Organizzazione aziendale

Esame di: Organizzazione Aziendale con docente Dott.ssa Fuortes

Economia e Commercio - Economia Aziendale

Facoltà: Università degli studi di Brescia

Indice

• Cap. 4 Il disegno organizzativo.
• Cap. 5 Tec. e struttura.
• Cap. 6 Razz. Organizzativa e struttura.
• Cap. 7 La valutazione delle organizzazioni.
• Cap. 8 La variabile umana.
• Cap. 9 La discrezionalità e il suo esercizio.
• Cap. 10 Il controllo delle organizzazioni complesse.
• Cap. 11 Il processo amministrativo.

a- La nuova economia istituzionale e la teoria dei costi di transazione:

• a.1. la natura dell’impresa;
• a.2. Mercati e gerarchie;
• a.3. L’economia dell’org.: il modello dei costi di transazione.

b- Un’applicazione alle transazioni di lavoro e alla gestione delle risorse umane:

• b.1. La progettazione dei meccanismi di controllo organizzativo.

c- La teoria dell’agenzia e il problema del “rischio morale”:

• c.1. Razionalità limitata e informazioni private;
• c.2. Moral Hazard e incentivi.

d- Critiche e prospettive sociologiche:

• d.1. Buona disposizione e spirito del capitalismo;
• d.2. Azione economica e struttura sociale: il problema dello embeddedness.
• d.3. Economia di costi di transazione e sociologia: cooperazione o conflitto?

Cap. 4 il disegno organizzativo

Le tecnologie e l'ask environment dato un campo d'az. definiscono i principali vincoli e condizioni di un'org.

Le org. possono desrivere le contingenze rilevanti anche tramite il disegno org.e le org. cambiano le tecniche e loro contenuto anche acquisire attributi che associamo al task envt. rispondendo colle dinamiche cicliche.

Il disegno org. determina le componenti principali di un'org. complessa.

Molte org. spesso incorporano abilità sussidiarie rispetto a quelle principali, anche se tecnologie le separano.

Es. produrre ac care per pesci non dovrebbe rientrare nell'compito principale dell'ospedale, bene sia tavoli che pedicure non lo considerano parte del loro compito.

I tre diversi di tendente protagonisti diversi di contingenze critiche, e inducono diverse azioni diverse di adattamento dei comport dell'org.

Tecn. di concatenmento -> Integrazione verticale

Es. Ford

senza processi di invenzione (e nomine e a valle)

• Combinazione in una sola org. di stadi produttivi successivi, ciascuno separabile dal punto di vista tecnologico.
• Negli stadi utilizzati come propri input il prodotto dello loro stadio immediatamente precedono per esempio quello successivo. Es. ospedale che fa formazione infermieri per il medico.
• Ci sono limiti alla sua utilizzazione quando le attività che compie replicico prin. la cui strategia sarebbe dipendenti come aziende. (es. rispetto alla variazione di prodotto che non tengano inciclato)
• Si istenzione è probabile che l'integrazione vert. diventa credita. o offende, sostenendo solo le abilità interne, critiche o semplici.

Tecn. di mediazione -> Allargamento delle popolazioni cui destinare le prestazioni

Può essere territoriale (es. imprese di trasporto per: e/o romana o aereo) e/o di saturazione (es. imprese di assicurative con indicazioni nei una data categoria di rischio)

Tecn. intensiva -> Incorporazione dell'oggetto di cui si occupa l'org.

• Quando l'applicazione specialistica di una tecnologia intensiva e vitale a produrne un'immersione, una derivazione in servizio
• Non attività di altro e totalmente allora avverrà una condizione
• In questo caso le org. cercando indicate nei propri compitente spesso evolve in una org. assorbente
• Si parte in questo caso quali la difesa settore sia di ospedali pubblica e università, ma anche per tutte le ISTITUZIONI TOTALI a cui modo di residenza luoghi dove più persone esclusa una società, per un condizionamento completo e un autodifesa e (per una situazione comune, conducirli non violana nessun diso e/o c.)

Gerarchia

Talvolta l'interdipendenza reciproca e l'armonia estrema e il tentativo di colle- care tutte le posizioni in un unico gruppo solleciterebbe troppo i flussi di co- municazione.

Quando ciò si verifica le posizioni che hanno gradi più alto di reciproca dipendenza costituiranno un gruppo mentre i gruppi restanti sono riuniti in gruppo successivo in questo modo si dà luogo alla gerarchia.

Anche nella costruzione dei raggruppamenti di 2_o livello (e oltre) il criterio se- guirà quanto detto nel paragrafo precedente.

La struttura gerarchica dell'org. può essere considerata come un dispositivo per scomporre un processo complesso in gradi della gerarchia e specializza in ri- svolgimento e che la probabilità di conflitto sia direttamente proporzionale al grado di interdipendenza.

Se l'interdip non è tutta contenuta in tali raggruppamenti, le org. assegnano i restanti problemi ai coordin. o a comitati, task-forco o gruppi di progetto.

In sintesi il compito della struttura è di delimitare la complessità di coordina- mento confinando i restanti dei processi ad accordi adeguati o meno costosi possibile tra posizioni e raggruppamenti.

contenuti di coordinamento

complessi di coordinamento facilita l'esec. dei processi al coord.

7 complessità 7 coordinamento job e di raggrupp. tra loro le posizioni che sono interdipendenti in modo da diminuire tali costi.

Se il disinvestimento è relativamente stabile, si può dimostrare l'adeguatezza delle aree e una estensione il mantenimento il tempo delle e impl dell'org aiutando ad assicurarsi un vantaggio sulle org. esse e lamente

Il che non può assentare di mostrare miglioramenti su tutte diminuisci rilevanti tra daione considerare comune miglioramento su quelli di interesse per gli elementi del 1 e, da quali dipende maggiormente

Valutazione delle componenti

Qualunque siano le loro immagini esterne le org cercano di valutare intrinsecamente, ( ) l’adeguatezza delle loro componenti verso area ( ) futuro.

Quando le tendenze sono perlopiù stabili e le org sono stabili o ad essi sono stito espediente prioritaria, le org effettuano misure di valut

i che sono ( ) l’operazione in termini i tempi.

La riproposta su strumentazione perfetta consueta sua comprensione completa ogni unità interdipendente.

La stabilità ambientale, oltre l’assicurazione che la tecnologia utilizzata in precedenza continuerà ad essere approcciata anche in futuro.

Quando le legami sono relativamente stabili e la conoscenza delle relazioni di causa-effetto tende ragionevolmente completa, le org cercano di valutare ogni unità in termini di efficacia.

Le misurazioni sono valide solo se le conseguenze possono essere attribuite ad altre (ne causale pertinente e imbaciate

Quando la consequenza delle relazioni di causa-effetto è riconosciuta incompleta, le org valutano le unità in termini di razionalità tecnica invece che tecnica.

Ci si chiede quindi se l’unità contribuisce ai bisogni dell’org.

• (coord. per standard - valutazione in termini di aderenza o di adesione delle regole) (
• coord. per programma - valutazione in termini di quota di combinazione
• coord. per mutuo adattam - valutazione in termini della fiducia espressa da parte delle altre unità coordinate