Organizzazione aziendale I

Organizzazione aziendale

Capitolo I: Come nasce il problema organizzativo

Perché nascono le organizzazioni

Le organizzazioni sono insiemi di persone, di risorse (materiali ed immateriali) e di relazioni tra loro coordinate, in vista del raggiungimento di un obiettivo comune. Esse sono inserite in un contesto ambientale, col quale interagiscono in continuazione e nascono per ragioni di natura economica. Pur essendoci attività che si possono svolgere in modo unitario, conviene suddividerle in più parti, affinché ognuna di esse possa specializzarsi e diventare più efficiente. Il tutto viene sottolineato da Adam Smith. David Ricardo riprende tale concetto, sottolineando che la specializzazione può avere applicazioni che vanno oltre l'ambito economico, dimostrando ad esempio che ogni Nazione ha convenienza a specializzarsi nella produzione dei beni sui quali ha un vantaggio produttivo. Così facendo, la specializzazione e lo scambio consentono alle Nazioni di godere di una maggiore quantità di beni, migliorandone anche la qualità.

A partire dalla metà degli anni '90, le innovazioni tecnologiche e la globalizzazione dei mercati hanno fatto sì che la specializzazione del lavoro non fosse più sufficiente a determinare un vantaggio competitivo. Allora, ciò che si è iniziato a richiedere è stata la condivisione e collaborazione, non solo tra i soggetti di una stessa impresa, ma anche con soggetti esterni. Inoltre cresce l'importanza della componente immateriale o di servizio (nuove conoscenze, soluzioni tecnologiche ed estetiche), che necessitano di un ambiente di lavoro dove la collaborazione e lo scambio sono alla base del processo evolutivo di un'azienda e che, come la prima, nulla hanno a che fare con la specializzazione del lavoro.

Le attività specializzate consentono di accedere a:

• Economie di specializzazione: che prevedono l'utilizzo di macchine dedicate solo allo svolgimento di determinate attività, aumentando la produttività o diminuendo i costi medi unitari, all'aumentare della divisone del lavoro.
• Economie di apprendimento: che prevedono la diminuzione dei costi medi di produzione di beni e servizi, derivante dall'accumulo di conoscenze e dalla maggiore abilità derivante dalla ripetizione di attività o processi.
• Economie di scala produttive: che prevedono la diminuzione dei costi medi unitari all'aumentare di:
  • Beni e servizi prodotti
  • Dimensioni degli impianti
  • Fattori impiegati

Se da un lato la divisione del lavoro genera vantaggi economici, dall'altro genera l'esigenza di ricondurre le singole parti all'unità. Quindi il coordinamento è l'essenza dell'organizzazione. Vi sono tre forme di coordinamento:

• Mercato: è la struttura di coordinamento più efficiente, in quanto opera su una sola informazione -> il prezzo.
• Gerarchia: il management coordina e riporta all'unità le attività specializzate.
• Convenzioni: identifica un atto giuridico che stabilisce obblighi tra una pluralità di soggetti.

Il problema si complica

Le organizzazioni sono sistemi di azioni coordinate tra individui, con competenze differenti. Le organizzazioni devono trasformare il conflitto in cooperazione, per garantire la sopravvivenza dell'organizzazione e dei suoi membri. Quindi, il tutto sta nel capire come distribuire i compiti nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Divisione del lavoro -> Specializzazione -> Coordinamento ->

• Mercato
• Gerarchia
• Convenzioni

La strategia e la struttura

La scelta del "cosa produrre", è competenza della strategia. La scelta del "come produrre", è competenza dell'organizzazione. Questa ripartizione ha generato il paradigma "strategia-struttura", che postula due tipi di relazioni:

• Approccio lineare: una volta definita la strategia da parte dell'imprenditore, sarà costruita la struttura più adatta ad implementarla. Questo può funzionare in contesti in cui l'ambiente ha una scarsa incisività e dove il potere decisionale è concentrato al vertice dell'organizzazione, ma si rivela del tutto inefficace in situazioni non stabili, bensì turbolente.
• Approccio interdipendente: la strategia di domani è il prodotto dell'attuale struttura, condizionata a sua volta dagli stimoli dell'ambiente.

Strategia -> Ambiente -> Struttura

Strategia <- Ambiente <- Struttura

I soggetti interni ed esterni attuano strategie condizionate dagli input dell'ambiente. Tali strategie condizionano la struttura. Tale approccio è definito "evolutivo".

L'ambiente

L'ambiente è condizionato dalle seguenti variabili:

• Mercato: è il luogo fisico dove si incontrano domanda ed offerta, per realizzare lo scambio di beni e servizi, contro il pagamento di un corrispettivo in denaro, detto "prezzo di mercato". Esso è regolato da norme giuridiche o da usi, che ne definiscono il funzionamento. La dimensione economica costituisce la parte più rilevante dell'organizzazione d'impresa.
• Tecnologia: è l'insieme dei saperi scientifici e tecnologici applicabili ai processi produttivi. Essa è una potenzialità che l'impresa può decidere di introdurre nella propria organizzazione. Questa scelta ha impatto sulle scelte tecnologiche che incorporano le soluzioni organizzative. Quindi l'adozione di una certa tecnologia può portare con sé anche dei radicali cambiamenti nell'organizzazione interna.
• Istituzioni: è l'insieme di norme che definiscono i rapporti sociali nel loro complesso. Si distinguono:
  • Istituzioni formali (Stato, UE)
  • Istituzioni informali (cultura di un Paese, ad esempio il maschilismo)

Queste ultime influenzano le scelte organizzative. Si pensi alle diverse modalità per condurre una negoziazione in Occidente ed in Oriente. L'influenza di queste tre variabili nei confronti dell'ambiente è evidente. Si pensi a come le innovazioni tecnologiche hanno:

• Creato nuovi prodotti e servizi
• Consentito l'apertura di nuovi mercati e la chiusura di quelli precedenti
• Modificato comportamenti e stili di vita delle persone
• Creato nuovi mestieri e fatto sparire altri, rimescolando il mercato del lavoro
• Modificato il ruolo delle istituzioni, prima tra tutte quella dello Stato Nazione, creando una nuova geometria organizzativa

Gli attori

Le organizzazioni sono composte da individui, i cui comportamenti sono mossi da bisogni diversi. Ogni individuo ha delle sue specificità che lo rendono unico ed irripetibile e che condizionano le performance di un'organizzazione. Per effettuare una semplificazione, utile a studiare le azioni degli attori, si può ridurre la complessità, raggruppando gli individui attraverso tratti comuni. Gli attori possono essere economici, politici e sociali. Ed essi sono: imprenditori, manager, impiegati, consumatori e professionisti. Un individuo può appartenere contemporaneamente a più categorie. A seconda che appartenga o meno a un'organizzazione formale, l'attore può essere collettivo o individuale. Essi costituiscono un elemento costitutivo dell'organizzazione.

Le relazioni

Le strutture sono artefatti costituiti da regole, finalizzate a regolamentare i rapporti tra gli individui e coordinare le attività per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e dei suoi membri. Il tutto finalizzato a soddisfare due requisiti:

• Gestire la complessità rendendola, attraverso la scomposizione dei problemi, affrontabile.
• Attenuare il conflitto e controllare l'incertezza per i singoli membri.

Le relazioni fra attori e sistemi sono gli elementi costitutivi della vita organizzativa, e quindi, quando si modifica la struttura, si alterano anche i rapporti tra gli attori che ne fanno parte. Le relazioni si possono studiare su tre livelli: economico, politico e sociale.

Il mercato e lo scambio economico

Il mercato non è la forma più idonea ad acquisire prestazioni di lavoro. Infatti al mercato, viene sostituito il contratto di impiego, che è alla base della nascita dell'impresa. Per transazione si intendono gli scambi di informazioni, oggetti ecc… Quando queste operazioni avvengono in forza di un accordo reciproco, la transazione assume la forma di contratto, che può essere: esplicito/implicito o completo/incompleto.

• Implicito: non tutte le attese delle parti vengono espresse e formalizzate.
• Incompleto: non tutte le prestazioni vengono definite. Esempio di contratto implicito ed incompleto è il contratto di lavoro.

La gerarchia-organizzazione

L'alternativa al mercato, in presenza di incertezza, è rappresentata dall'organizzazione interna, spesso gerarchica, entro cui i rapporti sono regolati dal contratto di lavoro. L’accettazione della gerarchia, costituisce l’obbligazione principale del contratto d’impiego. La resistenza al potere organizzante, si esprime attraverso la protesta "VOICE". La gerarchia manageriale, è fonte di "costi di uso dell’organizzazione". Tali costi si generano dalla difficoltà di mantenere il controllo, all’aumentare della dimensione dell’organizzazione e della sua complessità. Può accadere che:

• Chi esegue, ha più informazioni di chi ha dato l’ordine
• L’esecutore persegue un suo personale obiettivo e non quello dell’organizzazione

Per prevenire ciò, è necessario attivare sistemi di monitoraggio ed incentivazione. Da ciò se ne deduce che la gerarchia ha rendimenti decrescenti all’aumentare della dimensione e della complessità.

Le convenzioni

La terza struttura di governo delle transazioni è rappresentata dalle convenzioni. Una convenzione è un accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per gestire l’incertezza ed a rendere prevedibile il comportamento degli individui entro un gruppo specifico. Esse servono a facilitare la cooperazione. Le convenzioni si formano spontaneamente. Solitamente, alle convenzioni è associato un dispositivo di valutazione dei comportamenti che premia o sanziona gli individui.

I soggetti

Il soggetto è l’imprenditore, portatore di una razionalità che sovrasta tutte le altre.

• Teorie classiche: considera l’organizzazione come un mezzo che viene plasmato dai fini di chi detiene il comando, che diviene l’unico soggetto rilevante. Questi opera secondo un principio di razionalità che risponde al criterio della massima efficienza, trascurando ogni altra considerazione di tipo culturale, sociale, psicologica, che possa interferire con l’obiettivo della massimizzazione del risultato.
  • Ridurre l’arbitrarietà dei comportamenti, rendendoli prevedibili (formalizzazione)
  • L’aspirazione a quantificare tutto, per rendere possibile il calcolo razionale

  Queste teorie sono state raggruppate sotto il termine "sistema razionale" e includono il taylorismo ed il neotaylorismo.

• OSL: il taylorismo si rifà ai lavori di Taylor, che ha introdotto "l’organizzazione scientifica del lavoro", indirizzata allo studio del miglioramento dell’efficienza produttiva ed ai metodi di organizzazione del lavoro. Taylor pone l’OSL come una rivoluzione mentale che agisce attraverso la divisione del lavoro, che prevede uno studio analitico dei tempi e dei metodi di lavoro. Il tutto avviene attraverso quattro strumenti:
  • Efficienza nei tempi e nei costi
  • La selezione e l’addestramento dei lavoratori
  • L’instaurazione di rapporti di stima tra direzione e manodopera
  • Restrizione dei campi di competenza dei capi, introducendo livelli gerarchici intermedi, tali per cui gli operai non obbediscono più ad un solo capo, ma ricevono ordini e sono controllati da diversi superiori

  L’OSL trova la sua legittimazione nel concetto di "one best way" -> per ogni problema esiste sempre una ed una sola soluzione ottimale. A Taylor ed all’OSL, sono state mosse molte critiche tra cui:

  • Mancanza di motivazioni diverse dal denaro
  • Trattamento dell’uomo come macchina
• Teorie burocratiche: elaborata da Max Weber, che ha definito la burocrazia come l’approccio amministrativo tipico per l’esercizio del potere legale e ne ha individuato i tratti distintivi:
  • Divisone del lavoro disciplinata da regole
  • Gerarchia degli uffici
  • Impersonalità delle relazioni interne ed esterne
  • Remunerazione fissa per le proprie prestazioni
  • Durata vitalizia della carica

  Per Weber, la burocrazia è un tipo ideale, che non sempre trova corrispondenza nella realtà.

• TDA: la teoria della direzione amministrativa di Fayol, si concentra sullo studio della funzione direzionale e sulla ricerca di principi scientifici per il suo svolgimento. La funzione direzionale è:
  • Essenziale: non può mancare all’interno di un’azienda
  • Universale: è presente in qualsiasi impresa
  • Determina gli obiettivi e le modalità per conseguirli
  • Prevede cinque componenti chiave:
    • Programmare -> il piano d’azione
    • Coordinare -> gli sforzi verso il conseguimento di obiettivi comuni
    • Controllare -> i comportamenti, affinché siano conformi alle regole
    • Comandare -> cioè gestire i collaboratori
    • Organizzare -> predisporre risorse per conseguire obiettivi
  • Diffusa: è presente in tutta l’organizzazione
• Teoria dell’intersoggettività: un secondo gruppo di teorie abbandona questo rigido determinismo. Ora l’organizzazione esalta le peculiarità degli individui che la costituiscono. Il soggetto, con la sua esperienza, acquisisce per l’impresa un valore specifico. Ogni soggetto si interessa degli obiettivi degli altri e tutti, di quelli dell’organizzazione. Da essa nascono altre teorie:
  • Teoria delle decisione: si focalizza sul soggetto. Una volta limitata la razionalità, essa diventa più gestibile e può essere impiegata al meglio. Si scompongono i problemi per renderli gestibili. Si individuano le decisioni programmabili, per ridurre l’incertezza. Inoltre ci sono decisioni non programmabili, che implicano una scelta. Vengono definiti in anticipo i criteri di scelta, che consentono la delega delle decisioni a livelli più operativi, senza perdita di controllo da parte del vertice.
  • Teoria degli stakeholder: sono considerati stakeholder, non solo tutti coloro i quali hanno interessi o aspettative nei confronti delle attività svolte dall’impresa, ma hanno anche il potere di condizionarne le scelte. Si distinguono:
    • Stakeholder interni: azionisti, manager, lavoratori
    • Stakeholder esterni: consumatori, fornitori, sindacati
  • Teorie motivazionali: per superare le difficoltà, nasce il filone delle teorie motivazionali. L’uomo viene studiato nella sua complessità emotiva e relazionale, nelle sue motivazioni determinate da bisogni fisici, psicologici e sociali. Si studiano le leve organizzative più idonee a indurre i comportamenti richiesti dall’organizzazione.
  • Teorie fenomenologiche: postulano che l’organizzazione esiste solo in quanto degli individui la percepiscono come struttura e conferiscono ad essa un significato. L’organizzazione è una realtà costituita dai soggetti, attraverso processi di tipo individuale o collettivo.

I sistemi

• Funzionalismo: sostiene che ogni sistema per funzionare deve assolvere a quattro funzioni:
  • Adattamento: un sistema deve regolarsi per far fronte all’ambiente, quando esso si presenta minaccioso.
  • Realizzazione dell’obiettivo: affinché un sistema sia efficace, è necessario definire gli obiettivi da conseguire.
  • Integrazione: prevede la regolamentazione delle relazioni tra le sue componenti.
  • Mantenimento del modello: un sistema deve mantenere e rinnovare la motivazione alla partecipazione individuale.
• Neoistituzionalismo: concentra la sua attenzione sugli aspetti sociali del comportamento organizzativo (DiMaggio 1991). Le istituzioni sono strutture normative, che forniscono stabilità e senso al comportamento sociale. L’insieme di queste strutture fa sì che il comportamento individuale venga considerato più come il riflesso di pressioni esterne, che come il riflesso di scelte soggettive.
• Contingenze organizzative: la sua caratteristica principale è la flessibilità, intesa come capacità di adattarsi alle pressioni dell’ambiente, attraverso i feedback positivi e negativi, che le consentono di mantenere un equilibrio dinamico. Non esistono strutture organizzative valide in generale -> "it all depends" è la risposta al "one best way" di Taylor.
• Teoria dei costi di transazione: l’organizzazione è la risposta al fallimento del mercato, che si verifica a causa dell’incertezza, della razionalità limitata, dell’opportunismo delle parti. In presenza di elevata incertezza, è conveniente passare dal mercato all’organizzazione interna.
• Teoria della dipendenza da risorse: l’organizzazione non è autosufficiente e non è in grado di generare le risorse di cui necessita, per cui deve procurarseli interagendo con altre organizzazioni. Per ridurre questa incertezza, l’organizzazione cercherà: