Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. indefinito, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Faldetta

Aspetti definitori

Per cultura si intende, se riferita all'uomo, il processo di miglioramento delle facoltà fisiche, intellettuali e morali dell'uomo, e il risultato di questo miglioramento. Quindi si riferisce sia all'azione che all'effetto del migliorare.

Per cultura organizzativa si intende un complesso di conoscenze, credenze, espressioni artistiche, norme morali, leggi di un popolo, di una società o di un gruppo sociale.

Per Barney, la cultura organizzativa è al pari di tutte quelle risorse rare che possono condurre al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile. Le aziende e la loro cultura riflettono le personalità e le esperienze uniche di chi lavora in esse e la loro storia, fatta dalle circostanze della loro fondazione, delle personalità dei loro fondatori e delle circostanze della loro crescita.

Alcuni autori dimostrano che la forza della cultura di un'azienda ha una correlazione positiva con i

risultati economici della stessa.

Gordon DiTomaso

Uno studio condotto da e utilizza come misure della cultura organizzativa:

• la forza, definita come grado di accordo, di coerenza interna, di stabilità relativo alle caratteristiche culturali presso i membri dell'organizzazione;
• l'adattabilità verso l'ambiente, che misura la combinazione tra orientamento all'azione, innovazione e propensione al rischio;
• la stabilità, ovvero la combinazione di integrazione e comunicazione, sviluppo e promozione.

Molti studiosi hanno provato a descrivere il concetto di cultura utilizzando espressioni come:

• il sistema dei valori prevalente;
• l'insieme di valori condivisi;
• le regole di comportamento non scritte;
• l'insieme degli abituali modi di pensare, sentire e reagire di fronte ai problemi che si presentano;
• le idee condivise di ciò che è giusto nel comportamento dell'azienda o del singolo.

Perrigrew definisce la cultura

La cultura organizzativa può essere analizzata a livelli differenti: - Artefatti visibili, udibili e tangibili, come l'ambiente fisico di lavoro, pratiche quotidiane, i criteri nel modo di vestire, i rituali, il linguaggio, che sono facili da osservare ma difficili da interpretare. - Valori manifesti, codificati e condivisi, mantengono inconsapevoli le ragioni sottostanti ai valori. - Assunzioni sottostanti, tipicamente organizzative come "il sistema di significati pubblicamente accettati, operante per un gruppo determinato in un momento determinato". Schein per è "il modello di assunzioni di base che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato nell'apprendere ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e integrazione interna, e che ha funzionato abbastanza bene da essere considerato valido, e, dunque, da essere insegnato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi".

inconsapevoli.Il confine tra valori e assunzioni di base è provvisorio, se per entrambi è possibile parlare di valori, la differenza sta nel fatto che i primi sono manifesti e consapevoli, mentre le seconde sono inconsapevoli e conclusive.

Non si può considerare una cultura fino a quando non c'è un gruppo che la possiede, ovvero un insieme di persone che sono state abbastanza a lungo da condividere problemi di una certa significatività, che sono riuscite a risolvere i problemi e che hanno accolto nuovi membri. La forza della cultura può essere definita in termini di stabilità, durevolezza e intensità delle relazioni interpersonali che si creano, si sviluppano, e si rafforzano in base alla condivisione di esperienze e all'apprendimento generato dalla ricerca di soluzioni a determinati problemi. Problemi che possono essere di due tipi: esterni, che hanno a che fare con la sopravvivenza dell'organizzazione, e interni, che

riguardano la capacità dell'organizzazione di funzionare come tale. La cultura organizzativa, inoltre, deve essere insegnata e trasmessa ai nuovi membri, i quali portano con sé le loro conoscenze, le loro abilità, le loro esperienze, che contribuiscono a produrre cambiamenti culturali. Mintzberg parla di ideologia come un ricco sistema di valori e di idee relative a un'organizzazione, condivise dai suoi membri, che la differenziano dalle altre organizzazioni. Individua tre fasi: - l'aggregazione di un gruppo di persone attorno a un leader, una persona carismatica, con valori e convinzioni di fondo che stimolano le altre persone ad unirsi attorno a lui e ad aggregarsi tra di loro; - il formarsi di tradizioni condivise, non ancora forti nelle organizzazioni di piccole dimensioni, per cui possono permettere alle persone di muoversi liberamente e di costruire e sviluppare con relativa facilità le relazioni interpersonali; - il rafforzamento della cultura.tramite l'ingresso di nuovi membri nell'organizzazione, quando una persona entra a far parte di un'organizzazione sarà influenzato dall'organizzazione stessa sui suoi comportamenti, che richiederanno lealtà e identificazione con l'organizzazione. Il modello di genesi di un paradigma culturale e organizzativo di Gagliardi è suddiviso in quattro fasi: 1. Il leader utilizza una sua visione, ossia un insieme di credenze che possono anche non essere condivise dai membri dell'organizzazione. 2. Se l'insieme di credenze proposto dal leader si dimostra efficace ed ha successo, esso tenderà ad essere condiviso dai membri dell'organizzazione. 3. Se gli effetti della visione si dimostrano duraturi, i membri dell'organizzazione tenderanno a non ricercare più prove della validità della stessa, ossia degli effetti, ma ne interiorizzeranno solo la causa, ossia i valori sottostanti. 4. I valori diventeranno condivisi.ed indiscussi da sfuggire alla consapevolezza degli attori e trasformarsi in assunzioni di base. I membri di un'organizzazione, se vogliono rimanere tali, dovrebbero limitarsi a seguire le pratiche, ma non dovrebbero manifestare i propri valori, che verrebbero lasciati alla sfera individuale e personale di ciascuno. Smircich individua cinque modi diversi di concepire la cultura: 1. Management comparativo: la cultura viene considerata una variabile indipendente esterna all'organizzazione, derivante dal complessivo ambiente circostante. È considerata un fattore di background e gli studi si concentrano sulle differenze e sulle variazioni nelle pratiche e attitudini manageriali. 2. Cultura aziendale o corporate culture: la cultura è una variabile dipendente interna all'organizzazione, un insieme di elementi che, utilizzati e manipolati dal management, consentirebbero di ottenere un incremento motivazionale nei lavoratori, una aumentata volontà di lavorare insieme, edare forma e promuovere una cultura aziendale, mentre l'approccio strutturalista vede la cultura come il risultato di processi psicologici inconsci. L'obiettivo di promuovere una cultura aziendale è quello di creare un senso di appartenenza e di identificazione tra i lavoratori, favorendo così una maggiore coesione sociale interna e fedeltà nei confronti dell'organizzazione. Questo, a sua volta, può portare a un aumento della produttività e delle performance a livello organizzativo. Secondo l'approccio cognitivo, la cultura è un sistema di conoscenze o credenze condivise all'interno dell'organizzazione. Gli individui condividono una rete di significati e conoscenze che influenzano la loro interpretazione delle esperienze e le loro azioni. L'approccio simbolista, invece, vede la cultura e l'organizzazione come un complesso di simboli attraverso i quali le persone interpretano e comprendono le loro esperienze e guidano le loro azioni. Infine, l'approccio strutturalista sostiene che la cultura è l'espressione o il risultato di processi psicologici inconsapevoli. In questo caso, la cultura aziendale è il risultato di dinamiche interne che influenzano il comportamento e le interazioni tra i membri dell'organizzazione. In conclusione, la promozione di una cultura aziendale può avere numerosi benefici per un'organizzazione, tra cui una maggiore coesione sociale interna, una maggiore fedeltà dei dipendenti e un aumento delle performance organizzative.adattarsi all'ambiente esterno o per perseguire determinate finalità, gli altri tre approcci vedono l'organizzazione come una forma particolare di espressione umana. 1.1. Particolari fattispecie di culture e subculture Molti autori tendono a distinguere le aziende e le persone che lavorano in esse, in individualiste, ovvero le aziende occidentali, e cooperative, ovvero le aziende giapponesi e orientali. Mintzberg individua, inoltre, un'altra tipologia di organizzazione, ovvero quella missionaria, che si avvicina al modello giapponese, le persone collaborano per un'ideologia comune, dove le personalità individuali vengono poste in secondo piano, le relazioni interpersonali non sono molto importanti. Schein individua tre subculture: - la subcultura degli operativi, la più difficile da descrivere in quanto specifica di ogni organizzazione; - la subcultura degli ingegneri, che accomuna quelle professionalità che possiedono conoscenze sulle tecnologie e

sul loro utilizzo;- la subcultura degli esecutivi, si basa sulla ricerca della migliore performance finanziaria dell'organizzazione e gli esecutivi sviluppano sistemi di informazione e di controllo elaborati e complessi.

2. Cultura, cambiamento ed apprendimento organizzativo.

La cultura organizzativa può definire le possibilità che l'organizzazione ha di apprendere e quindi si tende a privilegiare una concezione dinamica e specifica di cultura organizzativa. Il cambiamento è inteso come un processo guidato consapevolmente dall'organizzazione tramite modifiche prodotte nelle variabili organizzative e nelle loro interazioni. È difficile cambiare una cultura organizzativa, più difficile che svilupparne una nuova, perché si tende ad una inerzia culturale che ha come risultato quello di mantenere immutata la cultura esistente.

Si possono individuare tre fasi del processo di cambiamento:

- scongelamento, ovvero tutte le azioni che provocano la

Necessità del cambiamento: il cambiamento, ovvero tutte le azioni che modificano le variabili organizzative; il ricongelamento, ovvero tutte le azioni che consolidano i nuovi modelli di comportamento in modo che siano adottati su base permanente.

In presenza di una cultura di tipo burocratico, come per esempio le aziende pubbliche, in cui non c'è creatività, innovazione, l'abitudine al lavoro di gruppo, è molto più difficile un cambiamento organizzativo, che in questo caso avrà effetti negativi.

Il cambiamento può manifestarsi nel corso dello sviluppo di un'organizzazione aziendale, a fronte di una crescita complessiva, ma si assiste al deterioramento di alcune caratteristiche personali e relazionali: senso di rassegnazione - le persone sviluppano un in risposta ad ostacoli apparentemente insormontabili o alla carenza di relazioni significative con i propri compagni.