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integrazione, come gli incontri in cui si celebrano collettivamente i successi dell’organizzazione, le feste in

ufficio e i pranzi fuori sede, instaurano e rafforzano il legame fra i membri. I riti di rinforzo, come le cene di

gala, le pubblicazioni sui quotidiani e la promozione dei dipendenti, servono a riconoscere pubblicamente i

contributi dei dipendenti e a premiarli.

Le storie organizzative e il linguaggio interno costituiscono un veicolo impostante di comunicazione della

cultura. Le storie (vere o inventate che siano) legate a veri e propri “eroi aziendali” offrono degli indizi

rilevanti riguardo ai valori e le norme culturali.

Il concetto di linguaggio organizzativo non comprende solo la lingua parlata, ma tutta la complessa

comunicazione non verbale e simbolica, anche il modo in cui persone si vestono.

Infine, spesso la simbologia utilizzata dall’organizzazione comunica i suoi valori culturali ai membri e agli

interlocutori esterni. In alcune imprese, per esempio, la dimensione degli uffici, il fatto che si trovino al

terzo o al trentesimo piano o la lussuosità degli arredi rappresentano dei simboli che comunicano

visivamente i valori aziendali.

DA COSA DERIVA LA CULTURA ORGANIZZATIVA?

La cultura organizzativa nasce dall’interazione di quattro fattori: le caratteristiche personali e professionali

delle persone che appartengono all’organizzazione, l’etica organizzativa, i diritti di proprietà concessi

dall’organizzazione ai dipendenti e la struttura organizzativa. L’interazione di questi fattori produce una

cultura diversa nelle diverse organizzazioni e fa si che tale cultura, con l’andar del tempo, cambi.

Le caratteristiche delle persone che appartengono all’organizzazione

La fonte principale della cultura di un’organizzazione sono le persone che la costituiscono.

Il fondatore di un’organizzazione influisce profondamente sulla sua cultura di partenza attraverso i suoi

valori e le sue convinzioni (e anche perché ne assume i primi membri).

L’etica organizzativa

L’organizzazione, tuttavia, può sviluppare consciamente e volutamente alcuni valori culturali allo scopo di

governare il comportamento dei suoi membri. I valori etici rientrano in questa categoria. Come abbiamo

spiegato nel cap. 2, l’etica organizzativa corrisponde a valori, convinzioni e regole morali che determinano

“il modo giusto” in cui i membri dovrebbero comportarsi gli uni con gli altri, nonché con gli stakeholder.

Etica sociale o etica organizzativa + etica professionale + etica individuale = etica organizzativa.

La ripartizione dei diritti di proprietà

I valori della cultura di un’organizzazione riflettono l’etica degli individui che ne fanno parte, delle

associazioni professionali e delle società in cui opera l’organizzazione. Tali valori derivano anche dal modo

in cui l’organizzazione ripartisce i diritti di proprietà, ovvero i diritti relativi all’assegnazione e l’utilizzo delle

risorse organizzative. I diritti di proprietà determinano i diritti e le responsabilità di ciascuno dei gruppi

interni di stakeholder e portano allo sviluppo di norme, valori e atteggiamenti diversi nei confronti

dell’organizzazione. Es. stock options, stipendi alti, benefits, buonuscita etc.

La ripartizione dei diritti di proprietà ai vari stakeholder esercita una rilevante influenza (1) sul grado di

efficacia dell’organizzazione, (2) sulla cultura che si afferma al suo interno. I diversi sistemi di ripartizione

favoriscono lo sviluppo di culture diverse, in quanto influenzano le aspettative dei dipendenti riguardo al

modo opportuno di comportarsi e alle possibili reazioni a cui possono andare incontro.

È possibile che i diritti di proprietà siano troppo considerevoli?

È facile capire per quale motivo i diritti di proprietà possano essere troppo considerevoli. Nel cap. 5

abbiamo spiegato come le persone che fanno parte di una burocrazia possano arrivare a sentirsi padrone

del proprio posto di lavoro e dei diritti che conferisce. Quando ciò accade queste persone compiono i passi

necessari per proteggere i propri diritti e opporti qualora altri cerchino di appropriarsene. Ne derivano una

serie di conflitti, lotte di potere interne e una perdita di flessibilità e innovazione, mentre l’organizzazione

perde di vista la propria mission in quanto i membri si preoccupano di coltivare i propri interessi, non i suoi.

La struttura organizzativa

Abbiamo visto come i valori che garantiscono la motivazione e il coordinamento dei dipendenti derivino

dalle persone che fanno parte dell’organizzazione, dalla sua etica e dalla ripartizione dei diritti di proprietà

fra i diversi stakeholder. La quarta fonte dei valori culturali è la struttura organizzativa. Ricordiamo dal cap.

1 che la struttura organizzativa è il sistema formale dei rapporti di interdipendenza che intercorrono fra le

attività e i ruoli di potere, istituito dall’organizzazione allo scopo di creare un determinato tipo di cultura

organizzativa. Le strutture meccaniche e quelle organiche, per esempio, danno vita a due set di valori

culturali completamente diversi. I valori, le regole e le norme legati a una struttura meccanica sono diversi

da quelli legati a una struttura organica.

Ricordate dal ca. 4 che le struttura meccaniche sono stratificate, altamente accentrate e standardizzate,

mentre le strutture organiche sono piatte, decentrate e basate sul mutuo aggiustamento. All’interno di

un’organizzazione stratificata e accentrata, le persone hanno molta poca autonomia e i comportamenti

desiderabili comprendono la cautela, l’obbedienza all’autorità dei superiori e il rispetto delle tradizioni.

Pertanto è probabile che una struttura meccanica dia vita a una cultura in cui gli stati conclusivi auspicati

sono la prevedibilità e la stabilità. In una struttura piatta e decentrata le persone hanno più libertà di

scegliere e governare le proprie attività, e i comportamenti desiderabili comprendono la creatività, il

coraggio e la disponibilità a correre dei rischi. È dunque probabile che una struttura meccanica dia vita a

una cultura in cui gli stati conclusivi auspicati sono l’innovazione e la flessibilità.

In sintesi, la struttura organizzativa incide sui valori culturali che governano i membri nello svolgimento

delle loro attività. A sua volta, la cultura contribuisce a migliorare il coordinamento e la motivazione delle

risorse da parte della struttura, allo scopo di facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Una delle fonti del

vantaggio competitivo è la possibilità di progettare la struttura e dirigere la cultura in modo che vi sia

coerenza fra le due. Ciò da vita a una competenza distintiva che le altre organizzazioni farebbero fatica e

imitare.

È POSSIBILE DIRIGERE LA CULTURA ORGANIZZATIVA?

Sono quattro i fattori che danno vita alla cultura: le caratteristiche dei membri (in particolare il fondatore e

il top management), l’etica organizzativa, il sistema di ripartizione dei diritti di proprietà e la struttura

organizzativa. Cambiare una cultura può essere molto difficile, perché i suddetti fattori interagiscono tra

loro, e perché spesso ci vogliono delle modifiche molto profonde per cambiare i valori dell’organizzazione.

Per cambiare la propria cultura, l’organizzazione deve riprogettare la struttura e ridefinire i diritti di

proprietà che utilizza per motivare e premiare i dipendenti. Può anche vedersi costretta a cambiare una

serie di persone, specie il top management.

RESPONSABILITA’ SOCIALE

Una conseguenza molto importante dei valori e delle norme della cultura di un’organizzazione è la sua

posizione sulla responsabilità sociale. L’espressione “responsabilità sociale” è riferita al dovere o all’obbligo

di un manager di prendere decisioni che alimentino, tutelino, arricchiscano e promuovano la prosperità e il

benessere degli stakeholder e della società nel suo complesso.

Approcci alla responsabilità sociale

Il grado di commitment di un’organizzazione verso la responsabilità sociale può essere basso o elevato.

All’estremo inferiore di tale gamma si trova l’approccio ostruzionista. I manager ostruzionisti si comportano

in modo immorale e illegale e fanno tutto il possibile per impedire che gli altri stakeholder

dell’organizzazione e l’intera società vengano a conoscenza del loro comportamento.

Vi è poi l’approccio difensivo che indica perlomeno un impegno verso il comportamento etico. I manager

difensivi si mantengono strettamente entro i confini della legalità, ma non cercano in alcun modo di

esercitare la loro responsabilità sociale al di là di ciò che detta la legge. I manager che adottano questo

approccio fanno tutto il possibile per assicurarsi che i loro dipendenti tengano comportamenti legali e non

danneggino gli altri. Tuttavia quando prendono scelte etiche mettono al primo posto le richieste e gli

interessi dei loro azionisti, a spese degli altri stakeholder.

L’approccio ricettivo è il riconoscimento della necessità di tener fede alla responsabilità sociale. I manager

ricettivi concordano sul fatto che i membri dell’organizzazione debbano tenere un comportamento legale

ed etico e cercano di equilibrare gli interessi dei diversi stakeholder cosicchè le richieste degli azionisti siano

considerate relativamente a quelle degli altri stakeholder. I manager che adottano quest’approccio

vogliono fare scelte ragionevoli agli occhi della società e vogliono prendere le iniziative opportune quando

sono chiamati a farlo.

I manager che adottano un approccio proattivo recepiscono attivamente la necessità di comportarsi in

modo socialmente responsabile, fanno ogni sforzo per capire le necessità dei diversi gruppi di stakeholder e

sono disposti a usare le risorse organizzative per promuovere gli interessi non solo degli azionisti ma anche

degli altri stakeholder.

Perché essere socialmente responsabili?

Gli esperti sostengono che ci siano molti vantaggi quando i manager e le organizzazioni si comportano in

modo socialmente responsabile. In primo luogo, i lavoratori e la società traggono un beneficio diretto

poiché sono le organizzazioni (invece del governo) ad assumere una parte dei costi che bisogna sostenere

per supportare le persone che lavorano. In secondo luogo qualcuno ha detto che se tutte le organizzazioni

si una società fossero socialmente responsabili, la qualità della vita a livello complessivo sarebbe più

elevata. Altre due ragioni per essere socialmente responsabili sono date dal fatto che: (1) è l’approccio

corretto da seguire; (2) le aziende che tengono un comportamento responsabile verso i propri stakeholder

godono di un incremento del giro di affari e dei profitti. Considerando tali vantaggi, perché mai dovrebbero

sorgere disaccordi sull’opportunità che le organizzazioni e i loro manager cerchino di essere socialmente

responsabili? Un’argomentazione proposta è che malgrado alcuni stakeholder traggano beneficio

dall’impegno dei manager verso la responsabilità sociale, altri stakeholder, in particolare gli azionisti,

possono sentirsi danneggiati quando le risorse organizzative vengono usate per prendere iniziative

socialmente responsabili.

Whistle-blowing= iniziativa di un dipendente che informa una persona o un organismo esterno, come un

ente pubblico o un giornalista di un quotidiano o un canale televisivo, del comportamento illegale o

immorale di un’organizzazione (cioè dei suoi manager).

CAP. 8 - LA PROGETTAZIONE E LA STRATEGIA ORGANIZZATIVA IN UN AMBIENTE

GLOBALE MUTEVOLE

LA STRATEGIA E L’AMBIENTE

Come “dissimo”, la strategia di un’organizzazione è un modello decisionale e operativo specifico seguito dal

management al fine di utilizzare le competenze distintive di cui dispone l’impresa per conseguire un

vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. L’organizzazione sviluppa una strategia per accrescere il

valore che è in grado di creare a favore degli stakeholder.

Attraverso la strategia, l’organizzazione cerca di utilizzare e sviluppare le proprie competenze distintive per

conseguire un vantaggio competitivo in modo da accaparrarsi una quota maggiore delle poche risorse

disponibili all’interno dell’ambiente in cui opera. Ricordare che le competenze distintive sono le

competenze e capacità specifiche di cui un’impresa dispone.

Fonti da cui scaturiscono le competenze distintive

La capacità di sviluppare una strategia che consenta all’organizzazione di creare valore e battere i

concorrenti sul piano della performance dipende dalle competenze distintive di cui è dotata. L’efficacia

delle sue competenze distintive deriva dalle risorse specializzate e le capacità di coordinamento che

possiede, di cui le altre organizzazioni sono prive.

Risorse specializzate. Le risorse che conferiscono all’organizzazione un vantaggio competitivo sono di due

tipi: funzionali e organizzative. Le risorse funzionali sono le competenze di cui è dotato il personale

funzionale dell’organizzazione. Le risorse organizzative sono gli attributi che conferiscono all’organizzazione

un vantaggio competitivo. Comprendono le competenze del top management, la vision del fondatore e del

CEO e il possesso di risorse importanti e scarsamente disponibili. Comprendono anche alcuni elementi

immateriali come il brand name e la reputazione dell’azienda.

Capacità di coordinamento. Un’altra fonte da cui scaturiscono le competenze distintive, a livello

organizzativo, è la capacità di coordinamento, ovvero la capacità dell’organizzazione di coordinare le risorse

funzionale e organizzative allo scopo di creare il miglior valore possibile. Benché molte risorse funzionali e

organizzative non siano uniche nel loro genere e possano essere oggetto di imitazione, la capacità

dell’organizzazione di coordinare e motivare le funzioni e i dipartimenti è difficile da imitare.

L’espansione globale e le competenze distintive

Vediamo quattro modalità attraverso cui l’espansione globale consente all’organizzazione di creare valore a

favore degli stakeholder.

Trasferimento all’estero delle competenze distintive. Al fine di realizzare dei prodotti migliori o più

economici acquisendo un vantaggio rispetto ai concorrenti sul fronte dei costi o della differenziazione

nell’ambito di quel mercato.

Istituzione di un network globale.

Accesso a risorse e competenze globali.

Utilizzo dell’apprendimento globale per rafforzare le competenze distintive. L’accesso alle risorse e le

competenze disseminate in tutto il mondo consentito da un network globale permette all’organizzazione di

scoprire nuovi modi per migliorare.

Naturalmente la cessione in outsourcing di competenze funzionali importanti a imprese straniere comporta

alcuni rischi. In primo luogo, l’impresa rischia di perdere il controllo sulle tecnologie che condivide; inoltre i

suoi partner potrebbero cercare di perfezionarle e magari, in futuro, farle concorrenza. Un secondo rischio

sta nel fatto che in pratica l’impresa sta rinunciando a quella che potrebbe diventare la fonte di un

vantaggio competitivo. Per tali motivi l’organizzazione deve riflettere attentamente per identificare le

competenze e le capacità che dovrebbe coltivare e proteggere e quelle che dovrebbe cedere ad altre

imprese allo scopo di ridurre i costi.

I quattro livelli della strategia

L’impresa dovrebbe allineare la strategia e la struttura in modo da poter creare valore a partire dalla

proprie risorse funzionali e organizzative. Dove ha luogo, però, la creazione di valore, e a opera di chi? La

strategia viene formulata su quattro livelli: funzionale, business, corporate e globale.

La strategia a livello funzionale è un piano di intervento teso alla valorizzazione e al rafforzamento delle

risorse funzionali e organizzative, nonché la capacità di coordinamento, al fine di sviluppare competenze

distintive.

La stratega a livello business è un piano che prevede lo sfruttamento delle combinazioni di varie

competenze funzionali distintive affinchè l’organizzazione si trovi nella posizione di sviluppare un vantaggio

competitivo nei settori o nelle nicchie. Questa strategia rientra fra le responsabilità del top management.

La strategia a livello corporate è un piano volto all’utilizzo e lo sviluppo delle competenze distintive affinchè

l’organizzazione non riesca soltanto a difendere e ampliare il suo domain attuale, ma anche a espandersi in

altri settori o nicchie competitive. Questa strategia rientra fra le responsabilità dei direttori corporate – top

management di una impresa multi business. Gli esperti di strategia corporate impiegano le risorse

dell’organizzazione dopo averle abbinate a seconda delle necessità, per creare più valore di quanto non

potrebbero fare se ogni divisione operasse da sola, indipendentemente dalle altre.

Infine, la strategia di espansione globale implica che l’impresa scelga la strategia migliore per espandersi nei

mercati esteri in modo da accaparrarsi una quota delle poche risorse disponibili e sviluppare delle

competenze distintive.

LA STRATEGIA A LIVELLO FUNZIONALE

L’organizzazione crea valore applicando le proprie competenze e conoscenze funzionali agli input e

trasformandoli in output, ovvero prodotti e servizi finiti. Per conseguire un vantaggio competitivo, deve

essere in grado di fare almeno una delle seguenti cose: (1) svolgere le proprie attività funzionali a un costo

più basso rispetto ai rivali, o (2) svolgere le attività funzionali in modo da differenziare i propri beni e servizi

da quelli dei rivali, grazie al possesso di una serie di qualità esclusive e assai desiderate dai clienti.

Strategie a livello funzionale basate sulla leadership dei costi o la differenziazione dei prodotti

Qualunque funzione riesca a ridurre il costo di produzione di un prodotto o a differenziarlo conferisce un

valore aggiunto al prodotto e all’organizzazione.

Implicazioni di design organizzativo per le strategie di livello funzionale

Uno degli obiettivi dell’organizzazione è quello di fornire alle funzioni le risorse e il contesto di cui hanno

bisogno per sviluppare un’expertise e competenze più avanzate di quelle dei concorrenti. Pertanto la

struttura e la cultura organizzativa svolgono un ruolo molto importante in vista dello sviluppo della

strategia a livello funzionale. Ci occupiamo prima di tutto della struttura.

L’efficacia della competenza distintiva di una funzione non dipende solo dalle risorse che quest’ultima ha a

disposizione, ma anche dalla sua capacità di coordinare l’utilizzo delle stesse. Le capacità di coordinamento

dell’organizzazione sono, a loro volta, un prodotto della sua struttura.

Secondo la teoria della contingenza, la progettazione organizzativa dovrebbe permettere a ogni funzione di

sviluppare una struttura adatta alle proprie risorse tecniche e umane e capace di interagire efficacemente

con il proprio sottoambiente di riferimento.

Quale tipo di struttura agevola lo sviluppo di una competenza distintiva in ambito R&S? Una struttura

piatta, decentrata in cui il mutuo aggiustamento fra i team è il mezzo principale di coordinamento fra le

risorse umane e tecniche.

Quale tipo invece per un ambito produttivo? Piatta, decentrata e caratterizzata da un diffuso utilizzo del

coordinamento per mutuo aggiustamento.

Per quanto riguarda la funzione vendite, dato che gli agenti spesso lavorano da soli, il mutuo aggiustamento

ha un’importanza relativa. Pertanto è probabile che la struttura della funzione vendite sia relativamente

meccanica, rispetto a quella impiegata dalla funzione R&S, ma meno meccanica di quella impiegata dalla

funzione produttiva.

Quanto più l’organizzazione è competente nel coordinamento delle risorse funzionali, tanto più marcate

sono le competenze distintive che sviluppa, e maggiore è il suo vantaggio competitivo.

Strategia di livello funzionale e cultura organizzativa

Lo sviluppo di capacità funzionali che conducono alla maturazione delle competenze distintive deriva anche

dalla cultura che si afferma all’interno di una funzione o un dipartimento. Ricordate dal capitolo 7 che la

cultura organizzativa è un set di valori condivisi che vengono impiegati dai membri nelle interazioni

reciproche e in quelle con gli altri stakeholder. Perché la cultura ha un ruolo importante per la strategia a

livello funzionale? I concorrenti possono imitare la struttura di un’altra organizzazione, ma avrebbero molte

più difficoltà a imitarne la cultura, in quanto essa è radicata nelle interazioni e nell’operatività quotidiana

del personale funzionale. La cultura è molto difficile da controllare e da dirigere, e ancor più da imitare o

copiare; pertanto un’impresa dotata di una cultura efficace ha una fonte importante di vantaggio

competitivo.

In sintesi, per creare valore a livello funzionale la strategia organizzativa deve permettere a ogni funzione di

sviluppare una competenza distintiva sul fronte dei costi bassi o la differenziazione dei prodotti da quelli dei

concorrenti, anzi deve incoraggiarla in questo senso. In ultima analisi, le fonti da cui scaturiscono le

competenze distintive risiedono nelle risorse che l’organizzazione assegna a ciascuna delle funzioni e nella

capacità degli esperti funzionali di coordinare tali risorse. Per conseguire un vantaggio competitivo,

l’organizzazione deve progettare la struttura funzionale e la cultura in modo da approntare il contesto

ideale per lo sviluppo delle competenze distintive. Quanto più la competenza distintiva di una funzione è

basata sulle capacità di coordinamento radicate nelle modalità di interazione dei membri

dell’organizzazione, tanto più diventa difficile per i concorrenti replicare la sua competenza distintiva e

maggiore è il vantaggio competitivo di cui gode l’organizzazione.

LA STRATEGIA A LIVELLO BUSINESS

A livello business, il compito dell’organizzazione è quello di raccogliere le competenze distintive sviluppate

dalle funzioni e abbinarle in modo da sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente circostante. Gli esperti

di strategia a livello business selezionano e dirigono gli ambiti settoriali e le nicchie di mercato in cui

l’organizzazione mette a frutto le risorse volte alla creazione di valore e le capacità di coordinamento al fine

di conseguire un vantaggio competitivo.

L’organizzazione deve dotarsi di una strategia a livello di business che definisca (1) il domain in cui si troverà

a competere, (2) le posizioni in modo che possa avvalersi delle proprie risorse e capacità per gestire

l’ambiente specifico e quello generale in cui opera al fine di proteggere e ampliare quel domain.

Strategie a livello di business basate sulla leadership dei costi o la differenziazione dei prodotti

La strategia a livello business si occupa di selezionare il domain nel quale l’organizzazione possa sfruttare le

proprie competenze distintive di livello funzionale.

Nel capitolo 3 abbiamo detto che l’organizational domain è la gamma dei beni e servizi che l’organizzazione

produce per attirare i clienti e gli altri stakeholder. Una volta che abbia scelto il proprio domain, ha due basi

su cui può posizionarsi per fare concorrenza ai rivali: (1) può sfruttare le proprie competenze legate alla

creazione di valore a basso costo per puntare al segmento di mercato che desidera beni e servizi a basso

costo per puntare al segmento di mercato che desidera beni e servizi a basso prezzo, e questa impostazione

si chiama strategia a livello business basata sulla ricerca della leadership nei costi; (2) oppure può sfruttare

le proprie competenze legate alla differenziazione per puntare al segmento di mercato che desidera dei

prodotti differenziati, venduti a un prezzo alto o un prezzo premium (strategia a livello business basata sulla

differenziazione).

Man mano che passa il tempo, l’organizzazione deve modificare la sua strategia a livello business per

adeguarsi ai cambiamenti ambientali. L’organizzazione deve proteggere, difendere e a volte modificare le

fonti da cui trae il proprio vantaggio competitivo, se vuole davvero tenere sotto controllo il suo ambiente

nel lungo periodo.

Strategia basata sul focus

Un’altra strategia a livello di business è quella basata sul focus – ovvero la specializzazione su un segmento

di mercato, che implica la concentrazione di tutte le risorse dell’organizzazione su quel segmento.

Implicazioni di design organizzativo per le strategie a livello di business

Il valore creato dall’organizzazione a livello business dipende dalla sua capacità di avvalersi delle proprie

competenze distintive in modo da conseguire un vantaggio competitivo. Tale capacità è un prodotto del

modo in cui l’organizzazione progetta la propria struttura. In genere un’organizzazione che attua una

strategia a livello business basata sulla differenziazione si trova a dover effettuare delle scelte progettuali

diverse da quelle legate a una strategia basata sui costi bassi.

La forza competitiva di un’organizzazione che segue una strategia basata sulla differenziazione dipende

dalle competenze funzionali, che conferiscono ai suoi prodotti delle caratteristiche uniche nel loro genere o

all’avanguardia, distinguendoli da quelli dei concorrenti. Un’organizzazione che segue una simile strategia

deve riuscire a sviluppare i prodotti in tempi rapidi, anticipando i concorrenti per poter sfruttare il

vantaggio di cui gode sul fronte della differenziazione. È probabile che sia richiesta una stretta

cooperazione tra le funzioni al fine di introdurre rapidamente i nuovi prodotti sul mercato. Tutti questi

fattori fanno si che la struttura più probabile per un’organizzazione che segue tale impostazione strategica

sia di tipo organico. La struttura organica permette lo sviluppo di un approccio alle decisioni decentrato e

basato sui team interfunzionali.

La strategia basata sulla leadership di costo determina la necessità di uno stretto controllo delle attività

funzionali, al fine di monitorare e ridurre i costi legati allo sviluppo di prodotto. In questi casi la struttura

meccanica diventa la più appropriata. Il decision making accentrato consente di mantenere uno stretto

controllo sulle attività funzionali e, di conseguenza, sui costi. Inoltre, dato che non c’è un bisogno pressante

di una risposta rapida e innovativa ai cambiamenti del mercato, la struttura meccanica offre un grado di

coordinamento sufficiente per soddisfare le richieste del domain competitivo.

Un’ulteriore conferma dell’accordo fra la strategia basata sulla differenziazione e la struttura organica, e fra

la strategia basata sui costi bassi e la struttura meccanica, proviene dalla teoria delle contingenze.

Ricordate dal capitolo 4 che in base alla teoria delle contingenze le organizzazioni che operano all’interno di

un ambiente carico di incertezze e in rapido cambiamento richiedono un grado maggiore di differenziazione

e integrazione rispetto a quelle che si trovano in ambiente più stabile. Dal momento che le imprese basate

sulla differenziazione in genere competono all’interno di un ambiente incerto e complesso che impone loro

di reagire rapidamente alle iniziative dei rivali, e solitamente quelle basate sui costi bassi competono in

ambienti che cambiano più lentamente, questa teoria suggerisce che le prime avranno un grado maggiore

di integrazione e differenziazione rispetto alle seconde. Dato che le strutture organizzative che prevedono

un’ampia differenziazione e integrazione comportano costi di gestione più alti, la teoria delle contingenze

sostiene che le imprese basate sui costi bassi debbano avvalersi della struttura più semplice possibile in

modo da mantenere bassi i costi associati alla creazione di valore.

Oltre a esaminare il rapporto fra la strategia a livello di business e la struttura organica e meccanica,

possiamo analizzare il rapporto fra la strategia e le tipologie di struttura organizzativa trattato nel capitolo

6: funzionale, divisionale e a matrice.

Tipicamente, le organizzazioni che seguono una strategia basata sui costi bassi si concentrano sulla

realizzazione di un solo prodotto o pochi prodotti al fine di ridurre i costi. Le imprese basate sui costi bassi

non sperimentano i problemi legati alla gestione di un’ampia gamma di prodotti o al rapporto con molti

segmenti di clientela. Inoltre non detengono la leadership sul fronte dello sviluppo del prodotto. Essendo

abituate a imitare le altre, non sperimentano i problemi legati al coordinamento delle attività di diversi

gruppi funzionali. Per tutte queste ragioni, in genere adottano la struttura più semplice fra quelle adatte

alla loro strategia. Normalmente la struttura funzionale è ok per organizzazioni di questo tipo.

Le imprese basate sulla differenziazione, invece, tipicamente realizzano un’ampia gamma di prodotti al fine

di soddisfare le necessità dei diversi gruppi di clienti. In aggiunta a ciò, nella misura in cui la concorrenza fra

tali imprese è fondata sullo sviluppo di prodotti nuovi e innovativi, esse hanno bisogno di una struttura che

consenta ai loro esperti funzionali di cooperare in modo da sviluppare e introdurre i nuovi prodotti in tempi

brevi. Per queste ragioni, è probabile che adottino una struttura più complessa. Se si trovano a dover

gestire un’ampia gamma di prodotti, la struttura per prodotti risulta la scelta più appropriata. Se il fattore

critico di successo è la gestione di diversi gruppi di clienti, la struttura per segmenti di mercato o quella per

aree geografiche risulteranno più efficaci. La struttura per team di prodotto o quella a matrice possono

essere adottate quando il rapido sviluppo dei prodotti e la pronta razione ai concorrenti hanno un ruolo

cruciale ai fini del vantaggio competitivo.

Per riassumere, l’organizzazione deve trovare il giusto abbinamento fra la strategia a livello business e la

struttura organizzativa che le consenta di avvalersi delle proprie risorse funzionali e organizzative in modo

da sviluppare un vantaggio competitivo. È inutile avere un dipartimento R&S di altissima qualità, se

l’organizzazione non ha una struttura atta a coordinare le attività di R&S con quelle di un dipartimento

marketing che sappia prevedere correttamente come cambieranno le necessità dei clienti, nonché un

dipartimento di sviluppo di prodotto in grado di tradurre le scoperte fatta in R&S in prodotti commerciali.

La strategia a livello business e la cultura organizzativa

La cultura organizzativa è un altro dei fattori cruciali che determinano la capacità di utilizzare efficacemente

le risorse funzionali e organizzative. La sfida, a livello business, è sviluppare dei valori estesi all’intera

organizzazione e delle norme e regole specifiche, tutti elementi che consentono di abbinare e utilizzare al

meglio le risorse funzionali. Con l’andar del tempo può essere che le diverse funzioni sviluppino un

orientamento sotto-unitario diverso, ostacolando la comunicazione e il coordinamento. Se condividono gli

stessi valori e le stesse norme, però, i problemi di comunicazione e coordinamento possono essere

superati. Se i manager delle diverse funzioni seguono un approccio comune alla risoluzione dei problemi, il

vantaggio competitivo dell’organizzazione verrà rafforzato.

In che cosa differiscono la cultura di un’organizzazione basata sui costi bassi e quella di un’organizzazione

basata sulla differenziazione? Le organizzazioni del primo tipo devono sviluppare i valori dell’efficienza e

della parsimonia. Le funzioni tendono quindi a specializzarsi allo scopo di sfruttare al massimo le riduzioni

di costo legate all’apprendimento e alla sofisticazione tecnica. Come risultato della specializzazione, le

funzioni assumono una configurazione molto focalizzata, mentre sviluppano un linguaggio e un codice

comportamentale “comuni” ispirati ai valori associati al contenimento dei costi.

In quelle basate sulla differenziazione, invece, la necessità di differenziarsi dai concorrenti e sviluppare dei

prodotti innovativi pone al centro della scena la ricerca, lo sviluppo del prodotto e il marketing. Si

sviluppano dei valori che promuovono l’innovazione e la soddisfazione delle esigenze del cliente, si

diffondono le storie di prodotti che hanno battuto la concorrenza o prodotti che avrebbero potuto batterla,

ma non sono stati sviluppati, si conferisce uno status privilegiato ai dipendenti che danno vita a nuovi

prodotti; tutto ciò comunica chiaramente ai membri che devono essere i primi o i migliori. I valori culturali

dell’innovazione, la qualità, l’eccellenza e l’unicità aiutano le imprese basate sulla differenziazione a

implementare la strategia che hanno scelto, e diventano la fonte della loro forza competitiva.

In sintesi, la cultura organizzativa è un altro dei fattori importanti che incidono sulla strategia a livello di

business volta all’affinamento delle competenze legate alla creazione di valore. Man mano che la

tecnologia cambia, nascono nuovi prodotti e mercati, e cambia l’ambiente circostante, è probabile che

cambi anche la cultura organizzativa. Proprio come per la struttura organizzativa, il contributo della cultura

alla strategia volta alla creazione di valore può rappresentare la fonte di un vantaggio competitivo. È uno

dei motivi per cui da tempo è opinione comune che la cultura possa contribuire a spiegare la diversa

efficacia delle organizzazioni.

LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

Spesso le organizzazioni che non riescono a creare più valore nel domain in cui operano cercano di trovare

un nuovo contesto di mercato nel quale competere. La strategia a livello corporate prevede la ricerca di

nuovi domain in cui sfruttare e tutelare la capacità dell’organizzazione di creare valore grazie allo

sfruttamento delle competenze distintive di cui è dotata sul fronte dei costi o della differenziazione.

Rappresenta il prolungamento della strategia a livello di business, in quanto l’organizzazione raccoglie le

proprie competenze distintive e le applica a nuovi domain. Se un’organizzazione, per esempio, raccoglie le

competenze di marketing che ha sviluppato in un domain e le applica a uno nuovo può creare valore in

quest’ultimo.

Integrazione verticale

Un’organizzazione che segue una strategia di integrazione verticale istituisce da sé – o in alternativa

acquisisce attraverso un corporate takeover – i propri fornitori (integrazione verticale a monte) o i propri

distributori (integrazione verticale a valle). In tal modo detiene il controllo sulla produzione degli input o lo

smaltimento degli output.

In che modo l’integrazione verticale consente all’organizzazione di sfruttare o rafforzare le competenze

distintive legate alla creazione di valore? Le organizzazioni che si procurano i propri input o smaltiscono i

propri output autonomamente possono tenere per sé i profitti che in precedenza realizzavano i loro

fornitori. In aggiunta a ciò, a volte le organizzazioni che possiedono i produttori degli input che utilizzano

possono godere di un notevole risparmio sui costi di produzione. Gli input possono essere progettati in

modo da essere assemblati a un costo inferiore, e il controllo della loro affidabilità può consentire di

risparmiare molto sulle riparazioni in garanzia. L’organizzazione può richiamare l’attenzione dei

consumatori sulla propria unicità, facendo si che i prodotti siano diversi da quelli dei rivali. Controllo sugli

input può voler dire anche qualità.

Infine, come teorizzato dall’economia dei costi di transazione, l’assunzione di controllo di un fornitore

attraverso l’integrazione verticale può evitare comportamenti opportunistici.

Il controllo dei domain sovrapposti legati agli input e agli output rafforza il vantaggio competitivo di cui

l’organizzazione gode nel proprio core domain e le offre nuove opportunità per creare valore. Bisogna stare

però attenti perché integrazione riduce flessibilità e può aumentare costi burocratici di comunicazione e

coordinamento. Soluzioni più flessibili rispetto all’integrazione verticale sono il possesso di una quota di

minoranza dei fornitori o dei distributori, le alleanze strategiche e altre strategie interorganizzative.

Diversificazione correlata

Si verifica quando l’organizzazione entra in un nuovo domain nel quale ha la possibilità di sfruttare una o

più delle competenze distintive di cui è dotata in modo da conseguire un vantaggio competitivo in quel

domain sul fronte dei costi o della differenziazione.

Diversificazione non correlata

Entrata in uno o più domain nuovi che non hanno nulla in comune con il proprio core domain. Il valore

creato dalla diversificazione non correlata deriva dallo sfruttamento di una competenza distintiva specifica:

la capacità del top management di governare un insieme di organizzazioni meglio di quanto non facessero i

top manager delle singole organizzazioni.

Implicazioni di design organizzativo perle strategie a livello business

In generale, per le organizzazioni che operano in più di un domain, la struttura multi divisionale

rappresenta la scelta più appropriata. Il ricorso a una serie di divisioni operative autosufficienti supportate

da uno staff a livello corporate fornisce il grado di controllo di cui l’organizzazione ha bisogno per

coordinare il trasferimento delle risorse fra le divisioni in modo che possano condividere le sue competenze

distintive. La struttura multi divisionale presenta alcune varianti. Ciascuna di esse permette di godere dei

benefici associati alla diversificazione correlata e a quella non correlata.

Struttura conglomerata e diversificazione non correlata. Le organizzazioni che seguono una strategia di

diversificazione non correlata cercano di creare valore acquistando le imprese che hanno una performance

deludente, ristrutturandole e successivamente gestendole in modo più efficace di prima. Tale strategia

risparmia al management della società madre la necessità di occuparsi della gestione quotidiana delle

diverse imprese che possiede. Dopo la ristrutturazione, l’unico ruolo del corporate management è quello di

monitorare la performance delle varie imprese e intervenire selettivamente qualora necessario. La

struttura più probabile per le organizzazioni che seguono una strategia di questo tipo è quella

conglomerata, ossia quella in cui ciascuna delle unità di business non correlate costituisce una divisione

autosufficiente. Non essendoci la necessità di coordinare le attività delle diverse divisioni, lo staff a livello

corporate può essere ridotto. La comunicazione procede dall’alto verso il basso e riguarda soprattutto

questioni legate ai costi burocratici, come le decisioni relative al livello di spesa che l’organizzazione deve

sostenere per cogliere le opportunità di creare nuovo valore.

Strutture adatte alla diversificazione correlata. La diversificazione correlata richiede una comunicazione

orizzontale fra le divisioni, nonché una comunicazione verticale fra le divisioni e la sede corporate. Di

conseguenza, ci vogliono delle figure che svoltano un ruolo integrativo, nonché una serie di team di esperti

funzionali al fine di coordinare le competenze e il trasferimento delle risorse. Per ottenere dalla

diversificazione correlata una serie di vantaggi paragonabili a quelli arrecati dalla diversificazione non

correlata ci vuole uno staff a livello corporate molto più ampio, allo scopo di coordinare le attività

interdivisionali, e il management deve investire molto più tempo ed energie. A volte, per evitare l’insorgere

di gravi problemi, bisogna istituire una struttura multi divisionale a matrice per accrescere l’integrazione.

Come vedemmo, tale struttura fornisce il grado di coordinamento necessario fra le divisioni e la sede

corporate per trasferire le competenze e condividere le risorse in tutta l’organizzazione. Inoltre offre al top

management a livello funzionale, divisionale e corporate l’opportunità di riunirsi in gruppo per pianificare la

futura strategia dell’organizzazione. I costi burocratici associati alla gestione della diversificazione correlata

(sia in una struttura multi divisionale che in una struttura multi divisionale a matrice) non sono più alti di

quelli associati all’integrazione verticale o la diversificazione non correlata. Ci vuole un grado di

comunicazione e coordinamento molto più alto per creare valore attraverso la diversificazione correlata

che attraverso le altre strategie a livello corporate.

La strategia a livello corporate e la cultura organizzativa

Proprio come il passaggio a una struttura organizzativa più appropriata può determinare una riduzione dei

costi burocratici, lo stesso risultato può essere ottenuto tramite il passaggio a una cultura organizzativa più

appropriata.

Per esempio, dato che la creazione di valore a partire dalla diversificazione correlata richiede un alto grado

di coordinamento e integrazione, le norme e i valori più importanti sono quelli che mettono in primo piano

la cooperazione fra le divisioni. Questo tipo di cultura determina una riduzione dei costi associati allo

scambio delle risorse, ed è probabile che preveda un linguaggio corporate comune che le varie divisioni

possano utilizzare nelle loro interazioni. Ogni divisione avrà la propria cultura, ma la cultura corporate

consentirà di superare le differenze che intercorrono fra gli orientamenti delle divisioni, proprio come a

livello business la cultura organizzativa può permettere di superare le differenze relative all’orientamento

funzionale.

Ogni organizzazione deve istituire una cultura che rafforzi e promuova la strategia che segue e la struttura

su cui è basata. In un’organizzazione che adotta una struttura conglomerata, in cui non vi è alcun contatto

fra le divisioni, sarebbe inutile sviluppare una cultura corporate comune alle divisioni in quanto i manager

di ciascuna di esse non conoscono quelle delle altre. La struttura multi divisionale a matrice, invece,

favorisce lo sviluppo di una cultura corporate condivisa, poiché permette il rapido interscambio delle idee e

il trasferimento delle norme e dei valori attraverso l’organizzazione.

In breve, la cultura aziendale è uno strumento importante che le organizzazioni possono impiegare per

coordinare e motivare i dipendenti. Come accade a livello business, le strategie interorganizzative creano

un valore aggiunto in quanto permettono all’organizzazione di evitare i costi burocratici spesso associati

alla gestione di una nuova organizzazione che opera in un nuovo domain. Man mano che cresce il numero

delle divisioni di un’organizzazione, per esempio, aumentano i costi burocratici derivanti dalla gestione

delle attività interdivisionali. Le strategie interorganizzative, quali le alleanze strategiche, possono

consentire all’organizzazione di godere dei vantaggi legati alla cooperazione fra le divisioni senza doverne

sostenere i costi.

L’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA IN DIVERSI PAESI

La strategia globale può svolgere un ruolo cruciale nell’accentuazione del controllo di un’impresa

sull’ambiente in cui opera. Vi sono quattro strategie principali che le imprese possono seguire quando

iniziano a commercializzare i prodotti e a istituire delle strutture produttive all’estero: (1) la strategia multi

domestica o multinazionale orientata verso la soddisfazione delle necessità locali – l’impresa decentra il

controllo alle sussidiarie e le divisioni di ognuno dei paesi in cui opera al fine di realizzare i prodotti e

personalizzarli in base ai mercati locali; (2) la strategia internazionale, basata sull’accentramento della R&S

e il marketing in patria, e il decentramento di tutte le altre funzioni legate alla creazione del valore alle

unità di business dei diversi paesi; (3) la strategia globale, orientata alla riduzione dei costi, che prevede

l’accentramento di tutte le principali funzioni legate alla creazione di valore nel paese che offre i costi più

bassi; (4) la strategia transnazionale, studiata in modo che l’impresa possa soddisfare le esigenze dei diversi

paesi e allo stesso tempo ridurre i costi – alcune funzioni vengono accentrate, mentre altre vengono

decentrate nel paese che consente più di ogni altro di raggiungere entrambi gli obiettivi.

La necessità di coordinare e integrare le attività globali cresce man mano che l’impresa passa da struttura

multi domestica a internazionale, poi a globale e infine a transazionale.

L’implicazione è che quando l’impresa passa dalla strategia multinazionale a quella internazionale, globale o

transnazionale, deve dotarsi di una struttura, un sistema di controllo e una cultura più complessi al fine di

coordinare le attività di creazione del valore associate all’implementazione strategica. In generale, la scelta

della struttura e dei sistemi di controllo volti alla gestione di un’impresa globale dipende da tre fattori:

1. Le decisioni relative alla modalità di distribuzione e allocazione delle responsabilità e l’autorità fra i

manager che lavorano presso la casa madre e quelli che lavorano all’estero, al fine di mantenere un

controllo efficace sulle attività globali dell’impresa

2. La scelta della struttura organizzativa che raggruppa le divisioni interne ed estere in modo tale da

consentire il miglior utilizzo delle risorse e soddisfare più efficacemente le necessità dei clienti che

operano in mercati diversi da quello domestico

3. La scelta dei meccanismi di integrazione e controllo più appropriati, nonché della cultura

organizzativa più utile a garantire l’efficace funzionamento della struttura globale complessiva.

Vedi tabella pag. 232.

L’implementazione di una strategia multi domestica

Quando un’impresa segue una strategia multi domestica, in genere si avvale di una struttura globale per

aree geografiche, insieme di paesi, di solito chiamati “regioni” o singoli paesi. Ciò significa che replica tutte

le attività di creazione del valore e istituisce una divisione estera in ognuno dei paesi o delle regioni del

mondo in cui opera. Quindi decentra l’autorità al management di ciascuna delle divisioni estere, che studia

la strategia appropriata per soddisfare le esigenze dell’ambiente locale. Il management della sede

corporate utilizza degli indicatori di mercato e degli output, come il ROI, l’aumento della quota di mercato e

i costi di gestione, per valutare la performance delle divisioni estere. Sulla base di quest’analisi comparativa

su scala globale, può prendere le opportune decisioni relative all’allocazione del capitale e coordinare il

trasferimento delle nuove conoscenze fra le divisioni.

Dato che le divisioni estere hanno pochi contatti con quelle che appartengono a regioni diverse, o

addirittura non ne hanno alcuno, non c’è bisogno di attivare alcun meccanismo integrativo. Allo stesso

modo, non si sviluppa alcuna cultura organizzativa globale, in quanto non vi è alcun trasferimento di

competenze, risorse o personale fra i management team delle diverse regioni.

Uno dei problemi legati alla compresenza di una struttura globale per aree geografiche e una strategia

multinazionale è che la replicazione delle attività specializzate nei diversi paesi accresce la struttura

complessiva dei costi. In aggiunta a ciò, l’impresa non sfrutta le opportunità di trasferimento, condivisione

o disseminazione delle proprie competenze e capacità su scala globale: per esempio non può applicare

l’expertise nell’ambito della produzione a basso costo che ha sviluppato in una regione del mondo alle altre

regioni. Pertanto le imprese multinazionali non possono godere di molti benefici derivanti dall’attività su

scala globale.

L’implementazione della strategia internazionale

Un’impresa che abbia molti prodotti o molte unità di business diverse deve fare fronte al complesso

problema di coordinare il flusso dei prodotti all’interno dei diversi paesi. Per gestire tale trasferimento,

molte organizzazioni ricorrono a una struttura globale per gruppi di prodotti e istituiscono una sede

centrale per ogni gruppo di prodotti al fine di coordinare le attività delle divisioni interne ed estere relative

ai diversi gruppi. I direttori di prodotto hanno la responsabilità di organizzare tutti gli aspetti della creazione

di valore a livello globale.

Tale distribuzione delle attività e dei ruoli riduce i costi di transazione associati alla gestione dei

trasferimenti fra i paesi e le zone del mondo. I manager che lavorano all’estero, però, essenzialmente sono

controllati dal management della relativa divisione, e se i manager interni e quelli esteri si fanno

concorrenza per accaparrarsi il controllo strategico, possono derivarne conflitti e no cooperazione.

L’implementazione di una strategia globale

Quando un’impresa attua una strategia globale, al giorno d’oggi, situa le attività di produzione e tutte le

altre attività legate alla catena del valore nella nazione che le consente di accrescere l’efficienza e la qualità.

Si trova quindi a dover far fronte ai problemi di coordinamento e integrazione delle attività globali. Deve

trovare una struttura che le consenta di ridurre i costi burocratici associati al trasferimento delle risorse fra

la sede centrale e le divisioni dei diversi paesi e le fornisca il controllo accentrato richiesto da una strategia

globale. Per molte imprese, la soluzione è ancora quella della struttura globale per gruppi di prodotti.

Anche in questo caso i team dedicato ai gruppi di prodotti coordinano le attività nazionali ed estere. In

ciascuna delle divisioni, poi, il management centrale decide dove situare le varie funzioni affinchè le attività

vengano svolte nella nazione ottimale.

L’implementazione della strategia transnazionale

Il difetto principale della struttura globale per gruppi di prodotti è che sebbene consenta all’impresa di

accrescere l’efficienza e la qualità, è debole sul fronte della rispondenza ai bisogni del cliente, in quanto il

focus rimane sul controllo accentrato. Inoltre complica lo scambio di informazioni e conoscenze fra i team

dedicati ai diversi gruppi di prodotti, nonché il conseguimento dei benefici derivanti dal trasferimento, la

condivisione e la disseminazione delle competenze. A volte, i potenziali vantaggi derivanti dalla

condivisione delle conoscenze relative ai prodotti, al marketing e alla R&S sono notevoli, ma lo stesso vale

per i costi burocratici associati al conseguimento di tali vantaggi. Esiste una struttura che consenta di

risparmiare su tali costi, e al tempo stesso offra il livello di coordinamento necessario per godere di questi

vantaggi? Negli anni novanta molte imprese implementarono una struttura globale a matrice per ridurre la

struttura globale dei costi e contemporaneamente differenziare le attività grazie al rafforzamento

dell’innovazione e della rispondenza al cliente su scala globale. L’implementazione di una struttura a

matrice prevede il decentramento del controllo ai manager esteri e offre loro una notevole flessibilità nella

gestione delle questioni locali, ma può comunque fornire ai direttori corporate e ai direttori di prodotto

della sede madre il controllo accentrato di cui hanno bisogno per coordinare le attività aziendali a livello

globale. La struttura a matrice può consentire il trasferimento delle conoscenze e le esperienze fra le

diverse regioni, fra i team dedicati ai gruppi di prodotti e anche fra le regioni e i team. Dal momento che

offre molte opportunità di contatto faccia a faccia tra i manager interni ed esteri, la struttura a matrice

facilita la trasmissione delle norme e i valori aziendali nonché, di conseguenza, lo sviluppo di una cultura

corporate globale. Figura pag.236 e figure precedenti per precedenti tipi di robe.

CAP.9 – LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA, LE

COMPETENZE E LA TECNOLOGIA

CHE COSA E’ LA TECNOLOGIA?

La tecnologia è l’insieme delle competenze, le conoscenze, le capacità, le tecniche, i materiali, i macchinari,

i computer, gli strumenti e le altre attrezzature che le persone utilizzano per cambiare o trasformare i

materiali grezzi in prodotti e servizi di valore.

All’interno dell’organizzazione la tecnologia è strutturata su tre livelli: individuale (la tecnologia corrisponde

alle competenze, conoscenze e capacità possedute dalle singole persone), funzionale o dipartimentale (le

procedure e le tecniche sviluppate dai gruppi di lavoro allo scopo di svolgere il loro incarico danno vita a

una serie di competenze, es. interazioni tra i membri di un’equipe chirurgica), organizzativo (il modo in cui

l’organizzazione trasforma gli input in output).

La produzione di massa è la tecnologia organizzativa basata sulle competenze relative all’utilizzo di un

processo di assemblaggio standardizzato e progressivo volto alla fabbricazione dei prodotti. La produzione

di stampo artigianale è la tecnologia in base a cui i gruppi di lavoratori esperti interagiscono a stretto

contatto e mettono i comune le loro competenze allo scopo di realizzare dei prodotti su misura.

LA TECNOLOGIA E L’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE

Abbiamo detto che le organizzazioni acqisiscono gli input dall’ambiente circostante e creano valore

trasformandoli in output attraverso i processi di trasformazione. Sebbene in genere pensiamo che la

tecnologia riguardi solo la fase di trasformazione, essa è presente in tutte le attività dell’organizzazione:

input, trasformazione e output.

Nella fase input la tecnologia serve a curare al meglio il rapporto con gli stakeholder esterni, nella fase di

trasformazione la tecnologia trasforma gli input in output, nella fase di output la tecnologia consente di

smaltire efficacemente i beni e i servizi finiti erogandoli agli stakeholder esterni.

La tecnologia dei processi di input, trasformazione e output di cui l’impresa è dotata rappresenta una fonte

importante del suo vantaggio competitivo.

Ricordate dal capitolo 1 i tre approcci principali che consentono di misurare e accrescere l’efficacia

dell’organizzazione. Un’organizzazione che segue l’approccio basato sulle risorse esterne impiega la

tecnologia per accrescere la propria capacità di gestire e controllare gli stakeholder esterni.

Un’organizzazione che segue l’approccio basato sui sistemi interni impiega la tecnologia per ottenere

risultati migliori nei suoi tentativi di innovare, sviluppare nuovi prodotti e ridurre il time to market.

Un’organizzazione che segue l’approccio tecnico impiega la tecnologia per accrescere l’efficienza, ridurre i

costi e al tempo stesso aumentare la qualità e l’affidabilità dei suoi prodotti.

Vediamo ora tre teorie sulla tecnologia, che sono complementari tra loro in quanto ciascuna di esse fa luce

su determinati aspetti della tecnologia.

LA COMPLESSITA’ TECNOLOGICA: LA TEORIA DI JOAN WOODWARD

Certi tipi di tecnologia sono più complessi e difficili da controllare rispetto ad altri, in quanto più difficili da

programmare. La tecnologia viene detta programmata quando le procedure atte alla trasformazione degli

input in output possono essere specificate in anticipo, in modo tale che le attività vengano standardizzate e

il processo di lavoro diventi prevedibile.

La complessità tecnologica è un indicatore che segnala fino a che punto un processo produttivo può essere

programmato in modo da poter essere controllato e da diventare prevedibile. Si parla di alta complessità

tecnologica quando i processi di trasformazione possono essere programmati a priori e completamente

automatizzati. Si parla di bassa complessità tecnologica quando i processi di trasformazione dipendono

soprattutto dalle persone e dalle relative competenze e conoscenze, invece che dalle macchine (es. di solito

nel settore dei servizi).

Joan Woodward identificò dieci tipi di complessità tecnologica e li associò a tre tipi di tecnologia produttiva:

(1) la tecnologia per unità e piccole serie, (2) la tecnologia per grandi serie e di massa, (3) la tecnologia a

ciclo continuo.

Tecnologia per unità e piccole serie

Le organizzazioni che impiegano una tecnologia per unità o piccole serie realizzano prodotti su misura,

pezzi unici, oppure in piccole quantità. Questa tecnologia è quella caratterizzata da complessità tecnologica

più bassa, in quanto i macchinari usati durante il processo di trasformazione hanno meno importanza delle

competenze e conoscenze delle persone coinvolte. Il processo di trasformazione è flessibile, in quanto

l’organizzazione riadatta continuamente le tecniche in moda da soddisfare le richieste dei singoli clienti.

Questa tecnologia comporta costi di gestione relativamente alti, in quanto il processo di lavoro è

imprevedibile e la realizzazione di prodotti su misura rende difficile programmare a priori le attività

lavorative.

Tecnologia per grandi serie e di massa

Per aumentare il grado di controllo sul processo di lavoro e far si che diventi prevedibile, le organizzazioni

cercano di accrescere l’utilizzo di macchinari e attrezzature – ovvero cercano di accrescere il livello di

complessità tecnologica e la loro efficienza. Le imprese che impiegano questo tipo di tecnologia realizzano

grandi volumi di prodotti standardizzati come le autovetture, le lamette da barba, le lattine di alluminio.

Le attività lavorative vengono standardizzate e il processo produttivi risulta altamente controllabile. Il grado

di controllo offerto dalla tecnologia di produzione per grandi serie e di massa consente all’organizzazione di

risparmiare sui costi di produzione e offrire prezzi di vendita più bassi.

Tecnologia a ciclo continuo

Con questa tecnologia la complessità tecnologica raggiunge il culmine. Es. organizzazioni che realizzano

prodotti e agenti chimici basati sul petrolio. Il processo di trasformazione è quasi interamente

automatizzato e meccanizzato. In genere, il ruolo delle persone nella produzione a ciclo continuo è quello di

monitorare lo stabilimento e i suoi macchinari e accertarsi che funzionino in modo efficiente. Il compito dei

dipendenti coinvolti in questo tipo di produzione è soprattutto quello di affrontare e risolvere le situazioni

anomali, come il guasto di una macchina o il malfunzionamento delle attrezzature.

La caratteristica distintiva di questa tecnologia è la fluidità gestionale. La produzione procede con variazioni

minime di output e si ferma raramente.

Tendenzialmente, la produzione a ciclo continuo raggiunge una maggiore efficienza tecnologica rispetto alla

produzione di massa in quanto è più meccanizzata e automatizzata, e di conseguenza risulta più prevedibile

e facile da controllare. Consente un maggior risparmio sui costi, sia rispetto alla produzione per unità sia a

quella di massa perché i costi di manodopera rappresentano una percentuale molto bassa dei costi

complessivi. Quando funziona a pieno regime, la tecnologia a ciclo continuo è quella che comporta i costi

produttivi più bassi.

Di solito si passa da robe per unità a cose sempre più automatizzate, salvo eccezioni tipo nel settore

farmaceutico dove serve procedimento per tentativi e errori.

Complessità tecnologica e implicazioni di progettazione organizzativa

Fig. pag. 249. Perché la natura della tecnologia impiegata dall’organizzazione produce questi risultati?

Il principale problema di coordinamento associato alla tecnologia per piccole serie è l’impossibilità di

programmare le attività di trasformazione, in quanto la produzione dipende dalle competenze e le

esperienze delle persone che collaborano al processo produttivo. Le organizzazioni che impiegano questa

tecnologia devono dare ai dipendenti la libertà di prendere delle decisioni autonome, in modo che possano

rispondere con rapidità e flessibilità alle richieste del cliente e realizzare esattamente il prodotto che

desidera. Per tale motivo, le organizzazioni di questo tipo hanno una struttura relativamente piatta e il

decision making è decentrato a una serie di piccoli team. La struttura più adatta a questa tecnologia è una

struttura organica in cui i manager e i dipendenti lavorano a stretto contatto per coordinare le attività in

modo da soddisfare le mutevoli esigenze lavorative.

Nelle organizzazioni che impiegano la tecnologia di produzione di massa vi è invece più prevedibilità. Lo

span of control esercitato dal supervisore di prima linea aumenta, in quanto la formalizzazione attraverso le

regole e le procedure diventa il metodo principale di coordinamento. Il decision making viene accentrato e

la gerarchia di comando stratificata, in quanto il management fa affidamento sulla comunicazione verticale

al fine di controllare il processo di lavoro. Nei contesti adibiti alla produzione di massa, la struttura

meccanica dicenta quella più appropriata in vista del controllo del processo di lavoro e la struttura

organizzativa diventa più ampia e più stratificata.

Nelle organizzazioni che impiegano la tecnologia a ciclo continuo, le attività possono essere programmate a

priori e il processo di lavoro è prevedibile e controllabile dal punto di vista tecnologico, ma c’è sempre il

rischio di un grave blocco del sistema. Il principale problema di controllo è legato al monitoraggio del

processo produttivo al fine di controllare gli eventi imprevisti e porvi rimedio prima che provochino un

disastro (es. cernobil). La necessità di monitorare costantemente il sistema operativo e di accertarsi che

ogni singolo dipendente segua le procedure operative prestabilite rappresenta il motivo per cui la

tecnologia a ciclo continuo è associata alla gerarchia di comando più stratificata. I manager di tutti i livelli

tengono strettamente monitorate le attività dei rispettivi subordinati. Dato che i dipendenti collaborano

anche all’interno dei rispettivi team e studiano collettivamente le procedure atte a gestire le situazioni

inaspettate e porvi rimedio, il mutuo aggiustamento diventa il mezzo principale di coordinamento.

Pertanto, la struttura organica è quella più adatta alla gestione di una tecnologia a ciclo continuo, in quanto

il fatto che possano verificarsi degli eventi inaspettati richiede all’organizzazione di potervi rispondere con

flessibilità e in tempi rapidi.

L’imperativo tecnologico

Le scoperte di Woodward implicano che se l’impresa impiega una determinata tecnologia, deve adottare

un determinato tipo di struttura per assicurarsi di essere efficace. La tesi secondo cui la tecnologia

determina la struttura è nota come imperativo tecnologico.

In una serie di studi della cosiddetta “scuola di Aston”, i ricercatori coinvolti hanno convenuto sul fatto che

la tecnologia abbia un certo effetto sulla struttura organizzativa: più è meccanizzata e automatizzata, più è

probabile che l’organizzazione adotti una struttura meccanica fortemente accentrata e standardizzata.

Tuttavia, conclude sta cosa di Aston, la dimensione dell’organizzazione incide più della tecnologia sulla

struttura prescelta.

ATTIVITA’ DI ROUTINE E ATTIVITA’ COMPLESSE: LA TEORIA DI CHARLES PERROW

Per capire i motivi per cui certe tecnologia sono più complesse (ovvero più imprevedibili e difficili da

controllare) di altre, bisogna capire perché le attività associate a certe tecnologie sono più complesse di

quelle associate ad altre tecnologie. Secondo Charles Perrow, la differenza fra le attività e le tecnologie di

routine e quelle non di routine, ovvero complesse, dipende da due fattori: variabilità e analizzabilità.

Variabilità e analizzabilità delle attività

La variabilità di un’attività corrisponde al numero di eccezioni – ovvero di situazioni inedite o inaspettate –

in cui una persona si imbatte mentre svolge un’attività.

L’analizzabilità di un’attività corrisponde alla misura in cui bisogna effettuare delle ricerche e sviluppare

nuova conoscenza allo scopo di risolvere un problema. Più un’attività è analizzabile, più è di routine in

quanto le procedure e il know-how necessari per portarla a termine sono state studiate o programmate a

priori. Le persone che svolgono attività caratterizzate da una bassa analizzabilità devono attingere alle

proprie conoscenze e al proprio discernimento per cercare delle nuove procedure atte a risolvere i

problemi.

Prese assieme, l’analizzabilità e la variabilità delle attività spiegano perché alcune siano più di routine

rispetto ad altre. Maggiore è il numero delle eccezioni in cui le persone si imbattono durante il processo di

lavoro, e maggiore è la quantità di ricerche che devono effettuare per trovare una soluzione per ogni

eccezione, più le attività sono complesse e esulano dalla routine.

I quattro tipi di tecnologia

Perrow si avvalse della variabilità e l’analizzabilità delle attività per dividere le tecnologie in quattro tipi che

mo vediamo. Vedi matrice pag. 253.

Produzione di routine. Bassa variabilità e alta analizzabilità. Durante il processo di lavoro ci si imbatte in

poche eccezioni, e quando se ne verifica una non ci vogliono molte ricerche per affrontarla. La produzione

di massa è un esempio di tecnologia di routine. I vantaggi arrecati dalla produzione di massa sul fronte dei

costi si sviluppano in quanto l’organizzazione fa in modo che le attività abbiano una bassa variabilità e

un’alta analizzabilità.

Produzione di stampo artigianale. Nella tecnologia di stampo artigianale, la variabilità delle attività è bassa

(si può verificare solo una gamma limitata di eccezioni) e anche la loro analizzabilità è bassa (bisogna

effettuare molte ricerche per trovare una soluzione ai problemi). Es. produzione di robe su misura.

Produzione ingegneristica. Nell’ambito della tecnologia di produzione ingegneristica la variabilità delle

attività è alta, e lo stesso vale per l’analizzabilità. Il numero e/o la varietà delle eccezioni in cui i lavoratori

possono imbattersi durante lo svolgimento delle attività sono alti, ma è relativamente facile trovare una

soluzione poiché le conoscenze sono in larga parte disponibili e sono state definite delle procedure

standard chiare allo scopo di affrontare le eccezioni. Come la produzione di stampo artigianale, quella

ingegneristica rappresenta una forma di tecnologia per piccole serie, poiché la responsabilità principale

delle persone è quella di sviluppare una serie di tecniche atte alla risoluzione dei problemi specifici che

sperimentano.

Ricerca che esula dalla routine. Alta variabilità e bassa analizzabilità, è il più complesso dei quattro tipi di

tecnologia, nonché quello che si discosta maggiormente dalla routine. Le attività sono complesse non solo

perché possono verificarsi molte situazioni inaspettate, ma anche perché bisogna effettuare molte ricerche

e sviluppare continuamente la conoscenza. Ogni situazione inedita crea la necessità di investire delle risorse

allo scopo di farvi fronte. Le attività di R&S high-tech sono un esempio di sta ricerca di merda.

Tecnologia di routine e struttura organizzativa

Proprio come i tipi di tecnologia identificati da Woodward hanno delle implicazioni sulla struttura

organizzativa, lo stesso vale per i tipi di tecnologia previsti da modello di Perrow. Questo autore ed altri

hanno suggerito che l’organizzazione dovrebbe passare da una struttura meccanica a una organica man

mano che le attività si fanno più complesse ed esulano maggiormente dalla routine. Vedi tab. pag. 255.

Tecnologia che esula dalla routine e struttura organizzativa

Vedi bene sempre tabella pag. 255.

RAPPORTI DI INTERDIPENDENZA DELLE ATTIVITA’: LA TEORIA DI THOMPSON

Woodward si concentrò sull’impatto della tecnologia impiegata dall’organizzazione sulla scelta della sua

struttura. Il modello di Perrow è incentrato sull’impatto della complessità delle attività sulla struttura

organizzativa. Un’altra visione della tecnologia, sviluppata da Thompson, si occupa principalmente

dell’impatto dei rapporti di interdipendenza delle attività, ovvero le correlazioni interne fra le diverse

attività svolte dall’organizzazione, sulla tecnologia e la struttura. Quando l’interdipendenza delle attività è

bassa, i dipendenti e i dipartimenti hanno una specializzazione individuale – ovvero lavorano

separatamente e indipendentemente per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Quando

l’interdipendenza delle attività è alta, i dipendenti e i dipartimenti hanno una specializzazione collettiva –

ovvero dipendono gli uni dagli altri per procurarsi gli input e le risorse di cui hanno bisogno per portare a

termine il loro incarico. Thompson identificò tre tipi di tecnologia: tecnologia di mediazione, tecnologia di

concatenamento e tecnologia intensiva. Ciascuno ha forma diversa di interdipendenza delle attività.

Tecnologia di mediazione e interdipendenza generica

La tecnologia di mediazione è caratterizzata da un processo di lavoro in cui ciascuna delle attività previste

nelle fasi di input, trasformazione e output può essere svolta indipendentemente dalle altre. In questa

tecnologia l’interdipendenza delle attività è bassa e il singolo operatore non fa direttamente affidamento

sugli altri affinchè lo aiutino a svolgere il proprio compito. Il successo complessivo dell’organizzazione,

tuttavia, dipende dagli sforzi collettivi di tutti i dipendenti o dipartimenti.

Le implicazioni della tecnologia di mediazione sulla struttura organizzativa possono essere esaminate sia a

livello dipartimentale sia a livello organizzativo. A livello dipartimentale, i sistemi basati sula lavoro a

cottimo sono quelli che rappresentano più efficacemente il funzionamento di questa tecnologia. L’utilizzo

di una tecnologia di mediazione allo scopo di portare a termine le attività di un dipartimento o

un’organizzazione semplifica il compito di monitorare, controllare e valutare la performance di ognuno,

poiché l’output di ciascuno dei dipendenti è osservabile e si possono impiegare gli stessi criteri di

valutazione per tutti.

A livello organizzativo, la tecnologia di mediazione viene impiegata nelle organizzazioni in cui le attività dei

diversi dipartimenti vengono svolte separatamente ed è sufficiente un grado limitato di integrazione fra i

dipartimenti in vista del raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione.

Negli ultimi decenni l’utilizzo delle tecnologie di mediazione è aumentato, in quanto esse prevedono dei

costi di gestione relativamente contenuti. I costi sono bassi poiché le attività organizzative possono essere

controllate attraverso la standardizzazione. Si può ricorrere anche a una serie di regole e procedure

burocratiche per specificare le modalità di coordinamento delle attività dei vari dipartimenti e definire le

procedure che ogni dipartimento deve seguire per assicurarsi che le proprie attività siano compatibili con

quelle degli altri. Le SOP e i media elettronici come l’email forniscono il grado di coordinamento necessario

in vista della gestione del business. Man mano che i computer assumono un ruolo più importante in vista

del coordinamento delle attività di una serie di dipendenti o dipartimenti indipendenti, si può usare un

tecnologia di mediazione per coordinare un maggior numero di tipologie di attività produttive. Le

organizzazioni che seguono una struttura a network, così come l’outsourcing, stanno proliferando via via

che le tecnologia informatiche consentono ai vari dipartimenti di operare separatamente e in diverse sedi.

Tecnologia di concatenamento e interdipendenza sequenziale

Tra l’altro, anche per robe sopra, vedi figura pag. 257.

La tecnologia di concatenamento è basata su un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input,

trasformazione e output devono essere svolte in sequenza. Questa tecnologia è efficace nel governo delle

interdipendenze sequenziali selle attività, il che significa che le azioni di una persona o un dipartimento

incidono direttamente su quelle di un’altra persona o dipartimento, pertanto il lavoro non può essere

portato a termine correttamente consentendo a ciascuno di operare indipendentemente dagli altri. La

tecnologia di produzione di massa è basata sull’interdipendenza sequenziale delle attività.

Dato che le interazioni sequenziali devono essere attentamente coordinate, la tecnologia di

concatenamento richiede un maggiore coordinamento rispetto a quella di mediazione. Un’implicazione

dell’interdipendenza sequenziale è che qualunque errore si verifichi all’inizio del processo produttivo viene

amplificato nelle fasi successive.

Un’organizzazione che impiega una tecnologia di concatenamento ha varie modalità a disposizione per

soddisfare la necessità di coordinare le attività legate all’interdipendenza sequenziale. Può programmare il

processo di trasformazione allo scopo di standardizzare le procedure seguite per trasformare gli input negli

output. Inoltre può ricorrere alla pianificazione e la programmazione per definire i legami fra il processo di

input, quello di trasformazione e quello di output. Per ridurre la necessità di coordinare queste fasi

produttive, spesso l’organizzazione si dota delle slack resource, ovvero delle risorse in eccesso o in surplus

che accrescono la sua capacità di affrontare le situazioni inaspettate. Un’altra strategia volta al controllo

delle scorte degli input o della distribuzione degli output è l’integrazione verticale che prevede l’assunzione

di controllo dei fornitori o dei distributori da parte dell’impresa.

La necessità di far fronte alla maggiore interdipendenza accresce i costi di coordinamento associati alla

tecnologia di concatenamento. Questo tipo di tecnologia, però, arreca enormi benefici all’organizzazione,

che derivano soprattutto dalla specializzazione e la divisione del lavoro associate all’interdipendenza

sequenziale.

Nella tecnologia di concatenamento le attività sono di routine in quanto l’interdipendenza sequenziale

consente al management di semplificarle, in modo da ridurre la variabilità del compito di ogni lavoratore e

accrescere l’analizzabilità di ogni attività.

A livello organizzativo, l’interdipendenza sequenziale fa si che gli output di un dipartimento diventino gli

input di un altro, e che la performance di un dipartimento determini l’efficacia che può essere raggiunta da

un altro.

La tecnologia intensiva e l’interdipendenza reciproca

La tecnologia intensiva è caratterizzata da un processo di lavoro in cui le attività legate alla fase di input,

quella di trasformazione e quella di output sono inseparabili. È basata sull’interdipendenza reciproca delle

attività, il che significa che le attività di tutti i dipendenti e di tutti i dipartimenti sono legate da una totale

dipendenza reciproca. L’interdipendenza reciproca rende impossibile programmare a priori una sequenza di

attività o di procedure atte a risolvere un problema, pertanto il passaggio a una tecnologia intensiva e

all’interdipendenza reciproca ha due conseguenze: la complessità tecnica diminuisce parallelamente alla

diminuzione della capacità del management di controllare e prevedere il processo di lavoro, nel contempo

le attività si fanno più complesse e dunque difficilmente governabili tramite lo sviluppo di routine

operative. Gli ospedali rientrano fra le organizzazioni che impiegano una tecnologia intensiva.

La difficoltà di definire a priori la sequenza delle attività, caratteristica della tecnologia intensiva, rende

necessario un alto grado di coordinamento e fa si che questa tecnologia comporti dei costi di gestione più

alti di quella di mediazione o di concatenamento. Il mutuo aggiustamento sostituisce la programmazione e

la standardizzazione diventando il principale metodo di coordinamento. Le strutture adatte all’utilizzo di

questa tecnologia sono quella per team di prodotto e quella a matrice, in quanto offrono il grado di

coordinamento e il controllo decentrato che consentono ai dipartimenti di cooperare alla risoluzione dei

problemi.

Un’altra strategia che può essere seguita dalle organizzazioni per ridurre i costi associati alla tecnologia

intensiva è la specializzazione, ovvero la produzione di una gamma limitata di output. Si riesce così a

sfruttare efficacemente le risorse e si riducono i problemi di coordinamento.

DALLA PRODUZIONE DI MASSA ALLA TECNOLOGIA DI PRODUZIONE AVANZATA

Come abbiamo spiegato in precedenza, uno dei progressi tecnologici più importanti del secolo precedente

è stato l’introduzione della tecnologia di produzione di massa da parte di Henry Ford. Al fine di ridurre i

costi, un’impresa dedita alla produzione di massa deve massimizzare i risparmi conseguiti attraverso le

economie di scala e la divisione alla lavoro associata alla produzione su larga scala. Ci sono due modi per

farlo. Uno prevede l’utilizzo di macchinari dedicati (macchinari che possono svolgere solo un’operazione

alla volta) e procedure di lavoro standardizzate. L’altro prevede la tutela del processo di trasformazione dai

rallentamenti o i blocchi della produzione.

I lavoratori fissi sono lavoratori che seguono delle procedure di lavoro standardizzate, accrescendo il grado

di controllo sul processo di trasformazione da parte dell’organizzazione.

Nella produzione di massa, l’alta complessità tecnica, il fatto che la produzione prevede una serie di attività

di routine e l’interdipendenza sequenziale delle attività pregiudicano notevolmente la flessibilità

dell’organizzazione. A volte si usa il termine automazione rigida (fixed automation) per descrivere

l’approccio tradizionale all’organizzazione del processo produttivo. La compresenza di macchinari dedicati,

lavoratori che svolgono solo una ristretta gamma di attività fisse e la grande quantità di scorte a magazzino,

fanno si che risulti molto costoso e difficile iniziare a fabbricare dei prodotti di tipo diverso quando

cambiano le preferenze della clientela.

Quindi produzione di massa faceva abbassare i costi ma diminuire la flessibilità. Negli ultimi venti anni molti

sviluppi tecnologici hanno consentito alle organizzazioni di raggiungere entrambi questi obiettivi. A volte

questi nuovi sviluppi vengono denominati produzione flessibile o produzione snella. In questa sede li

considereremo come delle componenti della tecnologia di produzione avanzata. La tecnologia di

produzione avanzata (detta anche AMT, advanced manufacturing technology) consiste in una serie di

innovazioni nell’ambito della tecnologia dei materiali e della tecnologia della conoscenza, che trasformano

il processo di lavoro seguito dalle organizzazioni dedite alla produzione di massa tradizionale.

LA TECNOLOGIA DI PRODUZIONE AVANZATA: LE INNOVAZIONI EMERSE NELL’AMBITO DELLA

TECNOLOGIA DEI MATERIALI

La tecnologia dei materiali comprende i macchinari, le attrezzature di altro genere e i computer. Le

innovazioni emerse nel campo della tecnologia dei materiali sono basate su una nuova visione dei legami

tra le attività legate alla fase di input, quella di trasformazione e quella di output. La produzione di massa

tradizionale cerca di tutelare il processo di trasformazione dai turbamenti che potrebbero verificarsi nella

fase di input e quella di output usando le scorte a magazzino per tamponare queste situazioni, accrescendo

il controllo e riducendo l’incertezza. La AMT invece consente all’organizzazione di ridurre l’incertezza, non

usando le scorte a magazzino, ma sviluppando la capacità di riadattare e controllare rapidamente le

procedure che segue in modo da eliminare la necessità di tenere delle scorte a magazzino, sia nella fase di

input che in quella di output.

Il computer-aided design (CAD), il computer-aided material management (CAMM), i just-in-time inventory

system e il computer-integrated manufacturing si integrano l’un l’altro e complessivamente accrescono

l’efficacia delle organizzazioni. Le prime tre tecniche sono volte al coordinamento della fase di input e

quella di trasformazione. L’ultima accresce la complessità tecnologica della fasi di trasformazione.

Il computer-aided design

Tra laltro vedi immagine pag 265.

Il computer-aided design (CAD) è una tecnica di produzione avanzata che semplifica notevolmente il

processo di progettazione. Il CAD consente di progettare un nuovo componente o microcircuito

visualizzandolo sul monitor di un computer; successivamente basta premere un bottone, non per stampare

le specifiche del componente ma per produrlo concretamente.

Il taglio dei costi di produzione grazie all’utilizzo del CAD può contribuire allo sviluppo di un vantaggio

competitivo legato sia ai costi bassi sia alla differenziazione. La progettazione sofisticata consentita dal CAD

può accrescere l’efficienza produttiva. La possibilità di garantire la qualità del prodotto già nella fase di

progettazione rafforza il vantaggio competitivo e riduce i costi. Infine il CAD accresce la flessibilità, in

quanto riduce le difficoltà e i costi associati alla personalizzazione di un prodotto in base alle esigenze dei

singoli clienti. Inoltre accresce la capacità dell’organizzazione di rispondere in tempi rapidi ai cambiamenti

dell’ambiente in cui opera.

Il computer-aided material management

È una tecnica di produzione avanzata impiegata per governare il flusso delle materie prime e dei

componenti nel processo di trasformazione, definire la programmazione produttiva e tenere sotto controllo

il magazzino. La differenza fra la tradizionale gestione dei materiali e le nuove tecniche computer-aided

equivale alla differenza fra i cosiddetti approcci push e pull alla gestione dei materiali. La produzione di

massa tradizionale segue l’approccio push. Gli input vengono “spinti” (pusher) nel processo di

trasformazione in base a un piano predefinito. Il computer-aided material management consente di seguire

l’approccio pull. Il flusso dei materiali di input è governato dalle richieste dei clienti, relative alla fornitura

dei prodotti finiti; pertanto gli input vengono “tirati” (pulled) nel processo di trasformazione a seguito di

una trazione proveniente dalla fase di output, invece che a seguito di una spinta impressa dalla fase di

input.

La tecnologia CAMM consente all’organizzazione di accrescere l’integrazione tra la fase di input, quella di

trasformazione e quella di output. Il CAMM, tuttavia, accresce la complessità tecnologica in quanto

trasforma le attività di input, trasformazione e output in un ciclo continuo, come se aprisse un canale

diretto che va dalle materie prime al cliente. Dato che l’alto livello di interdipendenza delle attività e di

complessità tecnologica associato al CAMM richiede un maggiore coordinamento, può essere necessario

che l’organizzazione passi a una struttura organica, capace di offrirle la maggiore integrazione di cui ha

bisogno. Il CAMM, inoltre, facilita l’attuazione di una strategia basata sui costi bassi o la differenziazione. La

possibilità di governare il flusso dei materiali nell’ambito del processo produttivo consente

all’organizzazione di evitare i costi associati alla movimentazione delle scorte in eccesso, e di essere

sufficientemente flessibile da potersi adeguare facilmente e rapidamente a variazioni di prodotti/domanda.

Il just-in-time inventory system

Prevede che gli input e I component richiesti per la produzione vengano erogati al processo di conversion

solo nel momento esatto in cui ce n’è bisogno, nè prima nè dopo, in modo tale che le scorte degli input a

magazzino siano mantenute a un livello minimo.

Il sistema JIT accresce l’interdipendenza delle attività previste nelle diverse fasi del ciclo di produzione. La

produzione di massa tradizionale traccia una linea di demarcazione tra la fase di trasformazione e quelle di

input e output, e definisce una sequenza che comprende soltanto le attività di trasformazione. Il sistema JIT

abbatte queste barriere e trasforma l’intero processo di creazione del valore in un’unica serie di attività

sequenziali. Dato che le attività dell’organizzazione diventano un ciclo continuo, la complessità tecnologica

aumenta e, a sua volta, accresce l’efficienza del sistema.

Allo stesso tempo, il sistema JIT rende la produzione più flessibile. La possibilità di ordinare i componenti

via via che ne sorge il bisogno consente all’organizzazione di ampliare la gamma dei prodotti e di

personalizzarli. Pertanto il sistema JIT consente un’organizzazione moderna della produzione di massa, in

quanto non richiede di tenere grandi scorte di un prodotto a magazzino per godere dei benefici della

tecnologia per piccole serie (flessibilità e personalizzazione), e consente di ottenere questo risultato

compromettendo solo in minima parte l’efficienza tecnologica.

Come il CAMM, i sistemi JIT richiedono un grado aggiuntivo di coordinamento, e l’organizzazione può

essere costretta ad adottare nuovi metodi per gestire questa tecnologia.

In sintesi, il JIT, il CAMM e il CAD accrescono la complessità tecnologica e l’interdipendenza delle attività, e

di conseguenza avvicinano la produzione di massa tradizionale alla tecnologia a ciclo continuo; inoltre

accrescono l’efficienza e riducono i costi di produzione. In aggiunta a ciò, queste tre tecniche di produzione

avanzata arrecano alla moderna produzione di massa gli stessi benefici della produzione per piccole serie:

una maggiore flessibilità, una maggiore qualità dei prodotti e la capacità di soddisfare le necessità del

cliente. Complessivamente, queste tecniche conferiscono all’organizzazione un vantaggio sul fronte dei

costi e della differenziazione.

Tecnologia di produzione flessibile e computer-integrated manufacturing

La tecnologia di produzione di massa tradizionale impiega macchinari dedicati, che svolgono solo

un’operazione alla volta. La tecnologia di produzione flessibile, invece, consente la produzione di molti tipi

di componenti a un costo equivalente, o leggermente superiore, a opera dello stesso macchinario.

La tecnologia di produzione flessibile unisce il vantaggio della varietà, caratteristico della produzione per

piccole serie, a quello dei costi bassi, caratteristico della produzione a ciclo continuo. In che modo riesce a

ottenere un simile risultato? Nei sistemi di produzione flessibile, il fattore principale che impedisce

l’aumento dei costi in presenza di una variazione delle attività è l’utilizzo di un sistema computerizzato per

la gestione delle stesse. Il computer-integrated manufacturing (CIM) è una tecnica di produzione avanzata

che governa il passaggio da un’attività all’altra in base ai comandi dati ai macchinari tramite un apposito

software.

Riassumento, il CIM, il JIT, il CAM e il CAD conferiscono all’organizzazione la flessibilità necessaria per

realizzare una gamma di prodotti diversi, nonché più modelli dello stesso prodotto, rapidamente e a basso

costo. Abbattono le barriere che separano tradizionalmente la fase di input, quella di trasformazione e

quella di output; di conseguenza le attività legate a ciascuna fase di fondono l’una con l’altra. Queste

quattro innovazioni relative alla tecnologia dei materiali riducono la necessità di tenere costose scorte a

magazzino per tutelare il processo di trasformazione dai turbamenti ambientali. Inoltre accrescono

l’affidabilità dei prodotti, in quanto accrescono l’automazione e la complessità tecnologica.

PARTE TERZA – CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

CAP.10 – TIPI E FORME DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIV

COS’E’ IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO?

È il processo attraverso il quale le organizzazioni modificano la loro condizione presente in una futura per

accrescere la loro efficacia. Lo scopo del cambiamento organizzativo pianificato è quello di trovare nuovi

metodi per utilizzare le risorse e le competenze, allo scopo di aumentare la capacità dell’organizzazione di

creare valore e accrescere il valore creato per gli azionisti.

Obiettivi del cambiamento

Il cambiamento organizzativo pianificato è normalmente finalizzato ad accrescere l’efficacia a uno o più dei

quattro seguenti diversi livelli.

Risorse umane. I più comuni sforzi diretti al cambiamento nel campo delle risorse umane comprendono (1)

nuovi investimenti in attività di formazione e sviluppo affinchè gli impiegati acquisiscano nuove

competenze e abilità; (2) far si che gli impiegati familiarizzino con la cultura organizzativa in modo tale che

imparino i nuovi processi, i nuovi ruoli, le nuove routine e le nuove regole; (3) continuo esame del modo in

cui il sistema di promozione e di ricompensa opera nel contesto di una forza lavoro diversificata; (4)

cambiamento della composizione del top management per migliorare l’apprendimento organizzativo e il

decision making.

Risorse funzionali. Come si è già discusso nei precedenti capitoli, ogni funzione organizzativa deve

sviluppare delle procedure che le consentano di gestire i particolari ambienti in cui si trova a confrontarsi.

Man mano che l’ambiente cambia, le organizzazioni trasferiscono le risorse verso funzioni che consentono

di creare il maggior valore possibile. Le funzioni cruciali crescono in quanto a importanza, mentre quelle la

cui utilità è in declino si ritraggono. Un’organizzazione può accrescere il valore creato dalle suo funzioni

cambiando la propria struttura, la propria cultura e la propria tecnologia.

Tecnologia. La tecnologia dà all’organizzazione enormi possibilità di cambiamento nell’ottica di sfruttare le

opportunità di mercato. La capacità di sviluppare un costante flusso di nuovi prodotti, o di modificare quelli

esistenti in modo tale che essi continuino ad attirare clienti, è una delle competenze distintive

dell’organizzazione. Pari meriti, anche la capacità di migliorare il modo in cui le merci e i servizi vengono

prodotti allo scopo di accrescere la loro qualità e affidabilità è una competenza organizzativa cruciale.

Organizzazione. Attraverso la progettazione della struttura e della cultura aziendale, un’organizzazione può

imbrigliare le sue risorse umane e funzionali per trarre profitto dalle opportunità tecnologiche. Il

cambiamento organizzativo comprende spesso il cambiamento delle relazioni tra persone e funzioni allo

scopo di incrementare la capacità delle prime di creare valore.

Questi quattro livelli sui quali può avvenire il cambiamento sono ovviamente interdipendenti; spesso infatti

è impossibile cambiarne uno senza che gli altri subiscano dei cambiamenti.

SPINTE AL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

L’ambiente organizzativo è in continuo cambiamento, e un’organizzazione deve adattarsi a questi

cambiamenti se vuole sopravvivere.

Spinte al cambiamento

Abbiamo già visto nel capitolo 3 che, nell’ambiente esterno, sono molte le istanze che hanno un impatto su

un’organizzazione, e che riconoscere questi elementi è uno dei compiti più importanti del manager.

Spinte competitive. Le organizzazioni si sforzano continuamente di ottenere vantaggi dal punto di vista

competitivo. La competizione costituisce una spinta per il cambiamento perché, se un’organizzazione non

raggiunge o sorpassa i suoi concorrenti quanto a efficienza, qualità o capacità di innovare nuovi o migliorati

prodotti o servizi, non può sopravvivere.

Spinte economiche, politiche e globali. Influenzano continuamente le organizzazioni e le obbligano a

cambiare i loro metodi e luoghi di produzione di merci e servizi. Le unioni economico-politiche fra le nazioni

stanno diventando sempre più una spinta al cambiamento. Altre sfide globali per le organizzazioni sono

costituite dalla necessità di modificare la struttura organizzativa per consentire l’espansione nei mercati

esteri, dal bisogno di adattarsi a una grande varietà di culture nazionali e aiutare i propri manager all’estero

ad adattarsi ai valori economici, politici e culturali della nazione nella quale vivono e lavorano.

Spinte demografiche e sociali. I cambiamenti nella composizione della forza lavoro e la crescente diversità

egli impiegati presentano molte sfide e opportunità. Inoltre, i cambiamenti nelle caratteristiche

demografiche della forza lavoro hanno condotto sempre più i manager a modificare il loro modo di gestire

gli impiegati e imparare a comprendere, supervisionare e motivare i diversi membri dello staff in modo

efficace. Tra l’altro, le organizzazioni stanno sempre più accettando che la più importante fonte di

vantaggio competitivo e di efficacia organizzativa sta nell’utilizzare appieno le competenze dei loro

impiegati, per esempio dando loro l’autonomia di prendere decisioni importanti e significative.

Spinte etiche. È fondamentale che l’organizzazione si muova nel senso della promozione di un

comportamento etico davanti alle crescenti richieste di carattere governativo, politico e sociale rispetto a

una politica aziendale più responsabile e onesta.

Le spinte al cambiamento bersagliano le organizzazioni da ogni parte. Le organizzazioni efficaci sono

abbastanza agili per aggiustare queste spinte, ma molte istanze verso il cambiamento interno alle aziende

le rendono resistenti al cambiamento, minacciando così la sua efficacia e la sua sopravvivenza.

Resistenze al cambiamento

La ricerca ci dice che una delle principali ragioni dell’incapacità di alcune organizzazioni di cambiare sta

nell’interzia organizzativa, vale a dire la tendenza di un’organizzazione a mantenere lo status quo. Le

resistenze o gli impedimenti al cambiamento che causa inerzia si ritrovano a livello organizzativo, di gruppo

e individuale.

Resistenze al cambiamento a livello organizzativo

All’interno di un’organizzazione sono molte le forze che rendono difficile adeguarsi alle condizioni che

cambiano l’ambiente circostante.

Potere e conflitto. Il cambiamento comporta, di solito, dei benefici per alcuni individui, funzioni o unità

organizzative a spese di altri. Quando il cambiamento porta con sé lotte di potere e conflitto organizzativo,

è probabile che l’organizzazione vi opponga resistenza.

Differenze nell’orientamento funzionale. Accade spesso che le diverse funzioni e i diversi reparti vedano

con occhi diversi uno stesso problema, proprio perché lo considerano solo dal loro punto di vista. Questa

“visione a tunnel” non fa che aumentare l’interzia organizzativa, perché l’organizzazione deve spendere

tempo ed energia nel mettere a fuoco la fonte del problema prima di poter anche solo considerare in che

modo l’organizzazione dovrebbe cambiare per far fronte al problema stesso.

Struttura meccanica. Le strutture meccaniche e burocratiche sono le più resistenti ai cambiamenti. Dalle

persone che lavorano in queste tipologie di organizzazione ci si aspetta un determinato comportamento ed

è improbabile che sviluppino la capacità di adattare il loro comportamento al mutamento delle condizioni

esterne. L’uso estensivo del mutuo aggiustamento e dell’autorità decentralizzata in una struttura organica

favorisce lo sviluppo di competenze che consentono ai lavoratori di essere creativi, reattivi e capaci di

trovare soluzioni per nuovi problemi. Una struttura meccanica e burocratica normalmente la configura

come la principale fonte di inerzia, specie nelle grandi organizzazioni.

Cultura organizzativa. Proprio come i rapporti di ruolo danno origine a una serie di aspettative rigide fra le

persone, così i valori e le norme portano gli individui a comportarsi secondo le modalità predeterminate e

pianificate. Se il cambiamento organizzativo entra in conflitto con i valori e le norme consolidati e obbliga

gli individui a cambiare le loro azioni e il modo in cui le eseguono, la cultura dell’organizzazione opporrà

resistenza al cambiamento.

Resistenze al cambiamento a livello di gruppo

Gran parte del lavoro di un’organizzazione viene eseguito da gruppi di persone, e diverse caratteristiche di

questi gruppi possono produrre delle resistenze al cambiamento. In primo luoto, molti gruppi sviluppano

rigide regole informali che specificano i comportamenti appropriati e inappropriati, e governano le

interazioni fra i membri propri… se cambiano ste cose ci può essere opposizione di resistenza.

La coesione e l’attrattività di un gruppo per i suoi membri influenzano anche la performance del gruppo

stesso. Un eccessivo livello di coesione potrebbe nei fatti ridurre la performance stessa, dal momento che

soffoca le opportunità del gruppo di cambiare, adattarsi e innovare. Una manifestazione, patologica quanto

ben conosciuta, di coesione di gruppo è il groupthink o pensiero di gruppo.

Resistenze al cambiamento a livello individuale

La gente tende a resistere al cambiamento perché prova un senso di incertezza e insicurezza quanto ai

risultati del cambiamento stesso. Inoltre, c’è una generale tendenza nelle persone a percepire le

informazioni in maniera selettiva e coerente con la visione che hanno dell’organizzazione. Così, quando

avviene il cambiamento, le persone tendono a focalizzarsi soltanto su come esso influirà su di loro, sulle

loro mansioni e sulla loro unità di appartenenza, tralasciando l’impatto generale. Se percepiscono pochi

benefici, potrebbero rifiutare anche l’obiettivo che sta dietro al cambiamento.

L’abitudine e la preferenza per azioni ed eventi prevedibili, già sperimentati e ristretti al perimetro delle

routine familiari, sono ulteriori impedimenti al cambiamento.

La teoria del campo di forza di Lewin sul cambiamento

Un’ampia gamma di forze fa si che un’organizzazione resista al cambiamento e contemporaneamente

un’altrettanto ampia serie di forze spinge le organizzazioni verso il cambiamento stesso. Secondo la teoria

del campo di forza, queste due serie di forze sono sempre in opposizione all’interno di un’organizzazione.

Quando le forze sono perfettamente bilanciate, l’organizzazione è in uno stato di inerzia e non cambia. Per

ottenere il cambiamento organizzativo, i manager devono trovare il modo di accrescere le spinte al

cambiamento, ridurre la resistenza al cambiamento o operare entrambe allo stesso momento. Una

qualunque di queste trategie supererà lo stato di inerzia e porterà al cambiamento organizzativo.

Prima di analizzare più nel dettaglio tutte le tecniche che i manager possono impiegare per superare le

resistenze e facilitare il cambiamento, dobbiamo considerare i tipi di cambiamento che possono essere

implementati per accrescere l’efficacia organizzativa.

IL CAMBIAMENTO INCREMENTALE E IL CAMBIAMENTO RADICALE NELLE ORGANIZZAZIONI

Il cambiamento incrementale è graduale, progressivo e minuzioso. È un tipo di cambiamento che non

prevede un’alterazione drastica o improvvisa delle caratteristiche fondamentali della strategia o della

struttura di un’organizzazione, ma un continuo tentativo di migliorare, adattare e aggiustare le strategie e

le strutture in modo incrementale per adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente. La teoria dei

sistemi socio tecnici, il total quality management e la creazione di gruppi di lavoro più flessibili e dotati di

maggiori poteri decisionali sono tre strumenti del cambiamento.

Il cambiamento radicale è rapido, drastico e di ampia portata. Esso comporta un coraggioso tentativo di

trovare rapidamente dei nuovi modi per essere efficaci. È probabile che contempli un cambiamento

radicale nel modo di fare le cose, dei nuovi obiettivi e una nuova struttura. Ha ripercussioni a tutti i livelli

dell’organizzazione: dell’azienda, dei reparti, delle funzioni, dei gruppi e degli individui. La

reingegnerizzazione dei processi, la ristrutturazione e l’innovazione organizzativa sono ter importanti

strumenti del cambiamento radicale.

Gli sviluppi nel cambiamento incrementale: la teoria dei sistemi socio tecnici

La teoria dei sistemi socio tecnici è stata una delle prime teorie a proporre l’importanza del cambiamento

dei ruoli, dei compiti o delle relazioni tecniche per accrescere l’efficacia organizzativa.

I manager devono quindi adattare o “ottimizzare congiuntamente” i meccanismi del sistema tecnico e di

quello sociale (es. rapporti informali tra gruppi) di un’organizzazione per promuoverne l’efficacia. Se si

cambiano solo i ruoli del sistema tecnico senza tenere conto di quelli del sistema sociale si rischia

l’inefficacia. La lazione della teoria dei sistemi socio tecnici è che quando i manager cambiano i rapporti di

compito e ruolo, devono tenere presente la necessità di aggiustare in modo graduale i sistemi tecnici e

sociali, in modo tale che le norme e la coesione del gruppo non vengano turbate. Grazie a questo approccio

graduale, l’organizzazione eviterà la resistenza al cambiamento a livello di gruppo.

Total quality management (TQM)

È uno sforzo continuo e incessante da parte di tutte le funzioni di un’organizzazione per trovare nuovi

metodi per migliorare la qualità delle merci e dei servizi dell’organizzazione. TQM conduce a cambiamento

continuo e incrementale.

Gruppi di confronto, cioè gruppi di lavoratori che si incontrano regolarmente per discutere il modo in cui il

lavoro viene eseguito e trovare nuovi modi per migliorare la resa.

Come nella teoria dei sistemi socio tecnici, nel TQM l’enfasi viene posta sull’adeguamento fra sistema

tecnico e sociale.

Molte organizzazioni hanno scoperto, tuttavia, che implementare un programma TQM non è sempre facile,

dal momento che esso obbliga lavoratori e manager ad adottare nuovi punti di vista sul loro ruolo in

un’organizzazione. I manager devono essere pronti a decentralizzare il controllo del decision making, a

delegare parte del potere ai lavoratori e ad assumere il ruolo di facilitatori piuttosto che di supervisori. Il

modello “comanda e controlla” lascia spazio a quello “consiglia e sostieni”. È importante che i lavoratori,

come i manager, possano condividere i maggiori profitti che i programmi TQM di successo possono

garantire.

Nonostante il successo che molte imprese hanno avuto grazie al TQM, numerose altre organizzazioni non

hanno ottenuto gli aumenti di qualità e le riduzioni di costi spesso associati con il TQM e hanno

abbandonato il programma. Due ragioni della mancanza di successo di un programma TQM vengono spesso

sottovalutate: il grado di impegno del personale a tutti i livelli di un’organizzazione, necessario per

implementare un programma TQM, e il lungo periodo di tempo necessario affinchè gli sforzi TQM abbiano

effetto e comincino a dare dei risultati.

Lavoratori e team di lavoro flessibili

Gli impiegati hanno bisogno di acquisire e sviluppare le abilità per portare a termine i vari compiti necessari

ad assemblare una gamma di prodotti finiti. Il lavoratore sviluppa anzitutto le competenze necessarie per

portare a termine un compito e, nel tempo, viene formato per eseguire altri compiti. Ciascun lavoratore è

in grado di sostituire i colleghi e, man mano che la richiesta di componenti o prodotti finiti cresce o cala, i

lavoratori flessibili possono essere assegnati al compito di cui l’organizzazione ha più bisogno in un dato

momento. Non si tratta dunque di flessibilità riferita alla relazione di lavoro, ma di flessibilità riconducibile

al modello organizzativo adottato; come risultato di ciò, l’organizzazione è capace di rispondere

velocemente ai repentini e spesso imprevedibili cambiamenti nel contesto. Inoltre, in un modello

organizzativo flessibile, le mansioni assumono caratteristiche multidimensionali il che permette di ridurre la

ripetitività, la noia e la stanchezza, e incentiva i lavoratori a migliorare la qualità del prodotto. Questa

approfondita comprensione dei processi da parte dei lavoratori stimola tra l’altro l’innovazione e conduce a

nuovi modi per combinare i compiti o a riprogettare un prodotto per far si che la sua realizzazione sia più

efficiente e meno costosa.

Per accelerare ulteriormente lo sviluppo delle capacità funzionali e il miglioramento della qualità, i

lavoratori flessibili vengono raggruppati in team di lavoro flessibili.

Team di lavoro flessibile = un gruppo di lavoratori che si assume la responsabilità di eseguire tutte le

operazioni necessarie per completare una specifica fase del processo di produzione.

La reingegnerizzazione dei processi (process reengieneering)

Il termine “reingegnerizzazione” è stato utilizzato per fare riferimento al processo attraverso il quale i

manager riprogettano i modi in cui i compiti sono attribuiti a ruoli e funzioni per accrescere l’efficacia

organizzativa. Piuttosto che focalizzarsi sulle funzioni di un’organizzazione, i manager di un’organizzazione

re ingegnerizzata devono focalizzarsi sui processi. Sono quest’ultimi, infatti, e non le organizzazioni, che

costituiscono l’oggetto della reingegnerizzazione. Le aziende non re ingegnerizzano i loro reparti di vendita

o di produzione, ma le attività che svolgono gli addetti a questi reparti.

Un processo è un insieme di attività, funzionali e/o interfunzionali, tra loro significativamente correlate,

svolte da attori a diversi livelli organizzativi, attività che aggiungono valore nella creazione di prodotti e/o

servizi destinati a un cliente finale, interno o esterno all’organizzazione.

Processi quali la gestione degli ordini, il controllo delle giacenze o la progettazione del prodotto

prescindono dai confini funzionali, mentre la loro efficacia ed efficienza è condizionata dalla capacità delle

persone e dei gruppi di agire in modo interfunzionale. L’integrazione rappresenta il fattore essenziale nel

determinare la velocità con cui i prodotti e servizi vengono messi a disposizione del cliente (time to

market) o in grado di promuovere la qualità o i costi bassi. Dal momento che la reingegnerizzazione è

incentrata sui processi e non sulle funzioni, un’impresa deve ripensare il proprio modo di organizzare le

attività.

Le organizzazioni che intraprendono una reingegnerizzazione ignorano deliberatamente la consueta

suddivisione dei compiti, l’assegnazione dei ruoli e delle attività lavorative. Esse danno avvio al processo di

reingegnerizzazione in una logica “client driver”, dove la generazione del massimo valore possibile per il

cliente diviene il criterio di valutazione di qualsiasi cambiamento. La domanda chiave alla base di un

progetto di reingegnerizzazione è “come possiamo riorganizzare il modo in cui lavoriamo e i nostri processi

per fornire al cliente merci e servizi della migliore qualità al minor prezzo possibile?”. Spesso, quando le

aziende si pongono questa domanda, capiscono che ci sono metodi più efficaci per organizzare le proprie

attività.

Tre regole per attuare con successo una reingegnerizzazione sono:

1. Organizzarsi sui risultati, non sui compiti. Quando possibile, organizzare il lavoro in modo tale che

una persona o un ruolo possa eseguire tutte le attività necessarie a completare il processo,

evitando così la necessità di trasferimenti (e integrazioni) tra funzioni.

2. Fare in modo che chi deve utilizzare gli output del processo sia anche chi mette in atto il processo

stesso. Dal momento che chi utilizza l’output del processo sa meglio di chiunque altro ciò di cui ha

bisogno, stabilire un sistema di regole e di SOP che gli consentirà di prendere il controllo sul

processo stesso.

3. Decentralizzare il decision making. Consentire alle persone che si trovano sul posto di decidere

come meglio rispondere ai problemi che sorgono.

La reingegnerizzazione e il TQM sono profondamente correlati e complementari. Dopo che è avvenuta una

reingegnerizzazione del tutto rivoluzionaria e che è stata data risposta alla domanda “qual è il modo

migliore per fornire al cliente i buoni prodotti e servizi che richiede?”, arriva il momento di un TQM

evolutivo incentrato sulla domanda “adesso come possiamo continuare a migliorare e raffinare il nuovo

processo o trovare modi migliori per gestire le relazioni di compiti e di ruoli?”. Le organizzazioni di successo

esaminano entrambe le domande contemporaneamente e cercano continuamente di identificare nuovi e

migliori processi per raggiungere gli obiettivi di accresciuta efficienza, qualità e risposta al cliente.

E-Engineering. Si riferisce ai tentativi delle aziende di utilizzare ogni tipo di sistema informativo per

migliorare la propria performance.

Ristrutturazione

La ristrutturazione e la reingegnerizzazione sono strettamente legate, dal momento che, nella pratica, la

spinta a ottenere une struttura organizzativa più efficiente porta spesso a un ridimensionamento degli

impiegati, a meno che l’organizzazione non sia in rapida crescita e che gli impiegati possano essere trasferiti

o assorbiti altrove nell’azienda. È per questa ragione che gli sforzi di reingegnerizzazione riscuotono scarso

consenso sia tra i lavoratori – che temono di perdere il lavoro a seguito della reingegnerizzazione – sia tra i

manager – che temono di perdere autorità e potere quando vengono trovate nuove e più efficienti strade

per strutturare le relazioni di compiti e ruoli.

Ciononostante, la ristrutturazione fa riferimento al processo attraverso il quale i manager cambiano le

relazioni tra compiti e autorità, riprogettando la struttura e la cultura organizzativa per migliorare l’efficacia

organizzativa. Il passaggio da una struttura funzionale a una qualche forma di struttura divisionale, e quello

tra una struttura divisionale e l’altra, rappresenta uno dei più comuni generi di sforzo verso la

ristrutturazione.

Un altro tipo di ristrutturazione organizzativa diventata molto comune negli ultimi anni è il downsizing, il

processo attraverso il quale le organizzazioni cercano di ottimizzare la gerarchia organizzativa e licenziano

dei lavoratori e dei manager per abbattere i costi. Sebbene non ci siano dubbi sul fatto che len breve

periodo le aziende possano realizzare consistenti risparmi sui costi grazie al downsizing e alla riduzione dei

livelli gerarchici (delayering), molti studiosi e analisti si chiedono ora se questo processo non sia andato

troppo oltre. Ci sono sempre più evidenze empiriche che mettono in luce come i manager delle

organizzazioni che hanno subito un downsizing stiano lavorando in condizione di forte stress, sia perché

temono di essere i prossimi impiegati a perdere il posto sia perché sono costretti a fare anche il lavoro dei

colleghi licenziati che spesso non riescono a gestire.

Le organizzazioni che hanno subito un processo di downsizing hanno spesso sperimentato nel medio

periodo gli effetti negativi della riduzione delle competenze, minando alla base spesso in modo

difficilmente recuperabile la capacità competitiva. Di qui, la definizione “anoressia organizzativa”, usata in

riferimento a quelle organizzazioni che hanno spinto troppo oltre il processo di downsizing e si ritrovano

con troppo pochi manager.

Perché si rende necessaria una ristrutturazione e perché un’organizzazione potrebbe aver bisogno di

ridimensionare l’organico? A volte, avviene un cambiamento imprevisto nell’ambiente: magari lo sviluppo

tecnologico rende obsoleti i prodotti dell’azienda, o una recessione su scala mondiale riduce la domanda

dei prodotti. A volte un’organizzazione ha una capacità produttiva in eccesso se i clienti non vogliono più i

suoi prodotti o servizi perché sono sorpassati o offrono uno scarso rapporto qualità-prezzo. Altre volte le

organizzazioni optano per il downsizing, perché hanno una gerarchia troppo stratificata e burocratizzata, e i

costi di produzione sono troppo elevati. Troppo spesso, infine, le aziende sono costrette a ricorrere al

downsizing e alla riduzione del personale, perché non hanno tenuto sotto controllo il loro modo di produrre

e non hanno apportato alle loro strategie e strutture quei cambiamenti incrementali che avrebbero

consentito di contenere i costi e di adattarsi alle mutate condizioni.

Anche la ristrutturazione, così come le altre strategie del cambiamento, genera resistenza.

Innovazione

La ristrutturazione si rende spesso necessaria perché il progresso tende la tecnologia di cui si serve

un’organizzazione per produrre beni e servizi, o i prodotti stessi, obsoleta.

L’innovazione è l’uso efficiente di competenze e risorse per creare nuove tecnologie o nuovi beni e servizi

in modo tale che un’organizzazione possa cambiare e rispondere meglio ai bisogni del cliente..

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO: LA RICERCA INTERVENTO

A prescindere da quale tipo di cambiamento incrementale o radicale adotti un’organizzazione, i manager

devono affrontare il problema di come far cambiare l’organizzazione.

Secondo Lewin, l’implementazione del cambiamento è un processo in tre fasi: scongelare l’organizzazione

dal suo stato attuale, attuare il cambiamento, ricongelare l’organizzazione ne suo nuovo stato desiderato in

modo tale che i suoi membri non ritornino alle precedenti abitudini lavorative.

La ricerca intervento è una strategia finalizzata a generare e acquisire conoscenza, che i manager possano

usare per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione e per pianificare un programma di

cambiamento che consenta all’organizzazione di raggiungere questo stato. Le tecniche e le pratiche della

ricerca intervento, sviluppate da esperti, aiutano i manager a scongelare l’organizzazione, condurla alla sua

nuova e disperata posizione, e ricongelarla, in modo tale che possa trattenere i benefici apportati dai

cambiamenti. Vediamo ora le principali tappe della ricerca intervento.

Diagnosi dello stato dell’organizzazione

Il primo passo della ricerca intervento prevede che i manager riconoscano l’esistenza di un problema che

necessita di soluzione e prendano coscienza del fatto che alcuni tipi di cambiamento sono necessari per

risolvere i problemi. In generale, il riconoscimento della necessità di un cambiamento sorge quando

qualcuno all’interno dell’organizzazione percepisce una lacuna fra la performance desiderata e quella in

corso. In questa fase della ricerca intervanto è importante che i manager raccolgano informazioni dalle

persone a tutti i livelli dell’organizzazione, ma anche da chi sta al di fuori di essa, es. clienti e fornitori.

Determinare lo stato futuro desiderato

Anche questa fase comporta un difficile processo di pianificazione, dal momento che i manager elaborano

diverse strategie alternative che potrebbero spostare l’organizzazione verso la condizione desiderata e

determinare quale tipo di cambiamento implementare. Identificare lo stato futuro desiderato prevede

decidere quale dovrebbero essere la strategia e la struttura dell’organizzazione.

Implementare l’azione

Consiste a sua volta in un processo a tre fasi. In primo luogo i manager devono identificare i possibili

ostacoli che incontreranno quando cominceranno a mettere in pratica il cambiamento: impedimenti a

livello dell’organizzazione, dei gruppi o degli individui.

La seconda fase dell’implementazione dell’azione consiste nel decidere chi sarà responsabile per la vera e

propria realizzazione dei cambiamenti e del controllo del processo di cambiamento. La scelta è fra

l’impiegare degli agenti esterni di cambiamento, cioè dei consulenti esterni che siano esperti di gestione del

cambiamento, o degli agenti interni di cambiamento, dei manager appartenenti all’organizzazione che

siano ben al corrente della situazione, o una combinazione di entrambe le soluzioni.

Il problema principale con gli agenti interni di cambiamento sta nel fatto che altri membri

dell’organizzazione potrebbero considerarli coinvolti dal punto di vista politico nei cambiamenti e

condizionati da un gruppo in particolare. Di contro, è probabile che gli agenti esterni di cambiamento siano

percepiti come meno influenzati dalla politica interna all’azienda. Un’altra ragione per affidarsi ad agenti

esterni è che, proprio in quanto estranei all’azienda, hanno una visione distaccata dei problemi

dell’organizzazione e sono in grado di distinguere tra “la foresta e gli alberi”.

La terza fase consiste nel decidere quale specifica strategia di cambiamento sarà più efficace per

scongelare, cambiare e ricongelare in maniera efficiente i cambiamenti all’interno di un’organizzazione.

Avanti in questo capitolo discuteremo le tecniche specifiche per implementare il cambiamento. I tipi di

cambiamento originati da queste tecniche sono originati in due categorie. Il cambiamento dall’alto verso il

basso è un cambiamento che viene implementato dai manager ad alto livello dell’organizzazione, ed è il

risultato di una radicale ristrutturazione e reingegnerizzazione dell’organizzazione. Il cambiamento dal

basso verso l’alto è quel cambiamento che viene implementato dagli impiegati ai livelli più bassi

dell’organizzazione e gradualmente sale di livello fino ad essere percepito in tutta l’azienda. Riducendo

l’incertezza che provano gli impiegati, il cambiamento dal basso verso l’alto favorisce lo scongelamento e

accresce la possibilità che gli impiegati portino avanti i nuovi comportamenti appresi. Quindi i cambiamenti

dal basso provocano in genere meno resistenze.

Le organizzazioni che cambiano di più sono in grado di sfruttare i vantaggi di un cambiamento incrementale

dal basso verso l’alto, perché i loro manager sono sempre aperti alla possibilità che ci sia bisogno di un

cambiamento e usano continuamente la ricerca intervento per trovare metodi nuovi e migliori per operare

e accrescere l’efficacia.

Valutare l’azione

Valutare l’azione che è stata intrapresa e determinare il grado in cui i cambiamenti hanno sortito gli effetti

desiderati. Forte di questa valutazione, il management decide se è necessario un maggiore cambiamento

per raggiungere lo stato futuro desiderato o se serva uno sforzo maggiore per ricongelare organizzazione.

Il modo migliore per valutare il processo di cambiamento è quello di sviluppare dei parametri o criteri che

consentono ai manager di stabilire se l’organizzazione ha raggiunto gli obiettivi desiderati.

Istituzionalizzare la ricerca intervento

La necessità di gestire il cambiamento è così vitale nell’odierno ambienti in rapido cambiamento che le

organizzazioni devono istituzionalizzare la ricerca intervento, cioè renderla un’abitudine richiesta o una

norma adottata da ciascun membro dell’azienda. Dal momento che il cambiamento è così difficile e

richiede così tanti sforzi per essere implementato, i membri a ogni livello dell’organizzazione devono

ricevere una ricompensa per il loro impegno. Es. azioni o bonus di produzione. Infatti, i premi tangibili e

legati alla performance contribuiscono a ricongelare un’organizzazione nel suo nuovo stato, perché aiutano

le persone a imparare e portare avanti i comportamenti desiderati.

SVILUPPO ORGANIZZATIVO

È una serie di tecniche e metodi che i manager possono utilizzare nel programma di ricerca intervento per

accrescere l’adattabilità della loro organizzazione. Consideriamo innanzitutto le tecniche di SO finalizzate ad

aiutare i manager a scongelare un’organizzazione e superare le resistenze al cambiamento. In seconda

battuta prendiamo in esame le tecniche di SO che servono ad aiutare i manager a cambiare e a ricongelare

un’organizzazione nel suo nuovo desiderato stato.

Tecniche di sviluppo organizzativo per affrontare la resistenza al cambiamento

Educazione e comunicazione. Uno dei più significativi impedimenti al cambiamento è l’incertezza su ciò che

accadrà. Attraverso l’educazione e la comunicazione, gli agenti del cambiamento interni ed esterni possono

fornire ai membri dell’organizzazione le informazioni necessarie sul cambiamento e su come esso influirà su

di loro.

Partecipazione ed empowerment. Invitare i lavoratori a partecipare al processo di cambiamento sta

diventando un metodo sempre più comune per ridurre la resistenza a esso. La partecipazione è

complementare all’empowermenr, accresce il coinvolgimento dei lavoratori nel processo decisionale e dà

loro maggiore autonomia di cambiare le procedure lavorative per migliorare la performance organizzativa.

La partecipazione e l’empowerment sono due elementi chiave della maggior parte dei programmi TQM.

Facilitazione. I manager e i lavoratori considerano strettanti i cambiamenti perché in queste occasioni le

consuete relazioni di ruolo e compito subiscono un mutamento. Ci sono diversi modi in cui le organizzazioni

possono aiutare i loro componenti a gestire lo stress: fornendo loro la necessaria formazione per aiutarli a

imparare a svolgere nuovi compiti, accordando permessi supplementari per contrastare gli effetti dello

stress causato dal cambiamento, o persino concedendo ai membri più anziani un anno sabbatico.

Contrattazione e negoziazione. Servendosi della ricerca intervento, i manager sono in grado di anticipare gli

effetti del cambiamento sulle relazioni fra gli individui e fra i gruppi. I manager possono utilizzare questa

conoscenza per aiutare le diverse persone e i diversi gruppi a negoziare i loro compiti e i loro ruoli futuri, e

a raggiungere dei compromessi.

Manipolazione. Quando risulta evidente che il cambiamento aiuterà alcuni individui e gruppi a spese di

altri, i manager senior devono intervenire nel processo di contrattazione e manipolare la situazione per

assicurarsi il consenso, o quantomeno l’accettazione, di varie persone e gruppi.

Coercizione. La misura estrema per eliminare la resistenza al cambiamento è quella di forzare i principali

attori della scena organizzativa ad accettare il cambiamento e minacciare tremende conseguenze se

scelgono di resistenze. Il vantaggio della coercizione può stare nella velocità alla quale avviene in

cambiamento. Lo svantaggio è che può lasciare le persone arrabbiate e disilluse, e rendere difficile il

processo di ricongelamento.

I manager non dovrebbero sottostimare il livello di resistenza al cambiamento. Le organizzazioni

funzionano perché riducono l’incertezza per mezzo di regole e routine prevedibili che le persone possono

utilizzare per portare a termine i loro compiti. I cambiamenti annullano la prevedibilità e spesso sanciscono

la fine dello status e del prestigio che accompagnano certe posizioni. Non sorprende dunque che le persone

resistano al cambiamento e che le organizzazioni stesse, in quanto insiemi di individui, siano così difficili da

cambiare.

Tecniche di sviluppo organizzativo per promuovere il cambiamento

Molte tecniche di SO sono progettate per attuare dei cambiamenti e ricongelarli nell’organizzazione. La

scelta delle tecniche è determinata dal tipo di cambiamento che si vuole mettere in atto. In generale, più

radicale è un cambiamento più è probabile che un’organizzazione utilizzi tecniche di SO a tutti e tre i livelli.

Counselling, sensitività training e consulenza di processo. Il counselling e il sensitività training sono tecniche

che le organizzazioni possono utilizzare per aiutare gli individui a capire la natura della propria personalità e

di quella altrui, e a usare queste conoscenze per migliorare i rapporti con gli altri.

Il sensitività training è un tipo di counselling molto intensivo. I membri di un’organizzazione che hanno

problemi nel relazionarsi agli altri partecipano a incontri di gruppo con un facilitatore per approfondire il

modo in cui loro stessi e gli altri membri del gruppo percepiscono il mondo. Attraverso l’esame delle fonti

di differenze nella percezione, i membri di un gruppo possono ottenere una migliore comprensione del

modo in cui gli altri le percepiscono e imparare come trattare gli altri in maniera più attenta.

Vi è poi la consulenza di processo, in cui un consulente di processo specializzato, o facilitatore, lavora a

stretto contatto con il manager per aiutarlo a migliorare la propria interazione con gli altri membri del

gruppo. Il consulente esterno agisce come cassa di risonanza, in modo tale che il manager possa farsi

un’idea di cosa sta accadendo nell’assetto del gruppo e scoprire le dinamiche interpersonali che stanno

determinando la qualità delle relazioni di lavoro nell’ambito del gruppo.

Team building e intergroup training. Per gestire i cambiamenti all’interno di un gruppo o fra gruppi, gli

agenti di cambiamento hanno a disposizione tre diverse tecniche di SO. Il team building, un comune

metodo per migliorare le relazioni all’interno di un gruppo, è simile alla consulenza di processo, fatta

eccezione per il fatto che tutti i membri si impegnano a provare a migliorare le loro interazioni lavorative. Il

team building è importante nel momento in cui la reingegnerizzazione riorganizza il modo in cui le persone

in diversi ruoli collaborano. Quando si formano dei nuovi gruppi, il team building può aiutare i loro

componenti a stabilire in fretta delle relazioni di compiti e ruoli, in modo da lavorare insieme in modo

efficiente. Il team building facilita lo sviluppo di norme e valori funzionali di gruppo e aiuta i componenti del

gruppo stesso a sviluppare un approccio comune alla risoluzione dei problemi.

L’intergruop training fa un ulteriore passo avanti rispetto al team building e se ne serve per migliorare i

modi in cui le diverse mansioni o divisioni collaborano. Il suo obiettivo è quello di migliorare la performance

organizzativa ponendo l’attenzione sulle attività comuni e gli output di un ruolo o di una divisione.

Una forma piuttosto nota di intergroup training è lo “specchio” organizzativo, una tecnica di SO pensata per

migliorare l’efficacia dei gruppi interdipendenti.

Interventi sull’intera organizzazione. A livello dell’organizzazione si può utilizzare una serie di tecniche di SO

per promuovere dei cambiamenti che interessino l’intera organizzazione. Una di queste è il meeting di

confronto organizzativo, una tecnica di DO nella quale i manager si incontrano per valutare se

l’organizzazione stia raggiungendo i propri obiettivi in maniera efficace.

CAP.11 – TRASFORMAZIONI ORGANIZZATIVE: NASCITA,

CRESCITA, DECLINO E MORTE

IL CICLO DI VITA DELL’ORGANIZZAZIONE

È una sequenza di fasi di crescita e sviluppo attraverso la quale può passare un’organizzazione. Le quattro

principali fasi sono: nascita, crescita, declino e morte. Le organizzazioni passano attraverso queste fasi con

diverse intensità, e non tutte fanno esperienza di ogni fase. Alcune organizzazioni in declino intraprendono

delle azioni correttive, cambiano in fretta e risollevano le proprie sorti. Figura pag. 309.

NASCITA DELL’ORGANIZZAZIONE

Le organizzazioni nascono quando degli individui, gli imprenditori, riconoscono e traggono vantaggio dalle

opportunità di usare le loro competenze e conoscenze per creare valore.

La nascita di un’organizzazione, cioè la sua fondazione, è una fase piuttosto pericolosa del ciclo di vita ed è

associata alle maggiori possibilità di fallimento. Il tasso di fallimento è alto perché le nuove organizzazioni

passano attraverso la cosiddetta liability of newness, vale a dire ai pericoli legati all’esplorazione di

ambienti nuovi, magari in posizione di first mover. Questo rischio è notevole per diverse ragioni.

L’imprenditorialità è, per definizione, un processo rischioso. Dal momento che gli imprenditori

intraprendono nuove iniziative, non c’è modo di prevedere o garantire il successo.

Sviluppare un nuovo business plan

Le fasi di sviluppo di un business plan sono elencate nella tabella a pag 311. La pianificazione di un nuovo

business ha inizio quando un imprenditore nota l’opportunità di sviluppare un nuovo o migliorato prodotto

o servizio rivolto all’intero mercato o a una specifica nicchia di settore.

UN MODELLO DI ECOLOGIA DELLE POPOLAZIONI ORGANIZZATIVE

La teoria dell’ecologia delle popolazioni cerca di spiegare i fattori che influiscono sul tasso di nascita (e di

morte) delle organizzazioni in una popolazione di organizzazioni già esistenti. Una popolazione di

organizzazioni comprende quelle organizzazioni che sono in competizione per la stessa serie di risorse in

uno stesso ambiente. Nell’ambito di un’organizzazione, le diverse aziende potrebbero scegliere di

concentrarsi su diverse nicchie ambientali, dei particolari set di risorse o competenze.

Numero di nascite

Secondo la teoria dell’ecologia delle popolazioni, la disponibilità di risorse determina il numero di

organizzazioni in una popolazione. La quantità di risorse in una ambiente limita la densità della

popolazione, vale a dire il numero di organizzazioni che possono competere per le stesse risorse in un

particolare ambiente. I teorici dell’ecologia delle popolazioni sostengono che la crescita nel numero di

nascite di organizzazioni in un nuovo ambiente è dapprima rapida. Due sono i fattori responsabili

dell’elevato tasso di nascite. Il primo è il fatto che, quando vengono fondate nuove organizzazioni, si

registra un aumento di conoscenze e competenze disponibili per generare tali organizzazioni, fondate da

imprenditori che lasciano aziende già consolidate per crearne una propria. Il secondo fattore responsabile

dell’alto tasso di crescita di un nuovo ambiente è il fatto che quando una nuova organizzazione viene

fondata e sopravvive, essa fornisce un modello di ruolo. Il successo di una nuova organizzazione rende

relativamente facile per gli imprenditori fondare organizzazioni simili, perché il successo conferisce

legittimazione e questa attrarrà gli stakeholder.

Una volta che un ambiente è popolato da un certo numero di organizzazioni di successo, il tasso di nascita

delle organizzazioni comincia a diminuire. Due sono i fattori responsabili di questa diminuzione del tasso di

fondazione delle organizzazioni. In primo luogo le nascite diminuiscono nella misura in cui la disponibilità di

risorse nell’ambiente progressivamente cala per i nuovi arrivati. Il secondo fattore che fa diminuire il tasso

di nascita delle organizzazioni è la difficoltà di competere per le risorse con le organizzazioni esistenti. I

potenziali imprenditori sono scoraggiati dall’entrare in un ramo d’industria o in un settore del mercato,

perché capiscono che maggiore è il numero di aziende che competono per le risorse, più sarà difficile e

costoso ottenerle.

Strategie di sopravvivenza

I teorici dell’ecologia delle popolazioni hanno identificato due serie di strategia che le organizzazioni

possono usare per ottenere l’accesso alle risorse e aumentare la loro possibilità di sopravvivere.

Strategia r versus strategia k. Le organizzazioni che seguono una strategia r sono state fondate per prime in

un ambiente in cui sono le prime arrivate. Le organizzazioni che seguono una strategia k sono state fondate

in un momento successivo e sono dunque arrivate dopo le altre. I vantaggi della strategia r sono che

l’organizzazione ottiene il vantaggio di prima mossa ed è la prima a cogliere le risorse disponibili

nell’ambiente. Le organizzazioni che seguono una strategia k sono normalmente ben consolidate in un

ambiente o in una nicchia e attendono, prima di entrare in uno nuovo, che l’incertezza di quell’ambiente si

riduca e che si comprenda il modo corretto per competere in esso. Queste organizzazioni prendono poi le

competenze che hanno consolidato in altri ambienti e le usano per sviluppare procedure efficaci, che

consentano loro di competere con le altre organizzazione, e spesso dominarle, seguendo la strategia r.

Strategia specialistica versus strategia generalistica. La differenza fra una strategia specialista e una

generalista è definita dall’ampiezza della nicchia ambientale, vale a dire la serie di risorse, per la quale

un’organizzazione compete. Le organizzazioni specialistiche concentrano le loro competenze per ottenere

una gamma ristretta di risorse in una singola nicchia. Le organizzazioni generalisti che diffondono le loro

competenze in maniera capillare per competere per un’ampia gamma di risorse in diverse nicchie.

Incentrando le loro attività in una nicchia, le organizzazioni specialistiche sviluppano delle competenze

distintive che, in quella nicchia, consentono loro di surclassare quelle generaliste.

Le organizzazioni generaliste sono spesso in grado di surclassare quelle specialistiche nei momenti di

considerevole incertezza ambientale e quando le risorse stanno cambiando in modo tale che le nicchie di

mercato nascono e scompaiono in continuazione.

Le organizzazioni specialistiche e generalisti che spesso coesistono in molti ambienti. La ragione di questa

coesistenza è che le organizzazioni generiche di successo creano le condizioni che consentono alle

specialiste di operare con successo.

Il processo di selezione naturale

Le due serie di strategie danno origine a quattro strategie che le organizzazioni possono seguire: r-

specialistica, r-generalistica, k-specialistica, k-generalistica.

Quando fanno un ingresso precoce in un ambiente, cioè nel momento in cui la nicchia si sviluppa e nuove

risorse diventano disponibili, è probabile che le organizzazioni diventino r-specialistiche, in altre parole

organizzazioni che si muovono in fretta per rispondere ai bisogni di un particolare gruppo di clienti. Nel

momento in cui crescono, possono diventare però generiche e cominciano a competere anche in nuove

nicchie. Dal momento che hanno scelto una strategia k-generica, le grandi aziende creano spesso delle

nicchie che consentono alle nuove aziende di entrare nel mercato, in modo tale che vengono fondate delle

organizzazioni k-specialistiche per sfruttare i nuovi segmenti di mercato. In questo modo, le organizzazioni

generaliste e quelle specialiste possono coesistere in un ambiente perché competono per diversi tipi di

risorse.

La forza propulsiva che sta dietro al modello di ecologia delle popolazioni applicato alla nascita delle

organizzazioni è quella della selezione naturale, il processo che assicura la sopravvivenza delle

organizzazioni che hanno le capacità e le abilità che meglio si adattano all’ambiente. L’imprenditorialità è il

processo che consente di sviluppare quelle nuove capacità, che permettono all’organizzazione di sfruttare

nuove nicchie o trovare nuovi modi per servire le nicchie esistenti in modo più efficace.

LA TEORIA ISTITUZIONALE DELLA CRESCITA ORGANIZZATIVA

La crescita organizzativa è quella fase del ciclo di vita nella quale le organizzazioni sviluppano competenze e

capacità di creazione del valore che consentono loro di acquisire risorse aggiuntive. La crescita consente a

un’organizzazione di aumentare la propria divisione del lavoro e la propria specializzazione, e di sviluppare

così il vantaggio competitivo.

La teoria istituzionale studia il modo in cui le organizzazioni possono incrementare la loro abilità di crescere

e sopravvivere in un ambiente competitivo diventando legittime, cioè accettate, affidabili e responsabili agli

occhi dei propri stakeholder. La teoria istituzionale afferma anche che, per accrescere le loro possibilità di

sopravvivenza, le nuove organizzazioni adottano molte delle regole e dei codici di condotta presenti

nell’ambiente istituzionale circostante. L’ambiente istituzionale è quella serie di valori e norme che governa

il comportamento di una popolazione di organizzazioni. Una nuova organizzazione può accrescere la

propria legittimità imitando gli obiettivi, la struttura e la cultura delle organizzazioni di successo della

propria popolazione.

Isomorfismo organizzativo

Man mano che le organizzazioni crescono, potrebbero copiare le strategie, le strutture e le culture delle

concorrenti, e cercare di adottare certi comportamenti perché ritengono che, facendo ciò, aumenteranno

le loro possibilità di sopravvivenza. Di conseguenza, aumenta l’isomorfismo organizzativo, cioè la

similitudine tra le organizzazioni di una stessa popolazione. Sono stati identificati tre processi che spiegano

il motivo per il quel le organizzazioni diventano simili, vediamoli.

Isomorfismo coercitivo. Quando un’organizzazione adotta certe norme spinta dalla pressione esercitata da

altre organizzazioni o dalla società in generale. Una volta che aumenta la dipendenza di un’organizzazione

da un’altra, è molto probabile che l’organizzazione dipendente diventi sempre più simile a quella più forte.

L’isomorfismo coercitivo si ha anche quando le organizzazioni sono costrette ad adottare delle pratiche di

assunzione eque e non discriminatorie, perché obbligate dalla legge.

Isomorfismo mimetico. Quando le organizzazioni si imitano e copiano a vicenda e intenzionalmente per

accrescere la propria legittimità. È molto probabile che una nuova organizzazione imiti la struttura e i

processi delle organizzazioni di successo quando l’ambiente è molto incerto e la nuova organizzazione sta

cercando di trovare la struttura, la strategia, la cultura e la tecnologia che le consentiranno di sopravvivere.

A causa dell’isomorfismo mimetico, la similitudine delle organizzazioni di una stessa popolazione crescerà

seguendo la curva a S dell’immagine di pag. 314.

Sebbene imitare le organizzazioni di maggior successo in una popolazione aumenti l’efficienza e le

possibilità di riuscita, c’è un limite oltre il quale le nuove organizzazioni non dovrebbero spingersi: la prima

organizzazione di un settore gode infatti del vantaggio delle prima mossa. Se chi arriva dopo si modella

troppo rigidamente sul leader di mercato, i clienti potrebbero non vedere ragioni per le quali provare il

nuovo prodotto.

Isomorfismo normativo. Quando le organizzazioni arrivano ad assomigliarsi le une alle altre perché, nel

tempo, adottano in modo indiretto le norme e i valori delle altre organizzazioni dello stesso ambiente. Le

organizzazioni acquisiscono norme e valori in modi molto diversi. Es. i manager e gli impiegati passano

spesso da un’organizzazione a un’altra portando con sé le norme e i valori dei loro datori di lavoro

precedenti. Le organizzazioni inoltre acquisiscono norme e valori tipo attraverso alle conferenze delle varie

associazioni di professionisti.

Svantaggi dell’isomorfismo

Sebbene sto robo possa aiutare le nuove organizzazioni in crescita a sviluppare stabilità e legittimazione,

esso presenta anche degli svantaggi. Le organizzazioni potrebbero apprendere comportamenti sorpassati,

che non conducono più all’efficacia organizzativa. La pressione verso l’imitazione potrebbe ridurre il livello

di innovazione nell’ambiente.

IL MODELLO DI GREINER DELLA CRESCITA ORGANIZZATIVA

Secondo sto modello un’organizzazione passa attraverso cinque fasi di crescita sequenziali nel corso della

sua evoluzione, e ciascuna fase termina in cuna crisi provocata dal problema più grave incontrato

dall’organizzazione. Per passare da una fase a quella successiva, un’organizzazione deve cambiare con

successo e risolvere i problemi associati a ciascuna crisi.

Fase 1: crescita attraverso la creatività

In questa fase (che comprende la nascita dell’organizzazione), gli imprenditori sviluppano le competenze e

le abilità necessarie a creare e introdurre nuovi prodotti nelle nuove nicchie di mercato. L’innovazione e

l’imprenditorialità vanno di pari passo, dal momento che i fondatori di un’organizzazione lavorano sodo per

sviluppare e vendere i nuovi prodotti con la speranza di essere ricompensati con i profitti futuri.

Quando l’organizzazione cresce, gli imprenditori che l’hanno fondata si confrontano con il compito di

doverla gestire, e scoprono che il management è un processo molto diverso dall’imprenditorialità. Il

management prevede infatti l’utilizzo delle risorse organizzative per raggiungere con successo gli obiettivi

dell’organizzazione. Così, per esempio, nel processo di produzione il management deve affrontare il

problema di rendere più efficace questo processo.

Crisi di leadership. Spesso, quando un imprenditore assume il controllo del management

dell’organizzazione, sorgono considerevoli problemi che finiscono per portare alla crisi di leadership. Molto

spesso infatti gli investitori si rendono conto che il fondatore non è la persone più adatta a gestire

un’azienda in crescita, poiché è privo delle competenze organizzative necessarie per sviluppare la strategia

e la struttura giuste per fare il salto di qualità.

Fase 2: crescita attraverso la direzione

La crisi di leadership si conclude con il reclutamento di un forte team di top management che guidi

l’organizzazione attraverso la fase successiva di crescita organizzativa: la crescita attraverso la direzione. In

questa fase, un nuovo direttore generale sceglie una strategia organizzativa e progetta una struttura e una

cultura che consentano all’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi di efficacia man mano che cresce.

Viene decisa una struttura funzionale o divisionale per consentire all’organizzazione di riprendere il

controllo delle proprie attività e centralizzare il processo decisionale. Successi mante, l’adozione di regole e

procedure standardizzate consente a ogni funzione organizzativa di monitorare e controllare le proprie

attività in modo più efficiente. Quando un’organizzazione continua a crescere rapidamente, tuttavia, la

spinta a centralizzare l’autorità e formalizzare il processo decisionale conduce spesso a una nuova crisi.

Crisi di autonomia. Una volta che manager professionisti hanno preso il timone, molte organizzazioni

passano attraverso una crisi di autonomia, che scoppia perché i creativi che lavorano in reparti come R&S,

progettazione del prodotto e marketing cominciano a sentirsi frustrati per la mancanza di controllo sullo

sviluppo e innovazione di nuovi prodotti. La struttura progettata dai top manager e imposta

all’organizzazione centralizza il processo decisionale e limita la libertà di sperimentare, assumersi dei rischi

ed essere degli imprenditori interni. Così, l’accresciuto livello di burocrazia diminuisce il livello di

motivazione imprenditoriale.

Il fatto che gli imprenditori lascino un’organizzazione non solo ne riduce la capacità di innovare, ma crea

anche dei nuovi concorrenti nel settore. Se non risolve la crisi di autonomia, l’organizzazione crea un

enorme problema per se stessa e limita la propria capacità di crescere e prosperare.

Fase 3: crescita attraverso la delega

Per risolvere la crisi di autonomia, le organizzazioni devono delegare l’autorità ai manager di livello

inferiore in tutte le funzioni e divisioni, e legare il loro aumentato controllo sulle attività dell’organizzazione

a una struttura di ricompense che riconosca il contributo che essi danno all’organizzazione. In sostanza, la

crescita attraverso la delega consente alle organizzazioni di raggiungere un compromesso fra il bisogno del

management professionista di accrescere l’efficienza tecnica e il bisogno di dare spazio all’imprenditorialità,

così che l’organizzazione possa innovare e trovare nuovi modi per ridurre i costi o migliorare i propri

prodotti. Passare da una struttura a team di prodotto o a una struttura multi divisionale, per esempio, è

uno dei modi in cui un’organizzazione può rispondere al bisogno di delegare l’autorità.

Ancora una volta, tuttavia, il successo stesso dell’organizzazione è portatore di crisi: la crescita esplosiva

può far sentire ai top manager di aver perso il controllo dell’azienda nel suo complesso.

Crisi di controllo. Il bisogno di risolvere la crisi di autonomia delegano l’autorità a manager di livello

inferiore accresce il potere e il controllo di quest’ultimi sulle risorse dell’organizzazione. Se i manager

esercitano questo potere per ottenere i propri scopi a spese di quelli dell’organizzazione, quest’ultima

perde di efficacia. Così, possono verificarsi dei conflitti di potere sulle risorse fra i top manager e quelli di

livello più basso. A volte, nel corso di questa lotta, il top manager cerca di centralizzare nuovamente il

decision making e riprendersi il controllo sulle attività dell’organizzazione. Tuttavia, questa azione è

destinata al fallimento perché riconduce alla crisi di autonomia. Come fa l’organizzazione a risolvere la crisi

di controllo e continuare a crescere?

Fase 4: crescita attraverso il coordinamento

Come abbiamo visto nel capitolo 4, per risolvere la crisi di controllo un’organizzazione deve trovare il giusto

equilibrio fra il controllo centralizzato dall’alto e quello decentralizzato a livello funzionale o divisionale. Il

top management si assume il compito di coordinare le diverse divisioni e di motivare i manager ad

assumere una prospettiva globale. Per motivare i manager a allineare i loro obiettivi con quelli dell’intera

organizzazione, le aziende creano spesso un mercato del lavoro interno, nel quale i migliori manager

divisionali vengono ricompensati con delle promozioni verso i gradi più alti dell’organizzazione, mentre i

manager funzionali di maggior successo ottengono il controllo sulle divisioni. Tuttavia, se non viene gestito

correttamente, tutto questo coordinamento e le complesse strutture necessarie per farlo funzionare

efficacemente porteranno con sé un’altra crisi.

Crisi da complessità burocratica (crisis of red tape). Quando le organizzazioni non riescono a gestire questo

processo di coordinamento. Il numero di regole e procedure aumenta, ma questa accresciuta burocrazia fa

ben poco per aumentare l’efficacia dell’organizzazione, ed è probabile che ne condizioni l’efficienza.

L’organizzazione diventa troppo burocratizzata e si affida troppo all’organizzazione formale e troppo poco a

quella informale per coordinare le proprie attività. Come può un’organizzazione liberarsi da questi vincoli e

ricominciare a funzionare in maniera efficace?

Fase 5: crescita attraverso la collaborazione

La crescita attraverso la collaborazione enfatizza una “maggiore spontaneità nelle azioni del management

attraverso i team e il confronto esperto tra le differenze interpersonali. Il controllo sociale e l’autodisciplina

si sostituiscono al controllo formale”. Per le organizzazioni in questa fase del ciclo di crescita Greiner

chiama in causa l’uso dei team di prodotto e delle strutture a matrice che molte grandi aziende utilizzano

per migliorare la loro capacità di rispondere ai bisogno dei clienti e introdurre in fretta i nuovi prodotti.

DECLINO E MORTE DELL’ORGANIZZAZIONE

Il modello di Greiner suggerisce che le organizzazioni in tutte le fasi di crescita incontrano dei problemi: crisi

che porteranno al declino se l’organizzazione non cambia la propria strategia o struttura. Il declino

organizzativo è quella fase del ciclo di vita nella quale entra un’organizzazione quando manca di

“anticipare, riconoscere, evitare, neutralizzare o adattarsi alle pressioni esterne o interne che ne

minacciano la sopravvivenza a lungo termine”. A prescindere dal tipo di declino che si presenta all’inizio

della fase di crescita, esso provoca la diminuzione della capacità dell’organizzazione di ottenere delle

risorse dai suoi stakeholder. Il declino a volte avviene perché le organizzazioni crescono troppo, oltre il

livello che massimizza la loro efficacia organizzativa. Figura pag. 326 illustra il rapporto fra dimensione e

efficacia organizzativa.

Efficacia e redditività

Quando si valuta l’efficacia organizzativa, è fondamentale capire la differenza fra creare profitto ed essere

redditizio, cioè la redditività di un’azienda. Il profitto non è altro che la differenza monetaria – totale o

assoluta – fra le vendite e i costi di gestione. La redditività è un concetto più ampio e, in linea generale,

misura se l’azienda sta facendo buon uso delle sue risorse investendole in modi che creino beni e servizi

che possano essere venduti a un prezzo che crea profitto.

Il modello di Greiner afferma che i manager hanno la capacità di identificare e risolvere le crisi

organizzative, ripristinando così la redditività aziendale se la performance comincia a calare. Nell’odierno

ambiente globale altamente competitivo ci sono molte forze interne ed esterne che esulano dal controllo

dei manager e che potrebbero impedire loro di usare le risorse dell’organizzazione per aumentare le

vendite e la redditività. Due fattori in grado di impedire a un’organizzazione di crescere con profitto, o

condurre a un declino continuo e alla perdita di efficacia, sono l’inerzia organizzativa e i cambiamenti

ambientali.

L’inerzia organizzativa

Un’organizzazione potrebbe avere delle difficoltà ad adattarsi per affrontare i cambiamenti nell’ambiente a

causa dell’inerzia organizzativa, quelle forze interne all’organizzazione che la rendono resistente al

cambiamento. Alcuni fattori che causano questa inerzia sono stati discussi nel capitolo precedente, mentre

altri tre sono i seguenti.

Avversione per il rischio. Quando le organizzazioni crescono, i manager che ne prendono il controllo

provano spesso avversione per il rischio, in altre parole non sono disponibili, come invece capita agli

imprenditori, a sopportare l’incertezza associata alle attività imprenditoriali. La preoccupazione principale

dei manager potrebbe anche essere quella di salvare la propria posizione.

Desiderio di massimizzare le ricompense. La ricerca ci dice che il desiderio dei manager di avere prestigio,

sicurezza del posto di lavoro, potere e diritti di proprietà che portano consistenti ricompense è associato

più alla dimensione dell’organizzazione che alla sua redditività. Così, i manager potrebbero aumentare la

dimensione dell’azienda allo scopo di massimizzare le proprie ricompense personali, anche nel caso in cui

questa crescita riduca l’efficacia organizzativa.

Cultura troppo burocratica. Come visto nel capitolo 7, nelle grandi organizzazioni i diritti di proprietà (come

i salari e le azioni) possono diventare così forti da indurre i manager a cercare di proteggere i loro specifici

diritti di proprietà piuttosto che lavorare nell’interesse dell’organizzazione. I top manager, per esempio, si

oppongono ai tentativi dei manager di livello inferiore di prendere l’iniziativa e di lavorare in maniera

imprenditoriale, perché i subordinati che dimostrano competenze e capacità superiori potrebbero

minacciare la loro posizione e i loro diritti di proprietà.

Cambiamenti nell’ambiente

I cambiamenti nell’ambiente che influenzano la capacità di un’organizzazione id ottenere le risorse difficili

da reperire potrebbero condurre al declino organizzativo. Le principali fonti di incertezza nell’ambiente

sono la complessità, cioè il numero di diverse forze che un’organizzazione deve gestire; il dinamismo, cioè il

grado in cui l’ambiente sta cambiando; e la munificenza o ricchezza, cioè la quantità di risorse disponibili

nell’ambiente. Maggiore sarà l’incertezza nell’ambiente, più sarà probabile che alcune organizzazioni si una

popolazione, specie quelle colpite da inerzia, cadano in declino.

Il modello di Weitzel e Jonsson del declino organizzativo

A ciascuna di queste fasi, fatta eccezione per quella di dissoluzione, l’azione del management (indicata dalla

linea tratteggiata di pag. 330) può invertire il processo.

Fase 1: non percezione. In questa fase le organizzazioni non sono in grado di riconoscere i problemi interni

o esterni che minacciano la loro sopravvivenza a lungo termine. La ragione più comune per questa mancata

percezione è che le organizzazioni non hanno attivato quei sistemi di monitoraggio e informazione dei quali

hanno bisogno per controllare l’efficacia organizzativa e identificare le fonti di inerzia organizzativa.

L’accesso a delle buone informazioni e un efficace tram di top management può evitare l’inizio del declino e

consentire all’organizzazione di mantenere il suo ritmo di crescita.

Fase 2: inazione. Nonostante ci siano chiari segni di un deterioramento della performance, come per

esempio un calo di vendite o di profitti, il top management intraprende poche azioni per risolvere i

problemi. Man mano che prosegue la fase di inazione aumenta il divario fra la performance accettabile e

quella reale, e si rende necessaria una pronta azione dei manager per invertire il processo di declino. I

manager potrebbero decidere per un downsizing allo scopo di ridurre il personale, o ridimensionare i propri

obiettivi. Oppure cambiare la struttura dell’organizzazione per superare l’organizational intertia che si è

creata a seguito della grande dimensione dell’organizzazione o della sua complessa gestione.

Fase 3: azione difettosa. I problemi continuano a moltiplicarsi nonostante si intraprendano delle azioni

correttive. I manager potrebbero aver preso delle decisioni sbagliate a causa di un conflitto nel team di top

management, o aver cambiato troppo poco o troppo tardi per timore che una consistente riorganizzazione

avrebbe fatto più male che bene.

Fase 4: crisi. Una volta arrivata la fase della crisi, sono soltanto dei cambiamenti radicali nella strategia e

nella struttura dell’organizzazione che possono arrestare il declino e consentire all’organizzazione di

sopravvivere.

Fase 5: dissoluzione. Quando un’organizzazione raggiunge la fase della dissoluzione, non si può più

recuperare e il declino è irreversibile. A questo punto, l’organizzazione ha perso il sostegno degli

stakeholder, il suo accesso alle risorse si contrae, mentre la sua reputazione e il suo mercato scompaiono.

La necessità di gestire il declino organizzativo è considerevole, almeno tanto quanto quella di gestire la

crescita dell’organizzazione. In realtà, i processi di crescita e declino sono strettamente collegati tra loro: i

sintomi di declino segnalano spesso che si deve intraprendere un nuovo cammino per consentire

all’organizzazione di crescere con successo.

CAP.12 – DECISION MAKING, APPRENDIMENTO,

GESTIONE DELL’INFORMAZIONE E TECNOLOGIA

DELL’INFORMAZIONE

ORGANIZATIONAL DECISION MAKING

È quel processo di risposta a un problema attraverso la ricerca e la scelta di una soluzione o di una linea di

condotta che creeranno valore per gli stakeholder dell’organizzazione.

In generale i manager sono chiamati a prendere due tipi di decisioni: programmate e non programmate.

La decisioni programmate sono ripetitive e routinarie, e , per la loro gestione, possono essere sviluppate

regole, routine e procedure operative standard. Molte delle routine e delle procedure per la scelta della

soluzione appropriata vengono formalizzate nelle regole e procedure operative standard

dell’organizzazione, oltre che nei valori e nelle norme della sua cultura.

Le decisioni non programmate sono nuove e non strutturate. Il decision making non programmato richiede

molta più attività di ricerca e mutuo aggiustamento da parte dei manager allo scopo di trovare una

soluzione, di quanto non avvenga nei processi decisionali programmati. Es. creazione strategia. Le decisioni

non programmate conducono alla creazione di un nuovo set di regole e procedure che consentono ai

membri di un’organizzazione di prendere le corrette decisioni programmate.

Tutte le organizzazioni devono sviluppare la capacità di prendere tanto delle decisioni programmate quanto

delle decisioni non programmate. Il decision making programmato consente all’organizzazione di

accrescere la propria efficienza e ridurre i costi di produzione di beni e servizi. Le decisioni non

programmate consentono all’organizzazione di cambiare e adattarsi al proprio ambiente e generare nuovi

schemi di comportamento, così da poter tratte vantaggio in modo efficace dall’ambiente.

MODELLI DI ORGANIZATIONAL DECISION MAKING

Il modello razionale

Secondo questo modello, il decision making è un processo diretto

Suddiviso in tre fasi. Nella fase 1, i manager identificano i problemi che devono essere risolti. Per

raggiungere un buon adattamento fra un’organizzazione e il suo ambiente, devono analizzare l’ambiente e

riconoscere le opportunità e le minacce che presenta. Nella fase 2, i manager cercano di progettare e

sviluppare una lista di soluzioni alternative e una linea di condotta per affrontare il problema che hanno

identificato. Nella fase 3, i manager mettono a confronto le possibili conseguenze di ciascuna alternativa e

stabiliscono quale linea di condotta offra la soluzione migliore al problema identificato nella fase 1.

In quali circostanze “ideali” i manager possono essere sicuri di aver preso la decisione che massimizzerà la

soddisfazione degli stakeholder? La situazione ideali è quella in cui non c’è incertezza: i manager conoscono

tutte le possibilità di intervento che gli si offrono, conoscono esattamente tutti i loro effetti etc etc.

I ricercatori hanno criticato come non realistici o comunque troppo semplicistici i tre assunti di base del

modello razionale: (1) chi deve prendere le decisioni ha a disposizione tutte le informazioni possibili, inclusa

la conoscenza delle relazioni di causa-effetto; (2) chi deve prendere le decisioni è necessariamente capace

di trattare queste informazioni e assumere la decisione che massimizza l’utilità; (3) i vari responsabili del

processo decisionale sono d’accordo su ciò che deve essere fatto.

Informazione e incertezza. L’assunto secondo il quale i manager sono consapevoli di tutte le linee di

condotta alternative e delle loro conseguenze è del tutto irrealistico. Raccogliere ogni tipo di informazione

sarebbe molto dispendioso e i costi legati alle informazioni, una sorta di costi di transazione, associati a

questo modello sarebbero esorbitanti. Inoltre ambiente è incerto quindi impossibile avere info certe

totalmente.

Competenze manageriali. Il modello razionale dà per scontato che i manager posseggano la capacità

cognitiva e intellettuale non solo per valutare tutte le possibili scelte alternative, ma anche per selezionare

la soluzione migliore. In realtà, i manager hanno solo una capacità limitata di elaborare le informazioni

necessarie per prendere decisioni, e la maggior parte di loro non ha il tempo di agire come richiede il

modello razionale. Modello che non tiene conto degli elevati costi manageriali.

Preferenze e valori. Il modello razionale dà poi per scontato che i diversi manager abbiano le stesse

preferenze e gli stessi valori, e che utilizzeranno le stesse regole per decidere le migliori alternative. Il

modello dà anche per scontato che i manager siano d’accordo sui principali obiettivi dell’organizzazione.

In conclusione, il modello razionale non è realistico, perché si basa su postulati che ignorano i problemi di

informazione e manageriali associati al decision making. Vediamo ora altri modelli più accurati e recenti.

Il modello della Carnegie Mellon University

Vedere tabella pag. 340. Modello sviluppato da Herbert Simon e soci.

Soddisfazione. La ricerca di informazioni non è totale, ma limitata e soddisfacente. Invece di cercare tutte le

possibili soluzioni per un problema, come suggerisce il metodo razionale, i manager fanno ricorso alla

soddisfazione, vale a dire che optano per certi criteri che utilizzeranno per valutare le possibili soluzioni

accettabili. Così, la soddisfazione prevede ricerche meno costose di informazioni e carica i manager di un

peso minore di quanto non faccia il modello razionale.

Razionalità limitata. Capacità limitata di elaborare le informazioni. Questo modello riconosce che gran parte

del processo di decision making è soggettivo e si basa sulle esperienze precedenti, sulle opinioni e sulle

intuizioni dei manager.

Coalizioni organizzative. Il modello razionale non tiene conto della variazione nelle preferenze e nei valori

dei manager, e dell’impossibilità di sviluppare delle regole decisionali che consentano ai diversi manager di

valutare le varie alternative allo stesso modo. Di contro, questo modello riconosce esplicitamente che le

preferenze e i valori dei manager si differenziano tra loro, e che il conflitto fra i manager e i diversi gruppi di

stakeholder è inevitabile.

Questo modello considera un’organizzazione come una coalizione di diversi interessi, nella quale il decision

making avviene attraverso il compromesso, la negoziazione e la contrattazione fra i manager di diversi

settori e aree dell’organizzazione. Qualunque soluzione venga scelta incontra l’approvazione della

coalizione dominante, il gruppo di manager e stakeholder che hanno il potere di scegliere una soluzione e

impiegare le risorse per implementarla.

In conclusione, questo modello riconosce che il decision making avviene in un ambiente incerto, nel quale

le informazioni sono spesso incomplete e ambigue. Riconosce anche che le decisioni vengono prese da

persone soggette alla razionalità limitata, che applicano la soddisfazione e formano delle coalizioni per

ottenere i propri obbiettivi. Questo modello offre una descrizione più accurata di come avviene il decision

making di quanto non faccia il modello razionale. E tuttavia lo stile Carnegie di decision making è razionale

perché i manager agiscono intenzionalmente per cercare soluzioni migliori e ottenere i risultati desiderati,

nonostante l’incertezza e il disaccordo sugli obiettivi.

Il modello incrementale

Secondo questo modello, i manager scelgono delle linee di condotta alternative che differiscono soltanto di

poco, o in maniera incrementale appunto, da quelle usate in passato, e diminuiscono così le possibilità di

commettere un errore, almeno nella loro percezione. Nel corso di questo processo, gli obiettivi

organizzativi e la linea di condotta per ottenerli potrebbero cambiare, ma solo molto lentamente, così che,

se qualcosa comincia ad andare male, si possono intraprendere delle azioni correttive. Naturalmente,

questa filosofia dei piccoli passi non necessariamente corrisponde a dei minori rischi.

I modelli casuali

Modello incrementale va bene per ambienti relativamente stabili. I modelli causali di decision making, di

Mintzberg and co, descrivono il modo in cui il processo decisionale avviene in condizioni di elevata

incertezza. I modelli casuali riconoscono la natura incrementale delle decisioni. Le decisioni incrementali si

prendono nell’ambito di un contesto generale di decision making che consiste in tre fasi: identificazione,

sviluppo e selezione. Nella fase di identificazione, i manager sviluppano delle routine per riconoscere i

problemi e comprendere cosa sta accadendo all’organizzazione. Nella fase di sviluppo, ricercano e

progettano alternative per risolvere i problemi che hanno definito. Infine, nella fase di selezione, i manager

usano un processo di selezione incrementale – giudizio e intuizione, contrattazione e in misura minore

analisi formale (tipica del modello razionale) – per raggiungere la decisione finale.

Nei modelli casuali (a differenza di quello incrementale), ogniqualvolta le organizzazioni incontrano un

blocco sulla loro strada, ripensano alle alternative e tornano alla fase di progettazione. Così, il decision

making non è un processo lineare e sequenziale, ma un processo che potrebbe evolvere in maniera del

tutto imprevedibile e non strutturata.

L’approccio di Mintzberg enfatizza la natura casuale del decision making di tipo incrementale: i manager

prendono delle decisioni in maniera fortuita e intuitiva, e l’incertezza li costringe ad adottare un metodo

casuale. Così, il modello casuale cerca di spiegare in che modo le organizzazione prendono delle decisioni

non programmate, e il modello incrementale cerca di spiegare come le organizzazioni, nel tempo,

migliorano le loro decisioni programmate.

Il modello garbage can

La visione del decision making come processo casuale viene portata alle sue estreme conseguenze in

questo modello, secondo il quale è altrettanto probabile che le organizzazioni prendano decisioni sia a

partire dalla soluzione sia a partire dal problema. In altre parole, il decisore potrebbe proporre delle

soluzioni a problemi che non esistono, e in modo quasi paradossale, creando o cercando dei problemi da

risolvere con le soluzioni già disponibili. Supponiamo che un’azienda abbia le competenze per realizzare dei

mobili su misura. Il direttore del marketing persuade il presidente dell’azienda che l’organizzazione

dovrebbe trarre vantaggio da queste competenze espandendosi a livello internazionale. Così si crea un

nuovo problema – come gestire l’espansione internazionale – proprio a causa dell’esistenza di una

soluzione – la capacità di realizzare mobili di alta qualità su misura.

Così, il decision making diventa simile a una “pattumiera” nella quale i problemi, le soluzioni e le preferenze

di individui e coalizioni si mescolano e si contendono l’azione e l’attenzione dell’organizzazione. In questa

situazione, un’organizzazione diventa un’anarchia organizzata nella quale la scelta delle alternative dipende

da quale coalizione o manager riesce a imporre la propria visione della situazione.

In conclusione, le decisioni sono processi chiave all’interno delle organizzazioni. Il funzionamento di

un’organizzazione è affidato a una serie di regole e routine di decision making che portano stabilità e le

consentono di riprodurre la propria struttura, le attività e le competenze distintive nel corso del tempo.

Queste routine forniscono all’organizzazione una memoria e ai manager delle soluzioni programmate ai

problemi, che a loro volta accrescono l’efficacia dell’organizzazione. Tuttavia, come detto nel capitolo 11, le

routine possono anche dare origine all’inerzia. Se un’organizzazione cade nella routine e non è in grado di

prendere delle decisioni che le consentono di adattarsi e modificarsi in conformità all’ambiente esterno,

potrebbe fallire e morire. Per evitare che ciò accada, i manager devono incoraggiare l’apprendimento

organizzativo.

L’apprendimento organizzativo

Le organizzazioni sopravvivono e prosperano perché i manager prendono le decisioni giuste, spesso

attraverso competenza e chiarezza di giudizio, a volte grazie a buone occasioni e una certa dose di fortuna.

Perché il decision making abbia successo nel tempo, le organizzazioni devono accrescere la loro abilità di

apprendere nuovi comportamenti e abbandonare quelli vecchi e inefficienti. Uno dei più importanti

processi che aiuta i manager e le organizzazioni ad adattarsi e cambiare per accrescere le possibilità

dell’organizzazione di sopravvivere è l’apprendimento organizzativo. L’apprendimento organizzativo è il

processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e l’abilità dei membri

dell’organizzazione di comprendere e gestire l’organizzazione e il suo ambiente, così da prendere decisioni

che aumentano continuamente l’efficacia organizzativa.

Tipi di apprendimento organizzativo

Secondo la teoria di March sull’apprendimento organizzativo, questo processo può avvenire in due modi:

attraverso azioni di exploration e di exploitation. L’exploration prevede che i membri di un’organizzazione

cerchino e sperimentino nuove conoscenze, nuove tipologie o forme di attività e procedure organizzative

finalizzate ad accrescere l’efficacia. L’exploitation prevede che i membri di un’organizzazione apprendano

metodi e conoscenze per raffinare e migliorare le attività e le procedure organizzative esistenti, allo scopo

di aumentare l’efficacia. L’exploration è dunque più radicale rispetto all’exploitation.

Un’organizzazione che apprende è un’organizzazione che progetta e costruisce con decisione la propria

struttura, cultura e strategia, allo scopo di favorire e massimizzare il potenziale dell’apprendimento

organizzativo (di exploration ed explooitation). In che modo i manager creano un’organizzazione che

apprende? Aumentando la capacità dei propri impiegati, a ogni livello dell’organizzazione, di indagare e

analizzare il modo in cui l’organizzazione sta eseguendo le proprie attività, e di sperimentare nuovi metodi

di cambiamento per accrescerne l’efficacia.

Livelli di apprendimento organizzativo

Per creare un’organizzazione che apprende, i manager devono incoraggiare l’apprendimento a 4 livelli.

Livello individuale. I manager devono fare tutto ciò che possono per facilitare l’apprendimento di nuove

competenze, norme e valori, in modo tale che gli individui possano aumentare le proprie competenze e

abilità personali. Senge ha affermato che, perché avvenga l’apprendimento organizzativo, ogni membro

dell’organizzazione stessa deve sviluppare un senso di adeguatezza alle proprie competenze, intendendo

con ciò che le organizzazioni dovrebbero dare il potere agli individui e consentire loro di sperimentare,

creare ed esplorare ciò che vogliono. Le organizzazioni devono incoraggiare i lavoratori a sviluppare e usare

dei modelli mentali che li spronino a trovare metodi nuovi o migliori per eseguire un compito.

Primo principio di Senge: le organizzazioni devono incoraggiare ogni loro componente a sviluppare una

dedizione e un attaccamento al lavoro tale da sviluppare il gusto della sperimentazione e dell’assunzione di

rischio.

Livello di gruppo. I manager devono incoraggiare l’apprendimento attraverso l’uso di vari tipologie di

gruppo in modo tale che gli individui possano condividere o mettere in comune le proprie competenze e

abilità per risolvere problemi. I gruppi consentono la creazione di sinergie che possono migliorare la

performance. Le “routine di gruppo” e lo sviluppo di una visione condivisa dei problemi e delle soluzioni che

favoriscono l’efficacia del gruppo potrebbero avere origine da tali interazioni di gruppo. Segne fa

riferimento a questo tipo di apprendimento in termini di apprendimento del team, e sostiene che esso è

molto più importante di quello a livello individuale nella promozione dell’apprendimento organizzativo,

perché le decisioni più importanti vengono prese in sottounità come gruppi, reparti e divisioni.

Livello di organizzazione. I manager possono promuovere l’apprendimento organizzativo attraverso il modo

in cui creano la struttura e la cultura dell’organizzazione. La struttura dell’organizzazione può essere

progettata per inibire o facilitare la comunicazione fra i gruppi e il problem solving, e questo influisce

sull’approccio dei vari membri dei team dell’apprendimento. Le strutture meccaniche e quelle organiche,

per esempio, incoraggiano i diversi approcci all’apprendimento. Il progetto di una struttura meccanica è

probabile che faciliti l’apprendimento basato sullo sfruttamento, mentre quello di una struttura organica è

più probabile che ne stimoli uno basato sull’esplorazione. In realtà, è necessario che le organizzazioni

trovino un equilibrio fra una struttura meccanica e una organica allo scopo di tratte vantaggio da entrambi i

tipi di apprendimento. Anche la cultura avrà probabilmente una considerevole influenza

sull’apprendimento a livello dell’organizzazione. Un altro dei principi di Senge per la progettazione di

un’organizzazione che apprende pone l’accento sull’importanza di costruire una visione condivisa,

intendendo con ciò il crescente contesto di riferimenti o modelli mentali che tutti i componenti

dell’organizzazione usano per inquadrare i problemi o le opportunità e li vincolano all’organizzazione.

Le culture adattive danno valore all’innovazione, e incoraggiano e ricompensano la sperimentazione e

l’assunzione di rischio da parte dei manager di medio e basso livello.

Le culture inerti si mostrano caute e conservatrici, non incoraggiano i manager di medio e basso livello a

prendere iniziative e potrebbero anche scoraggiarle con decisione. L’apprendimento organizzativo è

maggiore nelle culture adattive, che quindi dovrebbero avere performance migliori.

Livello interorganizzativo. In generale, l’apprendimento interorganizzativo è importante, perché le

organizzazioni possono migliorare la loro efficacia copiando o imitando le rispettive competenze distintive.

Nella seguente sezione discuteremo un’importante tecnica per la promozione dell’apprendimento

organizzativo, il knowledge management, per poi passare a considerare i molti fattori che potrebbero

impedire l’apprendimento.

KNOWLEDGE MANAGEMENT E TECNOLOGIA DELL’INFORMAZIONE

Un tipo di relazione organizzativa consentita dalla tecnologia dell’informazione che ha importanti

ripercussioni sia sull’apprendimento che sul decision making organizzativo è il knowledge management, la

condivisione e l’integrazione di competenze all’interno e fra i reparti e le divisioni attraverso una tecnologia

dell’informazione in tempo reale e interconnessa.

A differenza dei più rigidi metodi organizzativi burocratici, le organizzazioni basate sulla tecnologia

dell’informazione possono rispondere più velocemente alle mutevoli condizioni ambientali, come la

maggiore competizione ambientale.

Knowledge management: codificazione versus “da persona a persona”. Secondo l’approccio della

codificazione, le informazioni vengono raccolte con cura, analizzate e immagazzinate in un database in cui

possono essere reperite facilmente dagli utenti che inseriscono comandi o chiavi di ricerca. Si tratta di una

forma di controllo burocratico che può portare dei gradi risultati in termini di efficienza tecnica e consentire

alle organizzazioni di gestire meglio il proprio ambiente. Es. Dell. Un approccio di codificazione, tuttavia, è

praticabile solo quando il prodotto o il servizio forniti sono già di per sé piuttosto standardizzati, così che le

buone pratiche possano essere scoperte continuamente e inserite nel sistema di gestione della conoscenza.

In questo senso, un sistema di knowledge management consente all’organizzazione con una struttura più

meccanica di reagire in modo più “organico”, benché la flessibilità sia fornita da nuovi e sofisticati protocolli

informatici basati sulla codificazione di una conoscenza organizzativa standardizzata. Di contro, quando

un’organizzazione deve fornire ai propri clienti dei prodotti o delle soluzioni personalizzate, quando la

tecnologia cambia rapidamente, e quando gli impiegati, per prendere decisioni, fanno affidamento per lo

più su know-how, intuito e giudizio, viene adottato un approccio al knowledge management che ruota

attorno ai depositari della conoscenza, cioè le persone. In questi casi è molto difficile (e spesso impossibile)

mettere per iscritto o persino verbalizzare una linea di condotta che porti a una soluzione. Spesso, la

soluzione si ha in seguito del mutuo aggiustamento fra le persone, proprio come avviene con la tecnologia

intensiva descritta nel capitolo 9. In un approccio “da persona a persona”, i sistemi informatici sono

progettati per mostrate chi, all’interno dell’organizzazione, potrebbe detenere la conoscenza di cui si ha

bisogno, o chi, in passato, si è trovato ad affrontare problemi analoghi e potrebbe avere conoscenza

specifica sviluppato.

FATTORI CHE INFLUENZANO L’APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

Secondo Nystrom e Starbuck, nel momento in cui le organizzazioni imparano a prendere le decisioni,

sviluppano delle regole e delle procedure operative standard che facilitano il decision making

programmato. Se un’organizzazione raggiunge il successo utilizzando le proprie procedure standard, questo

successo potrebbe indurre un sentimento di autocompiacimento e distogliere i manager dal cercare nuove

esperienze e imparare da esse. Così il pregresso (ed efficace) apprendimento può inibire un nuovo

apprendimento e indurre l’interzia organizzativa. Se un decision making programmato esclude quello non

programmato, il livello di apprendimento organizzativo scende. A questo punto potrebbero intervenire la

cecità e la rigidità nel decision making organizzativo e condurre a una vera e propria crisi.

Un’altra ragione per la quale l’apprendimento passato inibisce il nuovo apprendimento organizzativo è che

la struttura mentale, o cognitiva, dei manager forma la percezione e l’interpretazione dei problemi e delle

soluzioni. Una struttura cognitiva è un sistema di credenze, preferenze, aspettative e valori correlati che

una persona usa per definire problemi ed eventi. In un’organizzazione, le strutture cognitive si mostrano

nei programmi, negli obiettivi, nelle storie, nei miti e nel gergo.

Perché i top manager restano spesso attaccati a idee sorpassate e usano strutture cognitive inappropriate

per interpretare eventi e problemi, dando così origine a un apprendimento erroneo? È utile tenere in

considerazione alcuni fattori che distorcono la percezione dei manager, e invalidano l’apprendimento

organizzativo e il decision making.

Apprendimento organizzativo e strutture cognitive

Quando un manager si trova ad affrontare un problema, la sua struttura cognitiva forma l’interpretazione

dell’informazione disponibile; in altre parole, la visione che il manager ha della situazione viene formata

dalle esperienze precedenti e dai consueti modi di pensare, cioè dalla sua forma mentale. Questa visione,

tuttavia, potrebbe essere distorta.

Tipi di bias cognitivi

I ricercatori hanno identificato diversi fattori che inducono i manager a sviluppare una struttura cognitiva

che li induce a percepire e interpretare in maniera errata le trasformazioni. Questi fattori sono chiamati

bias cognitivi, perché influenzano sistematicamente le strutture cognitive, e influiscono sull’apprendimento

e il decision making organizzativo. I bias cognitivi influiscono sul modo in cui i manager elaborano le

informazioni.

Dissonanza cognitiva

È quello stato di disagio e di ansia che una persona percepisce quando non c’è coerenza tra il suo pensiero

e le sue azioni. Secondo la teoria della dissonanza cognitiva, i decisori cercano di mantenere la coerenza fra

immagine di sé, comportamenti e decisioni. I manager cercano o interpretano le informazioni che

confermano e rafforzano le loro opinioni, e ignorano quelle che non lo fatto. Tendono poi a cercare delle

informazioni che siano diverse solo in maniera incrementale da quelle che già possiedono, e che quindi

confermano la loro posizione. Questa teoria spiega il motivo per cui i manager tendono a travisare le reali

minacce che si presentano a un’organizzazione e tentano di barcamenarsi anche quando è chiaro che

l’organizzazione è in crisi.


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AleBucc

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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Soda Giuseppe.

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