Organizzazione aziendale - le ricerche di Hawthorne e le relazioni umane

Le ricerche di Hawthorne e le relazioni umane

Una pietra miliare degli studi organizzativi furono le ricerche di Hawthorne, che diventarono famose perché segnarono dei risultati molto importanti e per molti aspetti inattesi. Il principale protagonista di queste ricerche fu Elton Mayo; sono studi avvenuti in piena epoca taylorista, quindi in piena epoca in cui i principi tayloristi e fordisti cominciavano a prendere piede, a diffondersi, ad essere accettati.

Scopo e risultati delle ricerche

Le ricerche di Hawthorne avvennero presso gli stabilimenti della Western Electric (grande fabbrica, azienda del settore elettrico) tra il 1926 e il 1932; nacquero con lo scopo di verificare la relazione tra la luminosità dell’ambiente e il rendimento operaio. Siccome Taylor diceva che occorreva studiare scientificamente il lavoro in tutti i suoi aspetti, dettagli anche molto minuti, i manager della Western Electric presero l’iniziativa e decisero di vedere se fosse possibile trovare una relazione appunto tra le condizioni ambientali del lavoro, in particolare le condizioni di luminosità, e il rendimento degli operai, per capire come variare, modificare, creare il giusto ambiente per ottimizzare il rendimento; esattamente quello che avrebbe fatto Taylor, l’idea essenzialmente era la stessa: studiamo il lavoro, studiamo le sue condizioni, cerchiamo di modificare quelle condizioni, di ottimizzarle, trovare la “one best way” per ottimizzare la produttività e il rendimento.

L’idea quindi era: troviamo quali sono le migliori condizioni di luminosità che ottimizzano le performance. Furono individuati due gruppi di operai, le condizioni di luminosità furono variate, in modo da vedere come variava la performance in relazione alle condizioni di luce, ma quello che si trovò fu un qualcosa di decisamente sorprendente.

Scoperte inaspettate

Quello che si trovò fu che anche nel gruppo che non beneficiava delle migliori condizioni di luminosità, la produttività incrementava. Ci si aspettava, al contrario, che quando la luce calava o diventava peggiore, la produttività sarebbe calata, al contrario ci si aspettava che a condizioni di migliore luminosità la produttività sarebbe aumentata. Invece si trovò appunto qualcosa di completamente inaspettato. Sembrava quasi impossibile che addirittura condizioni di luminosità diverse (una chiaramente favorevole, l’altra chiaramente sfavorevole) potessero aversi dei livelli di produttività simili, o addirittura che la produttività aumentava senza che vi fossero delle variazioni di luminosità.

In un approccio puramente taylorista ci si aspettava in un rapporto meccanico, di causa effetto di tipo assolutamente meccanico tra le condizioni del lavoro e la produttività, così come Taylor proponeva che ci fosse una relazione appunto sistematica, meccanica tra il modo di definire i tempi e metodi del lavoro e la produttività dell’operaio. Ci si rese conto dunque che c’erano altri fattori che erano intervenuti a modificare il comportamento degli operai, non erano soltanto le condizioni del contesto, non era soltanto il contesto nel senso di com’era progettato il lavoro (quindi in termini di tempi e metodi, come aveva detto Taylor); esisteva un fattore umano, che prima non era considerato.

Ricordiamo che Taylor aveva una visione dell’uomo molto semplicistica, meccanica, l’unica cosa che motivava le persone secondo Taylor erano gli incentivi economici; se da un lato Taylor pensava fosse importante rendere soddisfatti o comunque creare un clima organizzativo positivo, affinché il proprio approccio potesse funzionare, aveva in mente quindi Taylor che la motivazione umana o quantomeno la soddisfazione delle persone fosse una condizione necessaria per far funzionare la logica della “one best way” ed il suo approccio; nonostante questo, l’unico modo in cui Taylor concepiva il miglioramento della soddisfazione e quindi il fattore umano era la paga, l’incentivo economico.

Il fattore umano

Qui invece sembra emergere un fattore umano che non ha a che fare con gli incentivi, con la paga; ha a che fare con qualcos’altro prima mai considerato (siamo nei primi decenni del ‘900). Quello che era successo è che le operaie che erano state soggette di questo esperimento, osservate, si sentirono in qualche modo di essere orgogliose di essere osservate, di far parte di un esperimento scientifico, e sentirono l’orgoglio di dover aumentare la produttività anche indipendentemente dalle condizioni di luce, quindi anche il gruppo di operaie che era in condizioni di luce sfavorevoli si impegnò e attivò di più per aumentare la produttività perché acquisì una sorta di importanza, orgoglio per il fatto di aver partecipato a questo esperimento.

Questa cosa sorprese molto i ricercatori di allora, e cominciarono a rendersi conto (il gruppo di Elton Mayo e tutti gli altri che in qualche modo parteciparono a questo esperimento) che occorreva integrare la logica tayloristica di organizzazione del lavoro con variabili che Taylor non aveva considerato; occorreva fare un approfondimento sul fattore umano.

La nascita delle "human relations"

Questa fu la nascita di un filone di studi, di un approccio allo studio dell’organizzazione del lavoro che poi fu denominato quello delle “human relations”, cioè delle relazioni umane; fu chiamato così proprio perché il focus si spostò dal processo di lavoro, dai tempi e metodi, quindi dalla mansione che era il focus tipicamente taylorista, si spostò sulle persone, e su quegli elementi psicologici, culturali, motivazionali soprattutto, che potevano alterare il comportamento delle persone e quindi cambiare la produttività.

La ricerca, dopo questi primissimi risultati molto sorprendenti, ha preso una strada del tutto imprevista e cominciarono a fare altri studi con gruppi più numerosi di persone, con situazioni diverse, ecc., per capire meglio questi fenomeni, che fino ad allora erano oscuri, mai stati studiati. Ci fu una prima fase di questa estensione della ricerca, dove il focus fu sulle addette ai relè telefonici (siamo in presenza di mansioni ancora manuali, siamo ancora in fase di studio dell’organizzazione del lavoro in situazioni di fabbrica).

• Furono isolati alcuni gruppi addetti all’assemblaggio di relè telefonici in una stanza allestita per l’esperimento.
• Per oltre due anni, furono modificati i ritmi di lavoro di queste addette ai relè telefonici.