Organizzazione aziendale I

LA LINEA INTERMEDIA E L’OPPORTUNISMO

Lo sviluppo della linea intermedia, supporta i processi di delega, e libera la direzione generale delle incombenze

operative.

In queste condizioni si può presentare un problema di opportunismo manageriale: i dirigenti possono perseguire i loro

obiettivi personali o gli interessi della loro unità a discapito del fine dell’organizzazione. I problemi di opportunismo

possono essere risolti potenziando il ruolo attivo della linea manageriale intermedia.

LA STANDARDIZZAZIONE E LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

Le regole, le procedure e gli orientamenti specialistici che avevano garantito l’efficienza della forma gerarchico-

funzionale, possono generare un aumento della rigidità e dei comportamenti delle persone. Da tale rigidità derivano

due conseguenze:

1. Si soddifano le esigenze di affidabilità dei comportamenti e di difendibilità della propria azione, ricorrendo a

regole e procedure note.

2. Si determinano difficoltà nel rapporto con i clienti e si rinforza il ricorso alle regole

LA SPECIALIZZAZIONE E I CONFLITTI

delle competenze e degli orientamenti cognitivi, porta all’interiorizzazione degli obiettivi

La specializzazione

funzionali: le decisioni tendono a riflettere le strategie interne e specifiche, mentre si perde di vista il fine ultimo

dell’organizzazione e si alimentano potenziali conflitti. Inoltre, una buona progettazione organizzativa, tende a

massimizzare le interdipendenze all’interno delle unità organizzative. In questo modo però non si creano adeguati

incentivi alla collaborazione.

LE FORME GERARCHICO-FUNZIONALI MECCANICHE E PROFESSIONALI

I tratti distintivi delle forme gerarchico-funzionali si manifestano prevalentemente attraverso due varianti: la forma

funzionale meccanica e la forma funzionale professionale.

1. La forma funzionale meccanica: è adatta a operare in condizioni ambientali stabili e si riscontra tipicamente

nelle imprese industriali di produzione in grande serie. Anche le aziende industriali di piccole e medie

dimensioni possono assumere questa configurazione quando la loro attività operativa ha caratteri semplici e

ripetitivi. Le principali caratteristiche di questa forma sono:

− La specializzazione per input delle unità di primo livello;

− La specializzazione accentuata dei compiti operativi

− Il coordinamento delle unità operative tramite la standardizzazione dei comportamenti;

− L’importanza della gerarchia come forma di controllo sul rispetto delle procedure

− L’utilizzo di sistemi operativi di comunicazione

− L’accentramento del potere decisionale nel vertice strategico

Individuate queste caratteristiche, la tecno struttura diventa la parte fondamentale della struttura gerarchico-funzionale

meccanica.

2. A differenza di quella meccanica, la forma funzionale professionale: si fonda sulle capacità e sulle conoscenze

dei professionisti del nucleo operativo.

Essa è in genere adottata nelle università, negli ospedali, in alcune grandi imprese di servizi.

Il coordinamento nella forma funzionale professionale, si fonda sulla standardizzazione delle capacità. Il

nucleo operativo, è infatti costituito da specialisti formati.

Il principio funzionale viene rispettato, nel senso che gli specialisti operano in aree omogenee in termini di

conoscenze e specializzazioni.

Mentre la forma meccanica elabora gli standard al principio interno, in quella funzionale professionale gli

standard si formano all’esterno dell’organizzazione.

L’autonomia di cui godono i professionisti, , può generare fenomeni di opportunismo. In questi casi, i comportamenti

scorretti, possono essere limitati agendo sulla leva culturale e sulla lealtà degli operatori.

IL FABBISOGNO D’INTEGRAZIONE E LE FORME GERARCHICO-FUNZIONALI MODIFICATE

La specializzazione degli ambiti d’azione, comune alla forma funzionale meccanica e professionale, può essere fonte

di rilevanti criticità, che possono essere affrontate attraverso specifiche soluzioni di progettazione organizzativa.

In particolare è possibile potenziare:

La dimensione temporale dell’organizzazione: introducendo meccanismi di integrazione e coordinamento

1. dell’organizzazione: inserendo figure di coordinamento, che operano

2. La dimensione orizzontale

trasversalmente alle funzioni

I principali meccanismi che consentono di far fronte alle interdipendenze residue sono:

1. I comitati: i comitati sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo, per affrontare e

tentare di risolvere i problemi di coordinamento nel momento in cui essi si presentano ed a cui partecipano

rappresentanti di tutte le funzioni

2. I gruppi di lavoro: il gruppo di lavoro, è un organismo collegiale che aggrega temporaneamente specialisti

provenienti da funzioni diverse, per realizzare specifici progetti

3. La task force: in presenza di una necessità di coordinamento limitata nel tempo, la soluzione organizzativa

ideale è la task force, che aggrega a tempo pieno persone di diverse funzioni per affrontare un problema

caratterizzato da elevata criticità, urgenza o innovatività.

Nel momento in cui nessuno dei meccanismi d’integrazione soddisfa il fabbisogno emergente, ma i vantaggi

economici generati dalle economie di scala e di specializzazione, sono ancora significativi, nelle organizzazioni

funzionali si introducono alcuni organi di integrazione che rafforzano la dimensione orizzontale dell’organizzazione.

L’inserimento di organi di integrazione, altera ma non stravolge la struttura gerarchico-funzionale. Si parla di forme

gerarchico-funzionali a elevata differenziazione poiché:

− Mantengono le caratteristiche tipiche di una struttura gerarchico-funzionale, cioè la specializzazione degli

organi di primo livello.

− Permettono la gestione di altre dimensioni rilevanti, attraverso la creazione di organi di integrazione

trasversale, che affiancano la configurazione tradizionale.

4. I manager integratori: possono avere autorità formale, ma essi non hanno la possibilità di imporre le loro

decisioni all’interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali. In tal modo, non vengono messe in

discussione l’autonomia e l’autorità dei responsabili funzionali. Le forme più diffuse sono la “struttura per

funzioni”, con organi di integrazione a orientamento commerciale, in cui i manager integratori affiancano le

direzioni commerciali per garantire i risultati economici di singole ASA. La responsabilità specifica del

più critica per il successo dell’impresa:

manager integratore, dipende dalla natura della dimensione gestionale

Market manager, Area manager, Account manager, Product manager.

Spesso la qualifica di output manager, si usa per designare genericamente un manager integratore con

responsabilità di output.

Il ruolo del product manager, si sviluppa sia in senso strategico sia in senso operativo.

La mancanza di autorità gerarchica, è un tratto caratteristico del ruolo del product manager. Il product

manager, inoltre, è un esempio tipico di autorità basata sulla competenza. La sua influenza, infatti, si basa:

− Sul possesso di informazioni complete e globali

− Sulla capacità di coordinamento

− Sull’esperienza specifica relativa al prodotto o al processo.

Infine, l’inserimento del product manager, permette di contrastare i potenziali limiti della forma gerarchico-funzionale

e di continuare a sfruttare tutti i suoi vantaggi.

Tuttavia l’inserimento del product manager comprende:

− L’ambiguità e l’insufficiente definizione del ruolo, che spesso provoca un’attenzione troppo sbilanciata a

favore delle caratteristiche tecniche del prodotto

− Le tensioni generate dal ruolo di confine del product manager

− L’emergere di situazioni di concorrenza eccessiva tra linee di prodotto

− Un eccessivo orientamento di breve termine DOMANDA D’ESAME

CAPITOLO VIII: LE FORME DIVISIONALI

Il principio cardine della struttura divisionale, è l’adozione di una specializzazione per output delle unità di primo

livello. Nelle forme divisionali si arriva a una sorta di inversione della logica di progettazione. In altri termini, cambia

il criterio di specializzazione delle unità organizzative, che può essere dato dal prodotto o dal servizio, dall’area

geografica e dal mercato.

Questa scelta si riflette anche sul livello di decentramento decisionale: anziché unificare e integrare una pluralità di

attività differenziate, si suddivide l’organizzazione in combinazioni produttive il più possibile indipendenti.

Come osserva Mintzberg, la struttura divisionale può essere vista come un’organizzazione “sovrapposta” ad altre

organizzazioni.

L’adozione di una struttura divisionale, può essere favorita da diverse condizioni e indotta da favori sia di natura

interna, sia di natura esterna rispetto all’organizzazione.

Il passaggio alla struttura decisionale, consente di gestire in modo accentrato il portafoglio strategico composto da

varie combinazioni prodotto/mercato, focalizzando contemporaneamente su ogni componente di tale portafoglio,

l’attenzione di un’unità organizzativa dedicata. In questo modo si gestiscono adeguatamente la complessità ed i

fabbisogni informativi generati dall’attenzione ai risultati economici in contesti ambientali anche molto diversi tra

e l’età

loro. Tra i fattori associati alle caratteristiche delle organizzazioni, sono molto importanti la dimensione

dell’impresa. All’aumentare delle dimensioni, le imprese tendono a diversificare la produzione e ad adattare una

struttura divisionale. Tra le ragioni principali di questa scelta, troviamo l’impiego profittevole di risorse in eccesso e la

dei rischi su diverse aree di business. Vi può essere però anche l’esigenza di valorizzare risorse e

ripartizione

competenze interne in ambiti diversi da quelli originari.

Anche l’età dell’impresa, favorisce il passaggio alla suddivisione divisionale: l’accumulazione e il consolidamento

delle competenze favoriscono, infatti, la diversificazione; inoltre, con il progredire del ciclo di vita del business,

l’ingresso di nuovi concorrenti può indurre il management a creare nuovi segmenti di mercato con un migliore

potenziale.

LE PRINCIPALI VARIANTI DELLA FORMA DIVISIONALE

I caratteri distintivi della soluzione divisionale, si esprimono soprattutto nelle relazioni che coinvolgono la direzione

generale e le divisioni. Le modalità con cui si manifestano, e vengono risolti determinati problemi di coordinamento,

danno origine alle varianti principali della soluzione organizzativa divisionale