di varietà dei compiti e il processo

di trasformazione non è analizzabile. Gran parte dello sforzo è dedicato all’analisi dei

problemi e sono normalmente individuabili numerose opzioni ugualmente applicabili. Il

settore delle biotecnologie è un esempio di tecnologia non routinaria.

 E’ possibile associare varietà e analizzabilità in un’unica dimensione tecnologica, indicata

come tecnologia routinaria – non routinaria.

 In generale, si nota infatti che:

1) le tecnologie con un’alta varietà tendono ad avere un basso grado di analizzabilità;

2) le tecnologie con una bassa varietà tendono ad avere un grado maggiore di analizzabilità.

 In generale, se il grado di varietà è basso mentre l’analizzabilità è alta, allora l’unità considerata

ha una tecnologia routinaria;

 Se il grado di varietà è alto e l’analizzabilità è invece bassa, allora l’unità ha una tecnologia di

tipo non routinario.

Progettazione delle unità organizzative 46

 Una volta che è stata identificata la natura della tecnologia di una unità organizzativa, è

possibile determinarne la struttura più appropriata. Schematicamente la situazione può essere

così riassunta:

1) La tecnologia routinaria è associata a:

a) struttura meccanica;

b) alta formalizzazione (compiti parcellizzati governati da procedure formali)

c) alta centralizzazione (processo decisionale affidato al management)

d) è necessaria poca formazione o esperienza sul campo;

e) span of control (= ampiezza del controllo gerarchico; dato dal numero di dipendenti

che riportano al singolo manager) ampio;

f) prevalenza di comunicazioni verticali in forma scritta.

2) La tecnologia artigianale è associata a:

a) struttura prevalentemente organica;

b) moderato livello di formalizzazione;

c) moderato livello di centralizzazione;

d) necessità di esperienze sul campo;

e) span of controllo da moderato a ampio;

f) prevalenza di comunicazioni orizzontali e di tipo verbale.

3) La tecnologia ingegneristica è associata a:

a) struttura prevalentemente meccanica;

b) moderata formalizzazione;

c) moderata centralizzazione;

d) programma formale di formazione;

e) span of control moderato;

f) comunicazioni sia in forma scritta che verbali.

4) La tecnologia non routinaria è associata a:

a) struttura organica;

b) bassa formalizzazione;

c) bassa centralizzazione;

d) sono necessarie formazione ed esperienza;

e) span of control da moderato a limitato;

f) comunicazioni prevalentemente orizzontali.

 I manager dell’organizzazione devono progettare le unità organizzative in modo che le diverse

esigenze legate alla tecnologia possano essere soddisfatte.

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 Le ricerche effettuate evidenziano come, se le caratteristiche della struttura e della

comunicazione non rispecchiano la natura della tecnologia usata, il funzionamento

dell’unità si è meno efficace.

Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità

 Interdipendenza = misura in cui le unità dell’organizzazione dipendono le une dalle altre per

risorse o materiali.

 Bassa interdipendenza: le unità possono svolgere il proprio lavoro indipendentemente le une

dalle altre.

 Alta interdipendenza: le unità devono scambiare costantemente risorse tra loro.

 James Thompson ha definito tre tipi di interdipendenza che influiscono sulla struttura

dell’organizzazione.

1) Interdipendenza generica

a) Costituisce la forma più bassa di interdipendenza tra unità diverse appartenenti

alla stessa organizzazione.

b) Ogni unità lavora in modo indipendente (esempio le filiali di una banca).

c) L’interdipendenza generica può essere associata ad una struttura divisionale.

d) I manager devono cercare di standardizzare le attività comuni delle diverse unità

in modo da rendere misurabili e confrontabili i risultati da esse ottenuti

2) Interdipendenza sequenziale

a) l’output di una unità diventa input per un’altra unità.

b) Le unità si scambiano risorse e dipendono dalle altre per ottenere buoni risultati.

c) Sono necessari meccanismi di integrazione orizzontale (esempi task force o ruoli

di integrazione).

d) E’ necessario un coordinamento tra gli impianti e le unità collegate.

e) Poiché questa interdipendenza implica un flusso di materiali a senso unico, è

necessaria una accurata attività di pianificazione e programmazione.

f) E’ richiesto un buon livello di comunicazione tra le unità per gestire i problemi

inattesi.

3) Interdipendenza reciproca

a) l’output dell’unità A costituisce l’input per l’unità B e l’output di B costituisce,

a sua volta, l’input per A.

b) Le unità devono funzionare in maniera strettamente coordinata.

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c) Si rendono necessarie frequenti comunicazioni orizzontali, favorite da team

interfunzionali o da una struttura orizzontale.

d) Si tratta dell’interdipendenza più complessa da gestire.

CAPITOLO 8 – Tecnologie dell’informazione e controllo

L’evoluzione dell’information technology

 Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni venivano

applicati alle attività produttive. Il presupposto era che tali attività potessero essere svolte con

maggiore efficienza e l’obiettivo era ridurre i costi della manodopera.

 In seguito alla sua evoluzione, l’information technology ha permesso la configurazione di:

 data warehousing (cioè grandi database che raccolgono tutti i dati relativi

all’organizzazione);

 software per la business intelligence che permettono di compiere sofisticate analisi dei

dati per migliorare le decisioni strategiche.

 I database aziendali consentono oggi sia di supportare il processo decisionale che di

rendere disponibili dati per il controllo.

I sistemi di supporto al processo decisionale dell’organizzazione

 In generale, si definisce sistema informativo di gestione (MIS) un sistema computer-based

che fornisce informazioni e supporto per i processi decisionali dei manager.

 La forma più comune di MIS è rappresentata dai sistemi informativi di reporting, che

forniscono ai manager di primo livello dei report che costituiscono un ausilio per le decisioni

operative quotidiane.

 Un sistema informativo direzionale (EIS) è un’applicazione di fascia superiore che ha il

compito di facilitare il processo decisionale ai più alti livelli di management.

I sistemi di controllo e feedback

 I sistemi di controllo di gestione comprendono le attività formalizzate basate su informazioni

per la pianificazione, la valutazione delle prestazioni, l’allocazione delle risorse e gli incentivi ai

dipendenti.

 Gli obiettivi vengono stabiliti in anticipo, i risultati vengono confrontati con gli obiettivi e le

variazioni vengono riferite ai manager perché adottino azioni correttive.

Livello e focalizzazione dei sistemi di controllo

 I manager devono prestare attenzione sia al controllo dell’organizzazione nel suo insieme sia al

controllo delle singole unità operative, dei team, ecc.

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 I sistemi di controllo che riguardano l’intera organizzazione sono:

1) La balanced scorecard – Si tratta di un sistema di controllo di gestione generale che

bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario con misure operative legate ai

fattori critici di successo dell’azienda. Un sistema di balanced scorecard comprende

quattro prospettive principali: performance finanziaria, servizio ai clienti, processi di

business interni e capacità dell’organizzazione di apprendere e di crescere.

2) Le mappe strategiche – Si tratta di una recente evoluzione della balanced scorecard e

costituisce una tecnica per il controllo delle relazioni causa-effetto.

La mappa strategica fornisce una rappresentazione visiva degli elementi determinanti

del successo dell’organizzazione e mostra i legami tra i risultati specifici conseguiti in

ciascuna area.

Le quattro aree chiave sono: apprendimento e crescita, processi interni, servizio ai

clienti, performance finanziarie.

 I sistemi di controllo che riguardano le singole unità operative sono utilizzati dai manager

dei livelli inferiori.

 Due sono gli approcci che possono essere utilizzati:

1) controllo del comportamento – Si basa sull’osservazione delle azioni dei dipendenti al fine

di accertare se essi seguono le procedure desiderate e svolgono i compiti nei modi richiesti.

2) controllo dei risultati – Si basa sul monitoraggio e la ricompensa dei risultati. In questo

caso i manager possono disinteressarsi del modo in cui il risultato viene ottenuto e quindi gli

individui godono di grande autonomia riguardo alle modalità di svolgimento dei loro

compiti.

L’information technology per il coordinamento interno

 Le tecnologie informatiche possono essere utilizzate come strumento strategico per il

coordinamento interno ed esterno.

 I principali strumenti informatici usati per il coordinamento interno sono:

1) Intranet – Si tratta di una forma molto utilizzata di rete interna all’organizzazione.

E’ un sistema informativo di proprietà dell’organizzazione che utilizza i protocolli propri

di Internet, ma che è accessibile solo alle persone che operano all’interno dell’azienda.

2) Strumenti Web 2.0 – Si tratta di strumenti quali blog, wiki e social network che si

configurano come preziosi per la collaborazione all’interno dell’organizzazione.

3) Knowledge management – Si tratta di un nuovo modo di condivisione delle risorse

intellettuali e creative all’interno dell’organizzazione.

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Per capitale intellettuale di un’azienda si intende il complesso delle sue informazioni,

della sua esperienza, delle sue conoscenze, delle sue scoperte, ecc.

In particolare, le organizzazioni necessitano di tecnologie adeguate per trasferire al proprio

interno:

 La conoscenza esplicita, cioè quella conoscenza formale e sistematica che può essere

trasmessa in forma scritta;

 La conoscenza implicita (o tacita) che si basa sull’esperienza personale, sull’intuizione

e su giudizi soggettivi.

Nell’ambito del knowledge management si possono quindi individuare due approcci:

1) il primo approccio riguarda la raccolta e la condivisione della conoscenza esplicita

che avviene attraverso l’uso di sofisticati sistemi informatici. In generale, la conoscenza

viene raccolta dagli individui che la possiedono e organizzata in documenti ai quali altri

possono accedere.

2) Il secondo approccio si focalizza sulla valorizzazione dell’esperienza e del knowhow

individuale. Lo scambio della conoscenza implicita avviene collegando le persone

fisicamente o con l’uso di media interattivi.

L’information technology per il coordinamento esterno

 Le applicazioni delle tecnologie informatiche può servire anche a rafforzare il coordinamento

esterno con i clienti, i fornitori e le altre organizzazioni.

 In generale, si chiama extranet un sistema per le comunicazioni esterne che utilizza Internet

ed è condiviso da due o più organizzazioni.

 Le extranet svolgono un ruolo cruciale nell’integrated enterprise (= organizzazione che usa

tecnologie informatiche avanzate che consentono sia il coordinamento interno che quello

esterno).

 Rientrano nell’integrated enterprise, i sistemi di supply chain management che prevedono la

gestione della sequenza di fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazione

(dall’acquisto delle materie prime alla distribuzione del prodotto ai clienti). Lo scopo di tali

sistemi è di far lavorare tutti a stretto contatto e in modo sincrono per soddisfare al meglio le

esigenze del prodotto e i tempi dei clienti.

Le relazioni con i clienti

 Per rafforzare e migliorare le relazioni con i clienti, i manager possono usare i sistemi di

gestione delle relazioni con i clienti (CRM). Tali sistemi permettono l’archiviazione in un

database di tutte le informazioni relative alla clientela e facilitano il coordinamento delle aree

delle vendite, del marketing e dei servizi ai clienti.

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Progettazione organizzativa dell’e-business

 In generale, per e-business si intende ogni attività che ha luogo tramite processi digitali su una

rete di computer. In questo senso tutte le tecnologie informatiche che abbiamo nominato

rientrano nell’e-business.

 Comunemente però per e-business si intendono i collegamenti attraverso Internet con i

clienti, i fornitori, i partner, i dipendenti, ecc.

 Le strategie di base per istituire un’attività via Internet sono:

1) costituzione di una unità interna espressamente dedicata all’e-business. Tale unità viene

integrata con il business tradizionale.

2) creazione di un’azienda spin-off, completamente separata dall’organizzazione

tradizionale.

3) Sviluppo di partnership strategiche con altre organizzazioni per concretizzare la

realizzazione dell’e-commerce.

L’impatto dell’information technology sulla progettazione organizzativa

 Considerando la relazione esistente tra la tecnologia informatica e la progettazione

organizzativa, possiamo notare alcune tendenze:

1) organizzazioni più piccole – Alcune aziende che operano attraverso Internet esistono quasi

interamente nel cyberspazio, nel senso che manca un’organizzazione formale fatta di edifici,

ecc.

Anche nelle aziende tradizionali, le nuove tecnologie informatiche consentono lo

svolgimento dello stesso lavoro con un minor numero di persone.

2) strutture organizzative decentrate – Grazie all’uso delle tecnologie informatiche,

informazioni che potevano essere disponibili solo a livello di top management, possono

essere condivise rapidamente all’interno dell’intera organizzazione, anche in presenza

di grandi distanze geografiche.

3) Miglioramento del coordinamento interno ed esterno – Come visto precedentemente, è

uno dei risultati più importanti del diffondersi delle tecnologie informatiche.

4) Struttura a rete rafforzata – Nelle strutture organizzative a rete è necessario è

indispensabile un livello elevato di collaborazione interorganizzativa che è raggiungibile

solo tramite l’uso di tecnologie informatiche avanzate. Nel mondo aziendale queste strutture

sono spesso denominate organizzazioni a rete virtuali.

CAPITOLO 9 – Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

Confronto tra organizzazioni di grandi e di piccole dimensioni

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 Caratteristiche delle organizzazioni di grandi dimensioni:

1) le grandi dimensioni consentono alle organizzazioni di affrontare rischi che potrebbero

distruggerle se le loro dimensioni fossero più piccole;

2) nella fase di allargamento delle proprie dimensioni, le organizzazioni sono in grado di

attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualità, per effetto dell’offerta di

posti di lavoro stimolanti. L’organizzazione è in grado di offrire opportunità di carriera,

aumenti salariali e promozioni.

3) Per le organizzazioni che operano in particolari settori (esempio in quello delle energie

alternative) sono necessarie enormi risorse ed economie di scala per poter competere a livello

globale.

4) Le organizzazioni di grandi dimensioni sono standardizzate, complesse e funzionanti in

maniera meccanicista.

5) La complessità è alta e porta all’individuazione di numerosissime specializzazioni

funzionali (anche centinaia).

6) Le grandi organizzazioni, una volta che si sono consolidate, possono contribuire a

mantenere il mercato stabile anche per anni.

7) Molti ricercatori sono concordi nel ritenere che spesso le grandi dimensioni (ottenute, ad

esempio, attraverso fusioni e acquisizioni) non comportano un miglioramento nei risultati.

 Caratteristiche delle organizzazioni di piccole dimensioni:

1) le organizzazioni di piccole dimensioni sono spesso più flessibili ed adattive in mercati

che cambiano rapidamente;

2) i dipendenti tendono ad impegnarsi maggiormente nel loro lavoro perché l’ambiente

facilità la sensazione di appartenere a una comunità;

3) le piccole organizzazioni hanno una struttura organizzativa piatta e uno stile di

gestione flessibile che incoraggia l’imprenditorialità e l’innovazione;

4) Si definiscono “piccoli giganti” una categoria di “grandi” aziende che si focalizzano sul

miglioramento, piuttosto che sull’ampliamento delle proprie dimensioni. I “piccoli giganti” si

caratterizzano perché i fondatori hanno consapevolmente deciso di costruire il proprio tipo di

business senza adeguarsi a svolgere un’attività plasmata dalle forze esterne. Ogni piccolo gigante

ha costruito uno stretto legame con la comunità all’interno della quale opera. I leader hanno una

vera passione per la propria attività. 53

Ibrido grande azienda/piccola azienda

 Spesso si crea una situazione paradossale: i vantaggi goduti dalle piccole aziende

consentono loro di avere successo e, quindi, di aumentare le loro dimensioni. In questo senso, le

piccole aziende possono diventare vittime del loro stesso successo.

 La soluzione sta in quella che John Welch definisce “ibrido grande azienda/piccola

azienda”. Si tratta di un’organizzazione in cui si cerca di unire i vantaggi dell’accesso alle risorse

e della larghezza del raggio d’azione delle grandi dimensioni, con la semplicità e flessibilità

proprie delle piccole dimensioni.

 Si evidenzia così come la grande dimensione possa non essere in contraddizione con la

velocità e la flessibilità, a patto che i manager attuino strategie finalizzate a incoraggiare

l’innovazione e il rapido rinnovamento.

 Lo sviluppo di forme organizzative che pongano l’accento sul decentramento dell’autorità

e l’eliminazione dei livelli gerarchici e l’utilizzo delle nuove tecnologie per l’informazione rende

possibile che le organizzazioni siano contemporaneamente grandi e piccole, riuscendo a unire i

vantaggi di entrambe le situazioni.

Il ciclo di vita delle organizzazioni

 Il ciclo di vita evidenzia come anche le organizzazioni nascano, crescano e muoiano.

 Il ciclo di vita delle organizzazioni è stato oggetto di studio di Larry Greiner.

 Nel ciclo di vita delle organizzazioni sono evidenziabili 4 stadi principali:

1) stadio imprenditoriale (nascita dell’organizzazione);

2) stadio della collettività (“giovinezza” dell’organizzazione);

3) stadio della formalizzazione (“mezza età” dell’organizzazione);

4) stadio di elaborazione (“maturità” dell’organizzazione).

1) Lo stadio imprenditoriale (nascita dell’organizzazione o start up)

• E’ la fase iniziale del ciclo di vita di una organizzazione fondato sulla creatività.

Le decisioni e le motivazioni sono strettamente connesse alle reazioni del mercato. I fondatori

sono orientati a raccogliere sia le sfide tecnico-professionali che quelle imprenditoriali.

Struttura: informale, non burocratica, di tipo elementare.

Prodotti o servizi: l’enfasi è posta sulla creazione di un solo prodotto o servizio.

Obiettivi: sopravvivenza.

Sistema di controllo: supervisione personale da parte dei proprietari.

Stile del top manager: individualistico, imprenditoriale.

54

Innovazione: da parte del proprietario-manager.

Crisi: bisogno di leadership – Man mano che l’organizzazione cresce, i proprietari si

trovano a dover fronteggiare nuovi aspetti legati alla gestione. Gli imprenditori devono

personalmente occuparsi di adattare la struttura dell’organizzazione al continuo processo

di sviluppo oppure devono introdurre nuovi manager che se ne occupino.

2) Lo stadio della collettività (stadio della direzione)

 Il superamento della crisi di leadership permette di riconoscere nell’organizzazione una

leadership forte capace di guidare il processo di rapida crescita.

 Diventa maggiore l’attenzione all’efficienza.

 La struttura organizzativa tende a diventare di tipo funzionale.

Struttura: prevalentemente informale, ma emergono alcune procedure, man mano che la

gerarchia aumenta.

Prodotti o servizi: prodotto o servizio principale con l’aggiunta di qualche variante.

Obiettivi: crescita.

Sistema di controllo: personale.

Stile del top management: carismatico, capace di fornire una direzione chiara alla

organizzazione.

Innovazione: da parte di dipendenti e manager.

Crisi: bisogno di delega – I manager di livello inferiore chiederanno un maggior grado di

discrezionalità. La crisi subentra quando i top manager non intendono affidare ad altri le

responsabilità della gestione, mentre l’organizzazione ha sempre più bisogno di

meccanismi per il controllo e il coordinamento delle diverse unità senza la supervisione

diretta del vertice.

3) Lo stadio della formalizzazione (stadio della delega e dei sistemi interni)

Struttura: emergono le caratteristiche burocratiche, attraverso l’introduzione di regole,

procedure e sistemi di controllo. Possono formarsi gruppi di unità decentralizzate per

migliorare il livello di coordinamento.

Prodotti o servizi: lancio di prodotti complementari per fornire una linea completa.

Obiettivi: stabilità interna ed espansione nel mercato.

Sistema di controllo: impersonali e formalizzati. Si evidenziano centri di responsabilità e

possono essere previsti premi ed incentivi sulla base dei risultati ottenuti.

Stile del top management: delega e controllo.

55

Innovazione: da parte di gruppi separati ad essa dedicati (unità di ricerca&sviluppo).

Crisi: eccesso di burocrazia – La proliferazione di sistemi e programmi può soffocare i

manager dei livelli intermedi.

I dirigenti delle singole unità possono non tenere conto in modo sufficiente dell’esigenza di

coordinamento con le altre unità produttive. 56

CAPITOLO 9 – Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

Confronto tra organizzazioni di grandi e di piccole dimensioni

 Caratteristiche delle organizzazioni di grandi dimensioni:

8) le grandi dimensioni consentono alle organizzazioni di affrontare rischi che potrebbero

distruggerle se le loro dimensioni fossero più piccole;

9) nella fase di allargamento delle proprie dimensioni, le organizzazioni sono in grado di

attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualità, per effetto dell’offerta di

posti di lavoro stimolanti. L’organizzazione è in grado di offrire opportunità di carriera,

aumenti salariali e promozioni.

10) Per le organizzazioni che operano in particolari settori (esempio in quello delle energie

alternative) sono necessarie enormi risorse ed economie di scala per poter competere a livello

globale.

11) Le organizzazioni di grandi dimensioni sono standardizzate, complesse e funzionanti in

maniera meccanicista.

12) La complessità è alta e porta all’individuazione di numerosissime specializzazioni

funzionali (anche centinaia).

13) Le grandi organizzazioni, una volta che si sono consolidate, possono contribuire a

mantenere il mercato stabile anche per anni.

14) Molti ricercatori sono concordi nel ritenere che spesso le grandi dimensioni (ottenute, ad

esempio, attraverso fusioni e acquisizioni) non comportano un miglioramento nei risultati.

 Caratteristiche delle organizzazioni di piccole dimensioni:

5) le organizzazioni di piccole dimensioni sono spesso più flessibili ed adattive in mercati

che cambiano rapidamente;

6) i dipendenti tendono ad impegnarsi maggiormente nel loro lavoro perché l’ambiente

facilità la sensazione di appartenere a una comunità;

7) le piccole organizzazioni hanno una struttura organizzativa piatta e uno stile di

gestione flessibile che incoraggia l’imprenditorialità e l’innovazione;

8) Si definiscono “piccoli giganti” una categoria di “grandi” aziende che si focalizzano sul

miglioramento, piuttosto che sull’ampliamento delle proprie dimensioni. I “piccoli giganti” si

caratterizzano perché i fondatori hanno consapevolmente deciso di costruire il proprio tipo di

business senza adeguarsi a svolgere un’attività plasmata dalle forze esterne. Ogni piccolo gigante

57

ha costruito uno stretto legame con la comunità all’interno della quale opera. I leader hanno una

vera passione per la propria attività.

Ibrido grande azienda/piccola azienda

 Spesso si crea una situazione paradossale: i vantaggi goduti dalle piccole aziende

consentono loro di avere successo e, quindi, di aumentare le loro dimensioni. In questo senso, le

piccole aziende possono diventare vittime del loro stesso successo.

 La soluzione sta in quella che John Welch definisce “ibrido grande azienda/piccola

azienda”. Si tratta di un’organizzazione in cui si cerca di unire i vantaggi dell’accesso alle risorse

e della larghezza del raggio d’azione delle grandi dimensioni, con la semplicità e flessibilità

proprie delle piccole dimensioni.

 Si evidenzia così come la grande dimensione possa non essere in contraddizione con la

velocità e la flessibilità, a patto che i manager attuino strategie finalizzate a incoraggiare

l’innovazione e il rapido rinnovamento.

 Lo sviluppo di forme organizzative che pongano l’accento sul decentramento dell’autorità

e l’eliminazione dei livelli gerarchici e l’utilizzo delle nuove tecnologie per l’informazione rende

possibile che le organizzazioni siano contemporaneamente grandi e piccole, riuscendo a unire i

vantaggi di entrambe le situazioni.

Il ciclo di vita delle organizzazioni

 Il ciclo di vita evidenzia come anche le organizzazioni nascano, crescano e muoiano.

 Il ciclo di vita delle organizzazioni è stato oggetto di studio di Larry Greiner.

 Nel ciclo di vita delle organizzazioni sono evidenziabili 4 stadi principali:

5) stadio imprenditoriale (nascita dell’organizzazione);

6) stadio della collettività (“giovinezza” dell’organizzazione);

7) stadio della formalizzazione (“mezza età” dell’organizzazione);

8) stadio di elaborazione (“maturità” dell’organizzazione).

4) Lo stadio imprenditoriale (nascita dell’organizzazione o start up)

• E’ la fase iniziale del ciclo di vita di una organizzazione fondato sulla creatività.

Le decisioni e le motivazioni sono strettamente connesse alle reazioni del mercato. I fondatori

sono orientati a raccogliere sia le sfide tecnico-professionali che quelle imprenditoriali.

Struttura: informale, non burocratica, di tipo elementare.

Prodotti o servizi: l’enfasi è posta sulla creazione di un solo prodotto o servizio.

Obiettivi: sopravvivenza. 58

Sistema di controllo: supervisione personale da parte dei proprietari.

Stile del top manager: individualistico, imprenditoriale.

Innovazione: da parte del proprietario-manager.

Crisi: bisogno di leadership – Man mano che l’organizzazione cresce, i proprietari si

trovano a dover fronteggiare nuovi aspetti legati alla gestione. Gli imprenditori devono

personalmente occuparsi di adattare la struttura dell’organizzazione al continuo processo

di sviluppo oppure devono introdurre nuovi manager che se ne occupino.

5) Lo stadio della collettività (stadio della direzione)

 Il superamento della crisi di leadership permette di riconoscere nell’organizzazione una

leadership forte capace di guidare il processo di rapida crescita.

 Diventa maggiore l’attenzione all’efficienza.

 La struttura organizzativa tende a diventare di tipo funzionale.

Struttura: prevalentemente informale, ma emergono alcune procedure, man mano che la

gerarchia aumenta.

Prodotti o servizi: prodotto o servizio principale con l’aggiunta di qualche variante.

Obiettivi: crescita.

Sistema di controllo: personale.

Stile del top management: carismatico, capace di fornire una direzione chiara alla

organizzazione.

Innovazione: da parte di dipendenti e manager.

Crisi: bisogno di delega – I manager di livello inferiore chiederanno un maggior grado di

discrezionalità. La crisi subentra quando i top manager non intendono affidare ad altri le

responsabilità della gestione, mentre l’organizzazione ha sempre più bisogno di

meccanismi per il controllo e il coordinamento delle diverse unità senza la supervisione

diretta del vertice.

6) Lo stadio della formalizzazione (stadio della delega e dei sistemi interni)

Struttura: emergono le caratteristiche burocratiche, attraverso l’introduzione di regole,

procedure e sistemi di controllo. Possono formarsi gruppi di unità decentralizzate per

migliorare il livello di coordinamento.

Prodotti o servizi: lancio di prodotti complementari per fornire una linea completa.

Obiettivi: stabilità interna ed espansione nel mercato.

59

Sistema di controllo: impersonali e formalizzati. Si evidenziano centri di responsabilità e

possono essere previsti premi ed incentivi sulla base dei risultati ottenuti.

Stile del top management: delega e controllo.

Innovazione: da parte di gruppi separati ad essa dedicati (unità di ricerca&sviluppo).

Crisi: eccesso di burocrazia – La proliferazione di sistemi e programmi può soffocare i

manager dei livelli intermedi.

I dirigenti delle singole unità possono non tenere conto in modo sufficiente dell’esigenza di

coordinamento con le altre unità produttive 60

7) Lo stadio di elaborazione (stadio del coordinamento e del gruppo)

• Il superamento della crisi da eccesso di burocrazia porta a un rinnovato senso di

collaborazione e di lavoro di squadra: i manager spingono allo sviluppo delle capacità utili per

affrontare i problemi e lavorare insieme.

Struttura: lavoro in gruppo all’interno di un contesto burocratico. I manager imparano a

lavorare all’interno della burocrazia senza doverla accrescere ulteriormente. Si può assistere

alla suddivisione in più divisioni per mantenere una filosofia da piccola azienda.

Prodotti o servizi: molteplici linee di prodotti o di servizi.

Obiettivi: mantenere un buono status e una buona reputazione.

Sistema di controllo: diffuso e personalizzato rispetto a prodotti ed unità organizzative.

Stile del top management: orientamento al gruppo e ricerca dello snellimento della

burocrazia.

Innovazione: da parte di un centro ricerca e sviluppo istituzionalizzato.

Crisi: bisogno di rivitalizzazione – Dopo il raggiungimento della propria maturità,

l’organizzazione può andare incontro a periodi ciclici (che si ripetono ogni 10 – 20 anni) al

termine dei quali un temporaneo declino rende indispensabile un rinnovamento. E’ il periodo

nel quale vengono spesso sostituiti i top manager.

Implicazioni del ciclo di vita dell’organizzazione

• Necessario riconoscere in quale fase di sviluppo si trova l’organizzazione;

• Riconoscere le opzioni disponibili relativamente alla fase specifica;

• Essere capaci di competere con le altre organizzazioni, affrontando le sfide;

• Rendersi conto che nuove soluzioni sottendono a nuovi tipi di processi.

61

8) Lo stadio di elaborazione (stadio del coordinamento e del gruppo)

• Il superamento della crisi da eccesso di burocrazia porta a un rinnovato senso di

collaborazione e di lavoro di squadra: i manager spingono allo sviluppo delle capacità utili per

affrontare i problemi e lavorare insieme.

Struttura: lavoro in gruppo all’interno di un contesto burocratico. I manager imparano a

lavorare all’interno della burocrazia senza doverla accrescere ulteriormente. Si può assistere

alla suddivisione in più divisioni per mantenere una filosofia da piccola azienda.

Prodotti o servizi: molteplici linee di prodotti o di servizi.

Obiettivi: mantenere un buono status e una buona reputazione.

Sistema di controllo: diffuso e personalizzato rispetto a prodotti ed unità organizzative.

Stile del top management: orientamento al gruppo e ricerca dello snellimento della

burocrazia.

Innovazione: da parte di un centro ricerca e sviluppo istituzionalizzato.

Crisi: bisogno di rivitalizzazione – Dopo il raggiungimento della propria maturità,

l’organizzazione può andare incontro a periodi ciclici (che si ripetono ogni 10 – 20 anni) al

termine dei quali un temporaneo declino rende indispensabile un rinnovamento. E’ il periodo

nel quale vengono spesso sostituiti i top manager.

Implicazioni del ciclo di vita dell’organizzazione

• Necessario riconoscere in quale fase di sviluppo si trova l’organizzazione;

• Riconoscere le opzioni disponibili relativamente alla fase specifica;

• Essere capaci di competere con le altre organizzazioni, affrontando le sfide;

• Rendersi conto che nuove soluzioni sottendono a nuovi tipi di processi.

62

Appunti lezioni Nacamulli (collegamento con i capitoli 7 e 8)

Le organizzazioni di professionisti (esempio studi medici, di avvocati, di

commercialisti,scuole, ospedali, università, ecc)

 I professionisti:

1) operano in modo relativamente dipendente dai propri colleghi;

2) operano a stretto contatto con i clienti;

3) il coordinamento è assicurato da:

 reciproche aspettative di comportamento;

 sistemi di formazione “ad hoc”;

 standardizzazione di capacità e conoscenze (spesso di origine esterna).

Il controllo delle attività

 Il professionista tipicamente:

 Non può essere gestito solo per via gerarchica;

 Non può essere gestito solo attraverso la standardizzazione delle procedure.

 Si ricorre a formule di “autocontrollo del comportamento” che sono influenzate da:

 Competenze professionali (specializzazione);

 Deontologia professionale (= codice etico);

 Sistemi di controllo esterni (esempio albi professionali);

 Class action, cioè un’azione legale condotta da due o più soggetti, in particolare da due o

più clienti.

Come si lavora nelle organizzazioni professionali?

Il professionista:

1) “classifica” le esigenze del cliente;

2) riconduce il problema a uno standard;

3) applica o esegue il programma corrispondente.

Ogni professionista:

1) perfeziona continuamente le proprie capacità;

2) svolge una mansione che contiene al suo interno l’incertezza residua.

La burocrazia professionale

Nella burocrazia professionale:

 il sistema si basa su un’autorità di natura professionale (potere di competenza);

63

 gli standard si formano prima all’esterno dell’organizzazione, presso associazioni indipendenti

che elaborano standard universali.

CAPITOLO 10 - Cultura organizzativa e valori etici + Appunti Nacamulli

 Per esaminare l’influenza esercitata da norme e valori sul modo in cui le persone che

operano in un’organizzazione si comportano tra loro e verso l’esterno, è necessario considerare:

 il concetto di capitale sociale (goodwill: buona disposizione) = qualità delle interazioni

tra le persone e della condivisione di una prospettiva comune.

 Si definisce cultura l’insieme dei valori, opinioni e conoscenze condivisi dai membri

di una organizzazione e che vengono comunicati e insegnati ai nuovi membri come la

maniera corretta di pensare e di comportarsi.

La cultura sta al gruppo come la personalità sta all’individuo (Hofstede)

 La cultura organizzativa ha una struttura ad “iceberg”: il 90% della cultura si

nasconde sotto la superficie.

 La cultura, pertanto, si struttura su due livelli:

1) i manufatti visibili e i comportamenti osservabili, cioè i modi in cui la gente si veste, i

sistemi di controllo e strutture di potere utilizzate nell’organizzazione, i simboli, le storie e le

cerimonie che i membri dell’organizzazione condividono;

2) valori e assunti ad essi sottostanti, cioè i valori fondamentali, gli assunti, le opinioni e i

processi mentali che operano a livello inconscio e danno forma alla cultura.

• Nell’organizzazione sono presenti:

1) le credenze:

 sono idee condivise da tutte le persone che fanno riferimento alla stessa cultura;

 forniscono risposte su questioni relative alla vita organizzativa che altrimenti

resterebbero imponderabili;

 sono alla base dei valori e delle norme sociali.

2) I valori sono standard astratti relativi a una società, a un gruppo, a una

organizzazione che definiscono dei principi ideali su cosa è desiderabile e moralmente

corretto.

3) Le norme sociali possono, in prima battuta, essere considerate come le regole implicite

che servono per regolare il comportamento all’interno delle organizzazioni.

 La cultura dell’organizzazione:

1) fornisce ai membri un senso di identità organizzativa;

64

2) prende vita generalmente grazie a un fondatore o a un leader che elabora e mette in

pratica valori particolari che si istituzionalizzano formando una cultura organizzativa che riflette

la strategia e la visione del fondatore;

3) guida le decisioni dei dipendenti in mancanza di regole o procedure scritte.

 La cultura svolge nell’organizzazione due funzioni critiche:

A. favorisce l’integrazione interna, cioè facilita lo sviluppo di un’identità collettiva

che consente ai membri di relazionarsi e cooperare tra loro in maniera efficace;

B. favorisce l’adattamento esterno, cioè aiuta l’organizzazione a rispondere

rapidamente alle necessità dei clienti e alle mosse dei concorrenti.

Interpretare la cultura aziendale

Per individuare la cultura che opera in un’organizzazione è necessario basarsi

sugli elementi osservabili che, però, sono difficili da decifrare con

precisione.

Tali elementi sono:

 Riti e cerimonie – Si tratta di attività che costituiscono un evento speciale e che

sono spesso svolte a beneficio di un pubblico. Si tratta di occasioni speciali che rinforzano

determinati valori, creano un vincolo tra le persone e celebrano eroi che simboleggiano

opinioni e attività importanti.

• Storie e miti – Le storie sono racconti basti su avvenimenti reali che circolano tra

i dipendenti dell’organizzazione. Spesso esse riguardano eroi aziendali che fungono da modelli

o da ideali a servizio delle norme e dei valori culturali.

Alcune storie sono miti perché non sono supportate da fatti realmente accaduti.

• Simboli – Si tratta di qualcosa che rappresenta qualcosa altro. Le cerimonie, le

storie e i riti sono quindi simboli. Altri simboli si riferiscono ad elementi fisici

dell’organizzazione (ci sono, ad esempio, organizzazioni in cui non ci sono porte. Si tratta di un

simbolo che indica i valori culturali della comunicazione aperta, della collaborazione e della

creatività).

• Strutture organizzative – Il modo in cui i dipendenti e le unità operative sono

organizzati e il grado di autonomia e di flessibilità possono dire molto sui valori culturali di

riferimento per l’organizzazione. Ad esempio, nel caso di una struttura piatta, l’enfasi è posta su

una cultura orientata ai team ed egualitaria.

• Rapporti di potere – L’osservazione dei rapporti di potere che si instaurano

consente di capire chi influenza e manipola l’organizzazione o chi, comunque, potrebbe farlo.

I rapporti di potere possono essere di tipo formale, se gli individui sono potenti a causa della

65

loro posizione gerarchica; oppure di tipo informale se il loro essere potenti dipende dalle loro

competenze o dal loro comportamento.

• Sistemi di controllo – Si tratta dei meccanismi interni all’organizzazione

attraverso i quali l’organizzazione controlla gli individui e le attività.

Cultura e progettazione organizzativa

 Le culture possono essere valutate in base a diverse dimensioni, due delle quali sono:

1) il grado di flessibilità o di stabilità richiesto dall’ambiente;

2) la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni.

Combinando tra loro flessibilità/stabilità da un lato e focus interno/esterno, si individuano

quattro tipi di cultura:

A. cultura adattiva o imprenditoriale (focus strategico centrato sull’ambiente

esterno che richiede flessibilità) - Si tratta di una cultura che incoraggia valori e opinioni utili

a sostenere la capacità dell’organizzazione di rilevare, interpretare e tradurre i segnali

provenienti dall’ambiente in nuovi comportamenti. Si tratta di organizzazioni che non si

limitano a reagire ai cambiamenti dell’ambiente, ma li creano attivamente. Si tratta di una cultura

spesso adottata dalle aziende Internet-based, come Google, da quelle dei settori dell’elettronica e

dei cosmetici. 66

A. cultura della missione (focus strategico centrato sull’ambiente, che è

caratterizzato da stabilità) – E’ una cultura che si adatta ad organizzazioni che non hanno

necessità di cambiamenti rapidi. La cultura della missione enfatizza una visione chiara dello

scopo dell’organizzazione e il raggiungimento di obiettivi come la crescita del fatturato,

della redditività e della quota di mercato. I manager, anche in considerazione della stabilità

dell’ambiente esterno, mantengono i dipendenti concentrati sul raggiungimento di alti livelli di

fatturato e di profitto e coloro che raggiungono gli obiettivi attesi vengono adeguatamente

ricompensati.

B. cultura di clan (focus strategico centrato sull’interno e ambiente che richiede

flessibilità) – E’ una cultura centrata sul coinvolgimento e sulla partecipazione dei membri

dell’organizzazione ed è caratterizzata da un ambiente esterno in rapido cambiamento.Questa

cultura si concentra sulle necessità dei dipendenti come via da percorrere per conseguire alte

prestazioni. Il coinvolgimento e la partecipazione creano nei dipendenti un senso di

appartenenza e stimolano un maggiore impegno a favore dell’organizzazione. Le aziende dei

settori della moda e della vendita al dettaglio adottano spesso questa cultura perché è in grado di

favorire la creatività dei dipendenti per rispondere ai cambiamenti nei gusti dei consumatori.

C. Cultura burocratica (focus interno e ambiente stabile) – Questa cultura spinge

verso un approccio metodico alle attività di business. Vengono consolidati i valori di

cooperazione, tradizione e l’osservanza di politiche e prassi consolidate come metodo per

raggiungere gli obiettivi. Il coinvolgimento personale è piuttosto basso. Oggi la maggior parte

dei manager tende ad allontanarsi dalle culture burocratiche in considerazione della sempre più

evidente esigenza di flessibilità.

Coesione culturale e sottoculture organizzative

 Coesione culturale = misura in cui i membri di una organizzazione concordano

sull’importanza di specifici valori.

• Se il consenso è vasto allora la cultura è forte;

• Se il consenso è limitato allora la cultura è debole.

 Non sempre la cultura risulta uniforme in tutta l’organizzazione, specialmente in quelle di

grandi dimensioni. In questo caso si possono evidenziare delle sottoculture.

• Le sottoculture si sviluppano come manifestazione di problemi comuni, obiettivi

ed esperienze condivise dai membri di un gruppo o di una unità organizzativa.

67

• Normalmente le sottoculture includono i valori fondamentali della cultura

dell’intera organizzazione a cui si aggiungono i valori che sono tipici dei membri della

sottocultura.

• Nelle organizzazioni caratterizzate da culture deboli, le differenze esistenti tra

diverse sottoculture possono generare conflitti tra unità organizzative diverse.

Cultura organizzativa, apprendimento e performance

 Molti studi hanno evidenziato il legame esistente tra cultura e performance

organizzative.

 In particolare, Kotter e Heskett hanno provato empiricamente che le organizzazioni che

gestiscono intenzionalmente valori culturali ottengono migliori risultati rispetto a quelle che

non lo fanno.

 Si considerano culture sane quelle che portano a una buona integrazione interna e

favoriscono l’adattamento all’ambiente esterno (culture adattive), mentre le culture non adattive

promuovono la rigidità e la stabilità.

 Forti culture adattive, tipiche delle learning organizations, incorporano spesso i seguenti

valori:

1) il tutto è più importante delle singole parti e i confini tra le parti sono ridotti al

minimo (enfasi sulla dimensione complessiva) - L’enfasi sulla dimensione complessiva riduce

i confini sia all’interno della stessa organizzazione sia rispetto alle altre.

2) L’uguaglianza e la fiducia sono valori di primo piano – Si crea il senso di far parte di

una comunità e di prendersi cura l’uno dell’altro.

3) La cultura incoraggia l’assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento – Il

valore fondamentale consiste nel mettere in discussione lo status quo, aprendo le porte alla

creatività e al miglioramento.

 I comportamenti tipici dei manager delle organizzazioni hanno una relazione diretta

con la cultura dell’organizzazione stessa. Distinguiamo:

 Culture adattive: i manager prestano molta attenzione a tutti i gruppi di

riferimento, specialmente ai clienti, e, quando necessario, intraprendono i cambiamenti per

soddisfare gli interessi legittimi di tali gruppi, anche se ciò può comportare l’assunzione di

alcuni rischi.

 Culture non adattive: i manager tendono ad essere isolati e burocratici. Di

conseguenza, essi non modificano rapidamente le proprie strategie al fine di trarre vantaggio

dai cambiamenti che avvengono nell’ambiente. 68

Valori etici e responsabilità sociale

 Tra tutti i valori che formano la cultura di una organizzazione, quelli etici sono

considerati in questo momento i più importanti. Gli scandali finanziari e gli errori commessi

dai top manager di imprese famose che hanno attirato l’attenzione dei media, fanno sì che

l’operato delle grandi organizzazioni sia costantemente sotto l’esame dell’opinione pubblica.

 Etica = codice di principi e di valori morali che governa il comportamento di una persona

o di un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato.

 I valori etici, quindi, stabiliscono degli standard relativamente a ciò che è considerato

buono o cattivo nella condotta e nelle decisioni.

 Considerando le fonti dei principi etici che alla fine vanno a influenzare l’etica e le

azioni di ciascun individuo, possiamo notare che:

il contesto storico, l’eredità religiosa e la cultura conducono allo sviluppo di una

moralità sociale. Alcuni principi di questa moralità vengono codificati in leggi e

regolamenti (esempio leggi che puniscono l’omicidio, il furto, ecc.), altri restano non

codificati.

 All’interno di una organizzazione, la posizione etica del singolo individuo può essere

modificata dai colleghi, subordinati, superiori e dalla stessa cultura organizzativa.

 Grazie alle norme sociali, che possono essere apprese, le persone sanno come devono agire

per cui l’interazione sociale risulta prevedibile.

 Le sanzioni sociali sono i meccanismi che attivano e rinforzano le norme.

 Relativamente al rapporto tra prescrizioni legali (norma di legge = serie di principi

codificati che descrivono il modo in cui una persona dovrebbe comportarsi. Sono principi

generalmente riconosciuti dalla società e che possono essere fatti valere in tribunale) e standard

etici, possiamo notare che tali standard si applicano soprattutto ad aspetti del

comportamento non regolati dalle leggi (esempio: nessuna legge impone di aiutare una persona

che sta affogando, ma tale comportamento è prescritto da una norma morale)

 D’altra parte una norma di legge può riguardare comportamenti non regolati da standard

etici (esempio: la legge che impone la guida sul lato destro della strada non ha una base morale).

 Per atti come il furto o l’omicidio, leggi e standard morali si sovrappongono.

 Etica manageriale = principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager

in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l’aspetto morale.

 Il concetto di responsabilità sociale d’impresa costituisce un’estensione del concetto

di etica manageriale. 69

 Tale responsabilità sociale si riferisce al dovere dei manager di effettuare scelte che

contribuiscano al benessere e agli interessi di tutti gli stakeholder dell’organizzazione.

 Le ricerche effettuate mostrano come il successo organizzativo a lungo termine si basa

in gran parte sulla reputazione di onestà e correttezza che le organizzazioni hanno saputo

creare.

Come i leader formano la cultura e l’etica

 I manager che operano a qualsiasi livello nell’organizzazione, devono plasmare i valori

etici e adottarli (codici etici formali restano senza valore se i leader non tengono fede per primi ai

principi stabiliti).

 La formazione della cultura e la trasmissione dei valori etici può avvenire in diversi modi.

 Si parla di leadership basata sui valori in riferimento a un rapporto tra leader e altri

membri del gruppo fondato su ideali condivisi e fortemente interiorizzati. Tali ideali devono,

in primis, essere difesi e applicati dai leader.

 Infatti i dipendenti dell’organizzazione apprendono perlopiù dai comportamenti delle

persone che ammirano e si conformano ad essi.

 Per formare i valori culturali ed etici, i manager possono agire sulla struttura

dell’organizzazione assegnando la responsabilità dei valori etici a una posizione specifica.

 Ad esempio, possono costituire un comitato etico, cioè un gruppo interfunzionale di

dirigenti incaricati di occuparsi dell’etica aziendale.

 Un codice etico è una dichiarazione formale dei valori dell’organizzazione relativi

all’etica e alla responsabilità sociale. Esso specifica ai dipendenti i valori dell’organizzazione e

le aspettative nei confronti della condotta dei dipendenti.

 Per assicurarsi che i valori etici vengano presi in considerazione quotidianamente,

numerose organizzazioni affiancano al codice etico in forma scritta dei programmi di

formazione a beneficio del personale.

La cultura aziendale e l’etica in un ambiente globale

 Le organizzazioni che operano a livello mondiale sono spesso portate ad affrontare sfide

etiche complesse a causa dei fattori culturali e di mercato con cui devono confrontarsi. Infatti la

maggiore complessità dell’ambiente crea, almeno potenzialmente, maggiori problemi etici.

 Ad esempio, dipendenti che provengono da paesi diversi possono avere valori e opinioni

particolari e ciò può rendere difficile stabilire un senso di comunità e di appartenenza.

70

Il modello di cultura di Hofstede

Il primo modello di cultura organizzativa si deve a Geert Hofstede che nel 1984 identificò le cinque

dimensioni che caratterizzano le culture organizzative:

1) la distanza dal potere (misura in cui gli individui meno potenti accettano che il potere sia

distribuito in maniera disuguale nell’organizzazione);

2) l’individualismo contrapposto al collettivismo;

3) la mascolinità (che enfatizza lo status) contrapposta alla femminilità (presta particolare

attenzione alle relazioni interpersonali e al benessere organizzativo);

4) l’avversione all’incertezza (misura in cui ci si sente minacciati da situazioni imprevedibili);

5) orientamento al lungo o al breve periodo.

CAPITOLO 11 – Innovazione e cambiamento

Il ruolo strategico del cambiamento

• Attualmente le organizzazioni devono essere in grado di realizzare un’innovazione

continua e ciò non solo per crescere, ma anche solo per sopravvivere in un mondo in rapido

cambiamento e con competizione crescente.

• Il cambiamento oggi è la norma. Mentre un tempo esso si verificava in maniera

incrementale e sporadica, oggi è sostanziale e costante.

• I cambiamenti tecnologici, la globalizzazione e i mercati dei paesi sviluppati ormai giunti

alla fase matura comportano:

1) maggiori minacce:

• maggiore competizione sia nazionale che internazionale;

• esigenza di sempre maggiore rapidità nei cambiamenti.

2) maggiori opportunità:

• mercati di maggiori dimensioni;

• minori barriere;

• maggiore accesso ai mercati internazionali.

 Per fronteggiare le minacce e sfruttare le opportunità, le organizzazioni possono focalizzarsi

su quattro tipi di cambiamenti:

1) cambiamenti tecnologici

• Riguardano le tecniche utilizzate per realizzare prodotti o servizi.

• Mirano a conseguire una competenza distintiva e servono per realizzare una

produzione più efficiente o per riuscire a ottenere un volume di output maggiore.

• Emergono spesso dalla base dell’organizzazione

71

2) Cambiamenti di prodotto e di servizio

• Riguardano gli output dell’organizzazione in termini di prodotti o di servizi.

• I nuovi prodotti possono risultare da piccole modifiche di prodotti esistenti,

oppure derivare da linee di prodotto completamente nuove.

• Mirano ad aumentare la quota di mercato oppure a raggiungere nuovi mercati.

• Emergono spesso dalla base dell’organizzazione.

3) Cambiamenti di strategia e struttura

• Riguardano la struttura organizzativa, la gestione strategica, le politiche, i

sistemi di ricompensa, le relazioni sindacali, i meccanismi di coordinamento, i sistemi

informativi, quelli di controllo e quelli della contabilità.

• Sono imposti dl management.

4) Cambiamenti culturali

• Riguardano i valori, le attitudini, le aspettative, le opinioni, le capacità e il

comportamento dei dipendenti

• Comportano dei mutamenti nell’approccio mentale.

 I quattro precedenti tipi di mutamenti sono interdipendenti: il cambiamento di uno

implica spesso il cambiamento di un altro. Ad esempio, il lancio di un n uovo prodotto può

comportare cambiamenti nella tecnologia della produzione, oppure un cambiamento nella

struttura può comportare la necessità di mutare il comportamento dei dipendenti.

Elementi per un cambiamento di successo

 Cambiamento organizzativo = adozione da parte di una organizzazione di un nuovo

concetto o comportamento.

 Innovazione organizzativa = adozione di un concetto o di un comportamento che è nuovo

per il settore, il mercato o l’ambiente generale relativo all’organizzazione.

 La prima organizzazione che introduce un nuovo prodotto è considerata l’innovatore, le

organizzazioni che lo copiano sono considerate come organizzazioni che adottano un

cambiamento.

 All’interno di un’organizzazione è evidenziabile la sequenza di elementi che portano al

cambiamento (elementi del processo di cambiamento):

1) Idea – Il cambiamento è, di fatto, l’espressione compiuta di una idea.

• L’idea consiste in un nuovo modo di fare le cose.

• Le idee possono provenire sia dall’interno che dall’esterno dell’organizzazione.

72

• La creatività è definita come generazione di idee nuove che possono soddisfare

le esigenze percepite e rispondere alle opportunità che si presentano.

2) Bisogno

• Perché le idee siano prese sul serio è necessario che venga percepita una

necessità (un bisogno) di cambiamento.

• Tale bisogno sorge tutte le volte che i manager osservano nell’organizzazione

un divario tra le prestazioni effettive e quelle desiderate.

• A volte è una situazione di crisi a far sorgere il bisogno.

• A volte non vi è alcuna crisi e sono i manager che devono riconoscere un

bisogno e comunicarlo.

3) Adozione

• Si verifica quando chi detiene il potere decisionale sceglie di portare avanti

un’idea che è stata proposta.

• Essa può richiedere l’approvazione formale (attraverso la redazione di un

documento legale) oppure informale.

4) Implementazione

• Si verifica quando i membri dell’organizzazione utilizzano effettivamente una

nuova idea, una tecnica o un comportamento.

• Si tratta di un passo molto importante ed è spesso la fase più difficile del

processo di cambiamento.

5) Risorse

• Ciascun cambiamento richiede tempo e risorse, sia per creare sia per realizzare

una nuova idea.

• La maggior parte delle innovazioni richiedono finanziamenti speciali, che vanno

oltre gli stanziamenti ordinari.

Il cambiamento tecnologico

 L’attuale scenario comporta che qualsiasi organizzazione che non sviluppi, acquisti o modifichi

le tecnologie, si trovi con ogni probabilità fuori dal business nel giro di pochi anni.

 La tipologia di organizzazione ha dei riflessi evidenti sul processo di cambiamento

tecnologico:

1) le organizzazioni organiche sono in grado di favorire un processo di innovazione che va

dal basso all’alto, nel senso che le idee scaturiscono dai dipendenti che operano ai vari

livelli perché ad essi viene data la libertà di proporre idee e fare esperimenti;

73

2) le organizzazioni meccaniche, da un lato soffocano l’innovazione a causa della loro

rigidità, ma dall’altro lato si tratta della struttura migliore per la realizzazione

efficientemente prodotti di routine.

 La sfida per i manager diventa allora quella di creare, all’interno dell’organizzazione,

condizioni sia di tipo organico che di tipo meccanico allo scopo di ottenere innovazione ed

efficienza.

 L’approccio ambidestro consiste nell’incorporare strutture e processi di gestione che siano

appropriati sia per la creazione dell’innovazione sia per la sua implementazione

(realizzazione) efficiente.

 In questo senso, i manager ricercano una progettazione organizzativa che consenta di

comportarsi in maniera organica nell’esplorazione di nuove idee e in maniera meccanica

nel loro sfruttamento.

 Le tecniche utilizzate in ambito organizzativo per mantenere un approccio ambidestro

sono:

1) Strutture mutevoli: un’organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui

essa si rende necessaria per l’avviamento di nuove idee. Ad esempio, alcune imprese

costituiscono dei team transitori, composti da membri di diverse unità, per sviluppare idee

per il miglioramento dei prodotti e dei processi di lavorazione.

2) Unità creative: sono unità separate, incaricate di avviare il cambiamento e organizzate in

maniera organica.

Un tipo di unità creativa è rappresentato dall’incubatore di idee, cioè un luogo protetto

dove le idee provenienti dai dipendenti di tutta l’organizzazione possono essere

sviluppate senza interferenza da parte delle pratiche burocratiche.

3) Venture team: assomiglia a una piccola organizzazione all’interno della organizzazione

più grande, all’interno della quale si creano le condizioni favorevoli affinchè le persone,

sentendosi libere dalla gabbia burocratica che inevitabilmente caratterizza le organizzazioni

di grandi dimensioni, possano liberare la loro creatività.

Lo shunkworks (= gruppo divergente) costituisce un particolare tipo di venture team. Si

tratta di un piccolo gruppo separato, informale, dotato di ampia autonomia che si concentra

sulle idee più innovative.

Il new-venture fund è un tipo di venture team che fornisce risorse finanziarie affinché i

dipendenti possano sviluppare nuove idee.

74

4) imprenditorialità aziendale interna ha l’obiettivo di liberare la creatività di tutti i

dipendenti e quindi mira a sviluppare uno spirito imprenditoriale, una filosofia e una

struttura che producano un numero di innovazioni sopra la media.

Essa si avvale delle unità creative e dei venture team.

Un risultato importante dell’imprenditorialità aziendale interna è quello di agevolare i

champion intellettuali, cioè persone che mettono a disposizione tempo ed energia per fare

in modo che le cose desiderate accadano e lottano per superare la resistenza al cambiamento,

convincendo gli altri della bontà di una nuova idea.

5) team collaborativi: le organizzazioni più lungimiranti applicano delle strategie che

favoriscono la comunicazione e la collaborazione tra i dipendenti dell’organizzazione. Ciò

perché sono consapevoli che gran parte delle innovazioni nascono all’interno di gruppi di

persone.

D. Cambiamenti di prodotto e di servizio

 Le innovazioni riguardanti i prodotti e i servizi hanno la particolarità di rivolgersi

direttamente ai clienti che fanno parte dell’ambiente esterno.

 Ciò comporta che l’incertezza sulla rispondenza alle necessità e sul successo di

un’innovazione è molto alta.

 Le ricerche effettuate relativamente al tasso di successo di nuovi prodotti evidenzia come su

100 idee proposte, 33 si traducono in prodotti sviluppati, solo 28 superano i test, 24 prodotti

dei 100 iniziali vengono immessi sul mercato ma solo 14 dei 100 ottengono successo.

 In generale, le ricerche condotte hanno permesso di formulare le seguenti osservazioni

relativamente alle organizzazioni che avevano dato vita a innovazione di prodotto o di

servizio di successo:

1) esse avevano sviluppato una migliore comprensione delle necessità dei clienti e prestato

particolare attenzione agli aspetti di marketing;

2) pur svolgendo la maggior parte del lavoro al proprio interno, queste organizzazioni avevano

fatto un uso efficace di tecnologie e aiuti esterni;

3) il supporto da parte della direzione generale era fornito dai manager con maggiore

competenza e autorevolezza.

 In generale, la progettazione efficace di una innovazione relativa a un nuovo prodotto o servizio

è associata al coordinamento orizzontale tra le diverse unità organizzative.

 La progettazione organizzativa per l’ottenimento di una innovazione di prodotto coinvolge

essenzialmente tre aspetti: 75

1) specializzazione

Le unità organizzative che svolgono un ruolo chiave nel processo di innovazione del prodotto

sono: • ricerca & sviluppo;

• marketing;

• produzione

Il personale di queste tre unità deve essere particolarmente specializzato e competente nello

svolgimento dei propri compiti.

2) ruoli di confine

Ogni unità coinvolta nei nuovi prodotti o servizi deve avere un ottimo collegamento con i

settori rilevanti dell’ambiente esterno.

3) coordinamento orizzontale

Il personale delle tre unità chiave devono condividere idee e informazioni.

La decisione di lanciare un nuovo prodotto deve essere una decisione congiunta di tutte tre

le unità.

L’indispensabile coordinamento orizzontale può essere ottenuto attraverso, ad esempio, dei

team interfunzionali.

Oggi molte organizzazioni di successo stanno mettendo in atto l’innovazione aperta che

implica l’estensione della ricerca e commercializzazione di nuovi prodotti al di là dei confini

dell’organizzazione o, addirittura, di quelle del settore.

 Per ottenere un vantaggio competitivo è indispensabile la rapidità nello sviluppo di nuovi

prodotti e servizi. La concorrenza basata sul tempo prevede che i prodotti e i servizi vengano

consegnati più rapidamente rispetto ai concorrenti al fine di ottenere un vantaggio competitivo.

Cambiamenti di strategia e di struttura

 Tutte le organizzazioni hanno bisogno prima o poi di operare cambiamenti nelle loro strategie,

strutture, processi gestionali e procedure amministrative.

 Si tratta di cambiamenti dei quali sono responsabili direttamente i manager.

 Il processo di cambiamento strategico e strutturale è diverso da quello che riguarda i

cambiamenti tecnologici e dei prodotti.

 L’approccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto i cambiamenti di natura

gestionale con quelli di natura tecnica.

 I cambiamenti gestionali: 76

1) si verificano meno frequentemente rispetto a quelli tecnici;

2) si verificano in risposta a vari settori ambientali;

3) seguono un processo interno diverso da quello che riguarda che caratterizza i cambiamenti

della tecnologia.

 Molte organizzazioni (esempio scuole, ospedali, enti assistenziali e imprese) sono formate da

due nuclei distinti: il nucleo gestionale e il nucleo tecnico.

 Il nucleo gestionale è posto in posizione gerarchicamente superiore rispetto al nucleo

tecnico.

 Le responsabilità del nucleo gestionale riguardano la struttura, il controllo e il

coordinamento dell’intera organizzazione.

• Il nucleo tecnico è relativo al processo di trasformazione delle materie prime in

prodotti e servizi.

• Il nucleo tecnico coinvolge le sfere ambientali relative ai clienti e alla tecnologia.

 Il punto centrale dell’approccio duale è la considerazione che molte organizzazioni

(specialmente quelle non profit e governative) devono adottare frequenti cambiamenti gestionali

e devono perciò essere strutturate diversamente rispetto a quelle che ricorrono con maggior

frequenza a cambiamenti tecnologici e di prodotto.

 Mentre i cambiamenti tecnici risultano favoriti da una struttura organica, che permette

l’emergere di idee da parte dei dipendenti dei livelli inferiori, quelli gestionali sono favoriti da

una struttura meccanica che prevede i processi dall’alto verso il basso.

Cambiamenti culturali

 I cambiamenti tecnologici, nei prodotti e nei servizi, nelle strategie e nella struttura

organizzativa richiedono anche dei cambiamenti nei modi di pensare e di agire delle persone.

 Il cambiamento culturale può rivelarsi particolarmente complesso perché mette in

discussione i valori dei dipendenti e i modi di pensare e di agire già consolidati.

 Un metodo utile per raggiungere rapidamente il cambiamento culturale è lo sviluppo

organizzativo (sigla OD = Organization Development)

 Si tratta di un metodo che enfatizza lo sviluppo umano, l’equità, l’apertura e l’autonomia

individuale.

 L’OD utilizza le conoscenze e le tecniche delle scienze del comportamento per creare un

ambiente di apprendimento attraverso il rafforzamento della fiducia, il confronto aperto

77

sui problemi, la responsabilizzazione dei dipendenti, la condivisione delle informazioni e la

cooperazione tra i gruppi.

 Le principali tecniche usate dalle organizzazioni per il miglioramento delle competenze del

personale attraverso lo sviluppo organizzativo sono:

1) Interventi su grandi gruppi

E’ una tecnica che prevede la riunione di membri provenienti da ogni parte

dell’organizzazione in un contesto esterno all’organizzazione stessa per discutere problemi o

opportunità e pianificare il cambiamento.

2) Team building

Si tratta di una tecnica che mira a promuovere l’idea che le persone che lavorano insieme

possono operare come un gruppo.

Un gruppo di lavoro può essere creato per occuparsi di aspetti relativi a conflitti emersi, al

raggiungimento degli obiettivi, al processo decisionale, ecc.

3) Attività trans-unità

Rappresentanti provenienti da diverse unità organizzative vengono riuniti in solo luogo per far

sì che i conflitti emergano. Di tali conflitti vengono esaminate le cause e studiati gli interventi

necessari per migliorare la comunicazione e il coordinamento.

Si tratta di una tecnica usata, ad esempio, in presenza di conflitti tra sindacati e

management, tra sede centrale e uffici locali e tra unità organizzative diverse.

Strategie per la realizzazione del cambiamento

 La fase della realizzazione è la parte più importante del processo di cambiamento. E’ la fase più

difficile perché il cambiamento comporta sempre trasformazioni impegnative sia per i manager

che per i dipendenti.

 Il cambiamento, qualunque sia l’ambito che esso investe, richiede una leadership forte e

tenace.

Leadership per il cambiamento

 Gli studi effettuati evidenziano come circa l’80% delle organizzazioni che riescono ad innovare

con successo possono contare su leader che pensano che l’innovazione sia importante e lo

dimostrano coi fatti ed esercitano un controllo per assicurasi che i dipendenti stiano

investendo tempo e risorse nelle questioni relative al cambiamento stesso.

 Un management in grado di comunicare con chiarezza una visione improntata sulla flessibilità e

sull’apertura verso nuove idee pone le basi per un’organizzazione orientata al cambiamento e

aiuta i dipendenti ad affrontare i problemi e la tensione che esso comporta.

78

• Le tre fasi in cui si articola il processo di sviluppo dell’impegno nei confronti del

cambiamento sono:

1) preparazione: i dipendenti vengono a conoscenza del cambiamento e diventano

consapevoli che esso influirà direttamente sul loro lavoro;

2) accettazione: i leader aiutano i dipendenti a sviluppare una comprensione dell’impatto

complessivo del cambiamento e dei risultati positivi che possono derivare dalla sua

realizzazione.

3) Processo di sviluppo del senso di impegno comune, che si articola, a sua volta, in due fasi:

• Fase dell’insediamento: si attua un processo di prova del cambiamento che

consente di discutere i problemi e di costruire una motivazione verso l’azione

concreta;

• Fase dell’istituzionalizzazione: i dipendenti cominciano a vedere il

cambiamento non più come qualcosa di nuovo ma come parte normale ed

integrante delle attività organizzative.

 Le resistenze che i leader dell’organizzazione si devono aspettare di affrontare durante i tre

stadi del processo di sviluppo del senso di impegno verso il cambiamento sono dette

barriere al cambiamento. Esse sono:

1) Eccessiva attenzione ai costi – Il management può pensare che i costi rappresentino

l’aspetto più importante, rischiando di non afferrare l’importanza di un cambiamento che

non sia focalizzato su di essi (esempio un cambiamento volto ad aumentare la motivazione

dei dipendenti);

2) Mancata percezione dei benefici – Può rendersi necessario un processo per educare i

manager e i dipendenti a percepire gli aspetti positivi del cambiamento in misura maggiore

rispetto a quelli negativi;

3) Mancanza di coordinamento e di cooperazione – La frammentazione e il conflitto

organizzativi derivano spesso dalla mancanza di coordinamento adeguato per la

realizzazione del cambiamento.

4) Avversione all’incertezza – Molti dipendenti temono l’incertezza associata al

cambiamento.

5) Timore di privazioni – I manager e i dipendenti possono temere la perdita di potere e status

o, addirittura, del proprio posto di lavoro a causa del cambiamento.

 Tra le tecniche che possono essere utilizzate per realizzare un cambiamento di successo

ricordiamo: 79

1) diffondere un senso di urgenza e necessità del cambiamento – Quando i manager

riscontrano una reale necessità di cambiamento, devono diffondere un senso di urgenza per

far comprendere che il cambiamento è davvero necessario.

2) Istituire una coalizione per guidare il cambiamento – I manager possono formare una

coalizione di persone provenienti da ogni parte dell’organizzazione che abbiano il potere e

l’influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. Il sostegno del top management

è fondamentale per ogni progetto di cambiamento e la sua mancanza è una delle cause

frequenti del fallimento del progetto stesso.

3) Creare una visione e una strategia per il cambiamento – I leader dovranno concentrarsi

sulla formulazione e l’articolazione di una visione convincente e di una strategia che guidi il

processo di cambiamento.

4) Trovare un’idea che risponda alla necessità – Trovare l’idea giusta comporta spesso

procedure di ricerca. Si tratta di una buona opportunità per incoraggiare la partecipazione

dei dipendenti.

5) Incoraggiare i champion intellettuali – Il champion più valido è una persona che

volontariamente si fa promotrice di una nuova idea nella quale crede molto.

6) Elaborare piani per superare le resistenze al cambiamento – Le strategie utilizzabili

sono:

 Allineamento con le necessità e gli obiettivi degli utenti – I manager devono assicurarsi

che il cambiamento risponda a una necessità reale e considerare che un moderato livello

di resistenza al cambiamento è da considerarsi positivo, in quanto funge da barriera

contro la realizzazione di cambiamenti non necessari o immotivati.

 Comunicazione e formazione – La comunicazione serve per informare gli utenti sulla

necessità del cambiamento e sulle sue conseguenze in modo da prevenire malintesi e

fraintendimenti. E’ anche necessaria un’attività di formazione per aiutare i dipendenti a

comprendere e gestire il loro ruolo nel processo di cambiamento.

 Ambiente che fornisce sicurezza psicologica – I manager possono sostenere la sicurezza

delle persone coinvolte circa la loro capacità di realizzare i cambiamenti richiesti,

creando un clima di fiducia e di mutuo rispetto.

 Partecipazione e coinvolgimento – Attraverso, ad esempio, attività di team-building e di

intervento su grandi gruppi, i manager possono coinvolgere adeguatamente i dipendenti

nel processo di cambiamento.

 Forza e coercizione – Come ultima risorsa, i manager possono superare le barriere al

cambiamento utilizzando il loro potere per imporre il cambiamento, pena licenziamenti o

80

trasferimenti. Questo approccio è in generale sconsigliabile, può rendersi necessario nel

caso in cui la velocità della realizzazione del cambiamento sia un aspetto essenziale.

CAPITOLO 12 – I processi decisionali

 “Decidere” deriva dal latino de-caedere = tagliare via. Significa quindi scegliere tra

possibili corsi di azione alternativi.

 Il processo decisionale comprende la sequenza di azioni che vengono compiute dal

momento in cui un problema viene identificato al momento in cui viene definita la soluzione.

Esso è costituito da due fasi:

Identificazione del problema: vengono monitorate le informazioni relative

o

all’ambiente interno ed esterno all’organizzazione per determinare se le prestazioni sono

soddisfacenti e diagnosticare le cause delle insufficienze;

Soluzione del problema: si prendono in considerazione i possibili percorsi d’azione,

o

si sceglie e si realizza un’alternativa.

 Una classificazione delle decisioni proposta da Herbert Simon permette di distinguere:

1) decisioni programmate: sono ripetitive e ben definite. Le informazioni disponibili sono

complete, le alternative sono facilmente individuabili e c’è una ragionevole certezza che quella

prescelta avrà successo. Spesso vengono prese sulla base dell’esperienza acquisita.

2) Decisioni non programmate: sono nuove e non esiste alcuna procedura già definita

per la risoluzione del problema. Non esistono criteri chiari e precisi di decisione, le alternative

sono confuse e vi è incertezza sull’efficacia di ogni soluzione proposta. Configurano spazi che

devono essere riempiti anche con l’intuito. Molte decisioni non programmate producono una

pianificazione strategica. Le decisioni non programmate particolarmente complesse sono

definite “decisioni maligne” perché anche la sola definizione del problema può rivelarsi un

compito difficile. L’ambiente odierno, competitivo e in rapido cambiamento, obbliga le

organizzazioni ad affrontare prevalentemente decisioni non programmate.

Le decisioni individuali

 Si tratta delle decisioni prese dal singolo manager all’interno dell’organizzazione.

 Il processo decisionale individuale può essere descritto attraverso due modelli:

1) Approccio razionale (o della razionalità assoluta) – Si tratta di un approccio applicabile

completamente solo in un mondo ideale, nel quale la conoscenza di tutti i fattori rilevanti è

81

perfetta e si può ottenere il massimo dei risultati. Sebbene tali circostanze non siano riscontrabili

nel mondo reale, l’approccio razionale fornisce ai manager una profonda conoscenza del

processo di decisione razionale che può aiutare a prendere decisioni migliori anche in

mancanza di informazioni chiare e complete.

Il modello di decisione analitico-razionale è articolato nelle seguenti fasi:

1) identificazione del problema – A sua volta questa fase è scomponibile nei seguenti

momenti: monitoraggio dell’ambiente (il manager controlla le informazioni interne ed esterne

per individuare deviazioni dal comportamento programmato o accettabile); definizione del

problema (il manager identifica i dettagli essenziali del problema); specificazione degli obiettivi

della decisione (il manager specifica quali risultati dovrebbero essere ottenuti come conseguenza

di una decisione) e diagnosi del problema (il manager cerca di individuare la causa del problema

per meglio individuare la linea d’azione appropriata):

2) soluzione del problema – In questa fase distinguiamo: lo sviluppo di soluzioni

alternative (il manager cerca di acquisire una visione chiara delle diverse opzioni disponibili per

realizzare gli obiettivi) e la valutazione delle alternative (attraverso l’uso di tecniche statistiche

o dell’esperienza personale, il manager valuta le probabilità di successo delle alternative).

3) Scelta dell’alternativa migliore – Il manager riferendosi alla sua analisi del problema,

agli obiettivi desiderati e alle alternative configurate, seleziona il percorso d’azione con le

maggiori probabilità di successo.

4) Realizzazione dell’alternativa scelta (o attuazione della decisione) – Il manager opera

affinché la decisione presa sia portata a termine.

 Prospettiva della razionalità limitata – Si tratta della prospettiva che considera il

processo attraverso il quale le decisioni vengono effettivamente prese da manager che non

hanno completamente chiari gli obiettivi e che non dispongono di tutte le informazioni

necessarie. Tra i fattori che limitano la razionalità ricordiamo:

1) tempo e informazioni limitati;

2) limitazioni organizzative: necessità di consenso e di prospettive condivise, cultura e

valori etici dell’organizzazione;

3) limitazioni personali: desiderio di successo e di prestigio, stile decisionale personale.

 Spesso la prospettiva della razionalità limitata richiede la messa in atto di processi

decisionali intuitivi, attraverso i quali si fa uso del proprio giudizio e dell’esperienza acquisita in

passato, quindi l’intuizione non è arbitraria e nemmeno irrazionale. In situazioni di grande

82

complessità, l’intuizione deve essere completata da elementi intangibili sia nella fase di

identificazione che nella fase di soluzione del problema.

 In caso di decisioni non programmate, i manager possono tentare di seguire il processo

razionale, ma l’intuizione deve completare tale processo in modo da giungere alle decisioni

migliori.

I processi decisionali organizzativi

 Molti decisioni, nell’ambito di una organizzazione, coinvolgono molti manager perché

riguardano diverse aree della stessa organizzazione o, addirittura, altre organizzazioni.

 La ricerca relativa alle decisioni in ambito organizzativo permette di identificare

quattro tipi di processi decisionali:

1) l’approccio delle scienze manageriali;

2) il modello Carnegie;

3) il modello del processo decisionale incrementale;

4) il modello del contenitore dei rifiuti.

 L’approccio delle scienze manageriali

• Questo approccio corrisponde all’approccio razionale usato dai singoli manager.

• E’ nato durante la seconda Guerra Mondiale quando la matematica e la

statistica venivano applicate per la risoluzione di problemi militari.

• Questo approccio decisionale si è successivamente diffuso nelle aziende. Esso

utilizza i metodi matematici propri della ricerca operativa e si adatta alle decisioni che:

♦ Riguardano situazioni definite in modo completo;

♦ Coinvolgono variabili quantitative note e misurabili;

♦ Presentano chiarezza nel rapporto causa-effetto tra le variabili e il

risultato.

• Il limite di questo approccio riguarda le situazioni problematiche in cui i

fattori rilevanti sono di tipo qualitativo che non possono essere quantificati e inseriti nel

modello.

• In queste situazioni, quello della scienza manageriale è un ruolo di

integrazione e supporto decisionale. 83


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Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher assuntarappi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e dei servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nicamulli Raoul Claudio.

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