Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Soda, libro consigliato Organizzazione: Teoria, Progettazione, Cambiamento, Jones

Teoria dei costi di transazione

I costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone sono al centro della teoria dei costi di transazione. Secondo la teoria della dipendenza dalle risorse, le organizzazioni cercano di acquisire il controllo delle risorse e di ridurre la loro dipendenza da altre organizzazioni. La teoria dei costi di transazione, invece, si concentra sull'obiettivo dell'organizzazione di minimizzare i costi dello scambio di risorse nell'ambiente esterno e i costi di gestione degli scambi all'interno dell'organizzazione stessa.

Le imprese cercano di ridurre i costi di transazione e i costi burocratici perché questi costi assorbono la capacità produttiva. L'obiettivo è rendere le transazioni tra organizzazioni più efficienti. In un mercato perfettamente concorrenziale, i costi di transazione sono molto bassi, se non addirittura nulli.

I costi di transazione associati al governo degli scambi tra organizzazioni si manifestano in due modalità distinte: costi ex ante

1. Ricerca e selezione delle controparti e poi negoziazione
2. Costi ex post:
   • Costi di controllo
   • Costi di tutela da comportamenti opportunistici
   • Costi di trasferimento know-how e apprendimento
   • Costi di adattamento dei contratti per adattarli alle contingenze che si possono presentare nel tempo

Fonti dei costi di transazione:

I costi di transazione derivano da una combinazione di fattori umani e ambientali.

Incertezza ambientale e razionalità limitata. L'ambiente è incerto e complesso e le persone hanno capacità limitata di processare informazioni e capire l'ambiente.

Opportunismo e piccoli numeri. Quando gli spazi per l'opportunismo sono consistenti a causa del piccolo numero di fornitori a cui un'azienda si può rivolgere per ottenere le risorse, essa deve negoziare, monitorare e applicare accordi di fornitura per tutelarsi. Un piccolo numero di fornitori significa che non ho molta scelta e che essi possono fare ciò che vogliono con me, perfino essere opportunisti.

Rischio e asset specifici.

Se investo in asset specifici (tipo una macchina che produce microchip solo per i computer IBM) sono legato mani e piedi, IBM può poi fare un po' il cazzo che vuole. Un'azienda che teme di restare intrappolata o di essere ricattata giudicherà troppo rischioso l'investimento in asset specifici. I costi di transazione che si associano all'investimento diventano troppo alti, e il valore che si sarebbe potuto creare va perduto.

Costi di transazione e meccanismi di collegamento

Le organizzazioni basano la scelta dei meccanismi di collegamento interorganizzativi sul livello dei costi di transazione insisti in una relazione di scambio. I costi di transazione sono bassi quando si verificano le seguenti condizioni: le organizzazioni si scambiano beni e servizi non specifici, l'incertezza è bassa, ci sono tanti possibili partner di scambio. In queste condizioni ambientali, è facile per le organizzazioni negoziare e monitorare il comportamento interorganizzativo.

Così, in un ambiente caratterizzato da bassi costi di transazione, le organizzazioni possono usare meccanismi di collegamento relativamente informali, come la reputazione e i contratti verbali.

In caso in cui le tre ipotesi siano contrarie a sopra, l'organizzazione comincerà a pensare di non potersi fidare delle controparti, e comincerà a monitorare gli scambi e usare collegamenti più formali, come i contratti di lungo termine, per governarli.

Come agisce un'organizzazione in una situazione caratterizzata da elevati costi di transazione? Secondo la teoria dei costi di transazione, quando questi aumentano, dovrebbe scegliere un meccanismo di collegamento più formale per gestire gli scambi. I meccanismi formali minimizzano i costi di transazione che si associano alla riduzione dell'incertezza, dell'opportunismo e del rischio.

Costi burocratici

Se i meccanismi formali di collegamento costituiscono un mezzo così efficiente per

collegamento. Mettendo al centro i costi associati ai diversi meccanismi di collegamento che si possono utilizzare per ridurre l'incertezza, la teoria dei costi di transazione è in grado di fare previsioni più attendibili rispetto alla teoria della dipendenza dalle risorse, sul perché e sul quando un'azienda sceglierà una determinata strategia interorganizzativa.

I manager preposti a decidere quale strategia perseguire devono intraprendere le seguenti azioni:

1. Identificare le fonti dei costi di transazione che potrebbero incidere su una relazione di scambio e stabilire quanto questi saranno alti
2. Stimare i risparmi sui costi di transazione che si possono ottenere con l'utilizzo dei diversi meccanismi di collegamento
3. Stimare i costi burocratici legati all'utilizzo del meccanismo di collegamento
4. Scegliere il meccanismo di collegamento che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo

società (il franchisee) in cambio di una quota fissa o di una percentuale sui profitti. La relazione tra franchisee e franchisee è simbiotica. Si usa se i costi burocratici supererebbero i costi di transazione se ci fosse una roba formale. In generale, più complessi sono i prodotti e più informazioni occorrono ai clienti su come funzionano e su come ripararli, più è probabile che le organizzazioni abbiano un controllo gerarchico formale sui distributori e sui franchisee, o sulla rete di distribuzione diretta.

Outsourcing. Il trasferimento di un'attività interna di creazione del valore all'esterno, dove viene svolta da un'altra azienda. Come mai? Se gestirla internamente costa di più...

In conclusione totale, secondo l'approccio basato sui costi di transazione, il meccanismo preferibile per un'azienda è quello che minimizza i costi di transazione e i costi burocratici.

CAP.4 - PROBLEMI