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no organi di staff: tutti sono pagati per produrre, nessuno per pensare o

• per raccogliere informazioni;

no strumenti manageriali avanzati.

• L’assetto innovativo ha 3 caratteristiche opposte:

molti livelli gerarchici, più di 3;

• organi di staff;

• strumenti manageriali avanzati.

• Il triangolo rappresenta l’assetto elementare (molta base produttiva,

molti operai) e quello innovativo (più compiti operativi). Nell’assetto

imprenditoriale abbiamo gli stessi elementi dell’assetto elementare più 3

che riguardano l’imprenditore. Le caratteristiche dell’assetto innovativo,

invece, sono le stesse dell’assetto diffuso, in cui però c’è una delega

maggiore.

• ASSETTO ORGANIZZATIVO DIFFUSO

• L’assetto organizzativo diffuso si trova nell’incrocio con profilo

professionale medio alto e situazione competitiva facile: la situazione

competitiva è facile per merito del profilo professionale medio alto, che fa

sì che l’azienda sia al riparo dalla concorrenza. L’assetto diffuso è valido

soprattutto per PMI di servizi, del terziario avanzato (esempio: società di

consulenza), non per quelle manifatturiere.

• Una delle differenze tra manifatturiero e servizio è il fatto che nel

secondo è facile identificare la bontà del servizio in capo a una singola o

poche persone, è chiaramente identificato il responsabile. Questo in un

prodotto di manifattura è molto più difficile perché intervengono molte

persone nella sua realizzazione.

• Quindi la situazione competitiva è facile per merito delle persone

che lavorano nell’azienda di servizi e che fanno la fortuna dell’azienda.

• Di conseguenza, è diffuso il potere decisionale, l’autonomia

decisionale, stabilita dalla percentuale sul totale di persone che

partecipano alla presa delle decisioni. Si può rappresentare come un

trapezio perché non c’è un vertice, ma persone (anche il 20-30% del

totale dei dipendenti) di pari grado che hanno molta delega, che hanno

molta voce in capitolo perché da loro dipende il risultato finale

dell’azienda.

• ASSETTO ORGANIZZATIVO IMPRENDITORIALE

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• Il quarto assetto è quello imprenditoriale che si trova all’incrocio con

il profilo professionale medio basso e situazione competitiva difficile.

Questa è la situazione più complessa in cui un’impresa si può trovare ad

operare. I 3 imprenditori deboli (terzista, inventore e imprenditore

commerciale) si trovano in questa situazione.

• Viene usato l’aggettivo “imprenditoriale” perché, anche se tutti e 4

gli assetti devono avere un imprenditore, solo in questo caso l’impresa è

totalmente sulle spalle dell’imprenditore, che ha compiti molto difficili.

L’unico che può garantire successo a questa impresa è l’imprenditore.

• Graficamente è rappresentato sempre da un triangolo ma il vertice

imprenditoriale è molto più importante rispetto all’assetto elementare.

• L’assetto imprenditoriale ha le stesse caratteristiche dell’organo

elementare, più altre 3 inerenti la persona dell’imprenditore:

1. Dimostra più anni di quelli che ha;

2. Situazioni familiari abbastanza difficili;

3. Successione generazionale complicata.

Il 70% delle PMI italiane ha un assetto organizzativo imprenditoriale.

Per ridurre l’onere di raggiungere l’obiettivo, si può scendere verso il

basso, andare verso destra o fare accordi interaziendali. Le prime 2 sono

strade difficili da realizzare e mantenere, quindi l’alternativa per fare

meno fatica è la terza.

Scendere verso il basso, passare a un assetto organizzativo elementare

significa creare qualcosa che differenzi dai concorrenti. È difficile trovare

qualcosa di diverso, ma anche se si riesce comunque gli altri potrebbero

copiarlo in qualunque momento. I concorrenti ti riportano così verso l’alto.

È una situazione positiva, valida, ma difficile da mantenere nel tempo.

Andare verso destra, verso l’assetto innovativo, significa chiudere

un’azienda e aprirne un’altra perché un prodotto maturo che fanno in tanti

non si può fare con un profilo professionale medio alto, essendo più

costoso. Questo porta ad alzare il prezzo del prodotto.

La vera alternativa per rendere l’operatività di quest’azienda parimenti

retributiva ma con meno sforzo dell’imprenditore è quella di realizzare

accordi con altre aziende, possibilmente diverse dalla sua, che portino in

sinergia le competenze che non ha. 26

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Un esempio esaustivo è quello che riguarda le bilance. Prima le bilance

erano meccaniche, erano un prodotto maturo, dove era difficile fare

innovazione. Una delle aziende del distretto poi conobbe un ingegnere che

aveva dato vita a un laboratorio di ricerca e che studiava l’applicazione di

nuove tecnologie a vecchi prodotti, tra cui anche le bilance. Questa

azienda collaborò con l’ingegnere e nacque la bilancia elettronica, che è

un’innovazione realizzata per merito di questo accordo interaziendale.

Solo dall’unione tra queste due storie è potuto nascere questo nuovo

prodotto, che originò addirittura un consorzio dove i bilanciai meccanici

insieme a quell’ingegnere si unirono per gestire questa innovazione di

prodotto.

In questi accordi ci sono 2 parti: la parte ad assetto imprenditoriale

matura e la parte esterna spesso ad assetto diffuso emergente. L’accordo

serve spesso ai primi a prolungare la propria vita, ma spesso significa

anche un prolungamento dell’agonia, perché sono i secondi ad avere un

orientamento al futuro più netto e che finiscono per vincere. Ben vengano

quindi gli accordi, ma negli accordi c’è sempre una parte più forte

dell’altra.

Questo è l’esproprio dell’imprenditorialità: le aziende ad assetto

imprenditoriale per diminuire la fatica dell’imprenditore fanno accordi, ma

il rischio è che queste imprese vengano espropriate dell’imprenditorialità,

dell’idea, a favore delle aziende con cui hanno realizzato l’accordo.

La pianura padana è conosciuta per le aziende che allevano animali, non

per la macellazione, ma per la produzione di latte. Fino a 25 anni fa

andava bene perché non c’erano le quote latte. Oggi, invece, ogni paese

può produrre un massimo di latte stabilito a Bruxelles e oltre quelle quote

i produttori vengono multati.

Il latte veniva trasformato nella grande maggioranza in formaggio e

questa trasformazione era fatta in maniera autonoma. Il problema era che

pochissimi andavano dai singoli produttori a comprare il formaggio e

quindi compravano in maniera indistinta. Questo fatto aggravato dalle

quote aziendali era un problema per le aziende ad assetto imprenditoriale.

Queste aziende in parte promossero e in parte aderirono alla proposta di

creare il consorzio Grana Padano. Il consorzio è un accordo interaziendale

che servì alle singole aziende a migliorare la loro vita. Queste aziende

consorziandosi ottengono 3 vantaggi, che da sole non avrebbero potuto

realizzare: 27

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1. un marchio: prima il prodotto era anonimo, mentre con il consorzio le

aziende hanno un marchio riconoscibile e riconosciuto. Questa

campagna pubblicitaria non potrebbe essere creata da una singola

azienda;

2. una rappresentanza politico-sindacale: il consorzio rappresenta i

consorziati a Bruxelles e a Roma, mentre un singolo imprenditore non

potrebbe avere voce in capitolo;

3. una certificazione di qualità: il consorzio può certificare, attestare la

qualità e il rispetto di specifiche caratteristiche.

Il problema creato dal consorzio è che nessuno ha più interesse a fare un

prodotto di qualità. Fanno un prodotto di qualità media, che è quella

richiesta dal consorzio, ma nessuno ha interesse tra i singoli consorziati a

fare un prodotto di vera qualità perché questi costi devono essere

sostenuti personalmente e sono costi inutili perché il marchio sarebbe

ottenuto lo stesso rispettando la qualità media del consorzio. Inoltre, a

parità di prodotti anonimi con prezzi diversi, il consumatore compra il

prodotto che costa meno, non conoscendo la singola azienda. Nessuno ha

quindi interesse ad andare oltre alla qualità media del consorzio.

Nel consorzio c’è un’assemblea che elegge ogni 3 anni un presidente, che

è un imprenditore e che assume il direttore. Quest’ultimo è un manager e

resta finché non viene licenziato o va in pensione. Anche questo è

esproprio dell’imprenditorialità perché nel consorzio comanda veramente

un direttore che non è un imprenditore.

Ben venga realizzare accordi, fare consorzi perché senza di questi molte

aziende non sarebbero sopravvissute.

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Fabbisogni organizzativi della PMI

• I fabbisogni organizzativi, non finanziari, tipici della PMI sono la

delega, l’integrazione e la gestione del personale.

• DELEGA

• Non è delega far fare ad altri ciò che fino a quel momento abbiamo

fatto noi. Non perché ciò non sia legittimo: se l’imprenditore ha l’autorità

può far fare ad altri ciò che fino a quel momento ha fatto lui, ma questo si

chiama comando, non delega. Nel comando è precisato cosa fare, come

farlo, quando farlo e anche perché, il motivo. Quindi chi è oggetto di un

comando deve solo eseguire.

• La delega, invece, è un processo di decentramento decisionale: far

decidere altri su attività che fino a quel momento decidevamo noi. La

decisione è una scelta fra alternative. Chi è delegato deve poter scegliere

fra diverse alternative possibili per ottenere un certo risultato. Non è chi

delega che decide quale alternativa scegliere, ma deve lasciare

autonomia decisionale al delegato, altrimenti si tratterebbe di comando e

non di delega.

• Sono le informazioni che permettono di decidere al meglio e allora

conviene delegare chi, tra i collaboratori che hanno le informazioni per

prendere quella particolare decisione, occupa il livello gerarchico più

basso. Questo perché a quel punto la decisione costa meno.

• Conviene delegare per 3 motivi:

1. La decisione costa meno, sia pure con la limitazione degli eventuali

costi maggiori nelle prime volte. Se si delega quello che sta in basso si

rischia, anche perché costa meno, di essere inefficienti, di perdere

tempo e che nel breve periodo la decisione costi di più. Questo è vero,

ma sbagliando si impara diventando più efficienti e se si accentrano

tutte le decisioni nell’imprenditore, questo non avrà tempo, energie,

voglia per concentrarsi sulle decisioni più importanti sulle quali solo lui

ha le informazioni.

2. La delega fa crescere le persone, è una buona scuola, se graduale e se

attuata bene. È vero che la prima volta la decisione delegata costa di

più, ma è altrettanto vero che c’è un effetto di apprendimento. Se

l’imprenditore non mette alla prova i collaboratori, questi non

cresceranno mai e sarà costretto ad accentrare perché non ha le

persone adatte da delegare. 29

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3. L’imprenditore libera energie per concentrarsi sulle decisioni più

importanti, sulle quali solo lui ha le informazioni.

A fronte di questi 3 vantaggi, il ricorso alla delega sembrerebbe logico e

razionale, ma ci sono ancora 3 resistenze molto forti, di cui le prime 2

sono personali dell’imprenditore, mentre la terza è strutturale

dell’azienda:

1. “Se delego perdo il controllo dell’azienda”. Se c’è una squadra, un

piccolo gruppo dirigente, ognuno è legittimato ad andare per la sua

strada e l’imprenditore perde il controllo dell’azienda. Il rischio c’è, la

delega porta a una perdita di controllo, ma è sbagliato resistervi perché

è la delega mal fatta che porta a perdere il controllo dell’azienda, non

la delega in quanto tale.

Buona delega allora vuol dire creare due argini solidi che impediscano

al fiume di esondare, anche quando fosse pieno. Più gli argini sono fatti

bene e meno il fiume rischia di fare danni fuori dall’alveo. Gli argini

della delega sono la definizione degli obiettivi e il controllo dei risultati,

compiti del delegante. Questo impedisce in qualunque momento al

delegato di esondare e al delegante di perdere il controllo dell’azienda.

Gli obiettivi devono essere misurabili, in modo da poter controllare i

risultati, precisi nell’assegnazione e raggiungibili/motivanti, quindi

credibili: è giusto che l’obiettivo sia sfidante, ma deve essere

raggiungibile perché se un obiettivo è troppo elevato ci si demotiva e

non si raggiunge neanche l’obiettivo più basso.

Per definire dei buoni obiettivi è opportuno avere un controllo di

gestione. A valle si controllano i risultati e se questi sono buoni si

possono dare premi/incentivi. Se è fatta così, la delega non fa perdere il

controllo dell’azienda. È solo la delega attuata male, senza dare

obiettivi, dando obiettivi non misurabili, non controllando i risultati, che

fa perdere il controllo. 30

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2. “Se delego cosa faccio?” È una resistenza tipicamente personale, non è

che l’imprenditore non sappia cosa fare, è che le cose su cui si sta

impegnando oggi e da molti anni sono le cose su cui decide più

volentieri. Il problema non è cosa sostituire alle decisioni delegate, ma

le cose da lasciare sono più simpatiche delle decisioni nuove su cui

concentrarsi. Questo perché l’imprenditore è un uomo abituato a

operare sul campo, a cui piace vendere e gestire il rapporto con il

cliente, mentre queste nuove attività risultano spesso essere meno

operative e più di coordinamento, più da scrivania, meno d’azione e più

di riflessione. Di fronte a questo ognuno deve decidere se delegare per

gestire lo sviluppo dell’azienda o meno.

3. “Voglio delegare ma non ho le persone”. L’imprenditore capisce il

vantaggio della delega, ma nessuno alle sue spalle accetta di essere

delegato perché è un’assunzione di responsabilità. La carriera porta in

posizioni con maggiore autonomia decisionale, ma non tutti cercano

nel lavoro la carriera e la responsabilità. Tuttavia, ciò è colpa

dell’imprenditore che ha gestito il rapporto con i collaboratori in

maniera passiva, non privilegiando le loro capacità individuali.

INTEGRAZIONE

Il fabbisogno dell’integrazione è successivo a quello della delega. Se c’è

un uomo solo al comando non ha bisogno di integrarsi, ma se c’è un

gruppo dirigente occorre fare gruppo, fare squadra. Integrazione significa

finalizzare allo stesso obiettivo l’azione di persone tra loro diverse.

Esistono diversi strumenti di integrazione: la riunione e la convention nella

sua forma particolare, il direttore generale e il mansionario.

Il mansionario è quel documento dato a una persona che entra in

un’azienda e che dice delle caratteristiche del lavoro di cui la persona

dovrà occuparsi. Il mansionario guarda la posizione e non la persona. Un

mansionario in una PMI deve essere sintetico e riportare 4 voci:

1. Obiettivo: perché quella posizione esiste in azienda.

2. Risultati attesi per l’anno in corso da chi ricopre quella posizione.

3. Competenze richieste per occupare al meglio quella posizione:

competenze tecnico-specialistiche (saper fare qualcosa), gestionali

(saper far fare qualcosa) e relazionali (sapersi relazionare). A mano a

mano che si fa carriera, che si viene delegati, si occupano posizioni in

cui diminuiscono competenze tecnico-specialistiche e aumentano

quelle gestionali e relazionali. 31

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4. Altre posizioni con cui quella in esame deve relazionarsi, coordinarsi:

questa è l’integrazione vera e propria.

Il direttore generale non si trova in tutte le PMI, ma sta aumentando la

presenza di questa figura. Colui che è proprietario o meno, imprenditore o

meno, coordina il lavoro di altri, coadiuvando l’imprenditore nella

realizzazione dell’idea imprenditoriale. È una figura di integrazione tipica

della media dimensione, ma che sta arrivando anche nelle PMI.

La convention è una forma di riunione particolare che si fa una volta

all’anno intorno a natale, radunando tutti i collaboratori di un’azienda per

fare il punto sulla situazione aziendale. Non è obbligatoria, ma è un buono

strumento di integrazione per trovarsi tutti insieme, imprenditore e

collaboratori, per poter discutere con tutte le persone che a diverso titolo

lavorano in azienda sul presente e sul futuro, sulle evoluzioni attese. Ci si

forma un’immagine comune dell’azienda. Parla l’imprenditore che deve

essere adeguatamente preparato a questo intervento e, finita la relazione,

può accettare domande da tutti. È bene che ci sia la possibilità di fare

domande, di chiedere approfondimenti.

La riunione è il quarto strumento di integrazione, di cui il comitato di

direzione è l’emblema, l’esempio più importante. Anche qui l’imprenditore

ha molta resistenza perché crede di perdere tempo: questo è vero se

gestisce male le riunioni, quindi bisogna imparare a farle meglio. Le regole

per gestire bene una riunione sono le seguenti:

• Si devono trattare solo problemi inter-funzionali, quelli che si

manifestano in una funzione dell’azienda ma che si possono risolvere

solo in un’altra funzione. Chi si accorge del problema non ha le leve per

risolverlo e quindi lo porta all’attenzione delle persone che potranno

risolverlo.

• Alle riunioni devono sempre partecipare tutti i delegati anche quando

all’ordine del giorno non ci sono temi che li interessano direttamente.

La riunione serve a risolvere problemi e a creare linguaggio comune,

visione comune dell’azienda. Occorre quindi che ci sia un calendario

mese per mese delle riunioni per permettere a tutti la partecipazione,

conoscendo le date con grande margine di anticipo.

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• Il comitato all’inizio è meglio farlo ogni tanto, ma a regime meglio una

volta a settimana per un’ora, tante riunioni che durano poco e al

venerdì pomeriggio. È bene che le riunioni durino poco, che ci siano

pochi temi all’ordine del giorno perché dopo un po’ ci si stanca. Nelle

riunioni non si deve perdere tempo, si deve stare sui temi. È bene

arrivare alle riunioni preparati, quindi sapere di cosa si discute. Se si è

preparati, avendo fatto approfondimenti sull’ordine del giorno, ci si

impiega poco tempo perché è solo la preparazione che rende il tempo,

anche se ridotto, sufficiente.

• La relazione inizia con l’intervento di chi si è accorto del problema.

• La discussione deve restare sull’oggettività del problema: fatti

soprattutto, opinioni nel minor numero possibile.

• La riunione deve terminare con un verbale sintetico da cui devono

risultare il tema all’ordine del giorno, le decisioni prese, il responsabile

della loro realizzazione e i tempi. Ogni riunione successiva deve iniziare

con l’approvazione del verbale della riunione precedente per

controllare i risultati del lavoro. La riunione, infatti, serve per decidere,

ma anche per fare.

Ci sono due modi per mandare a monte la riunione: farla male o farla bene

ma non controllare la messa in pratica delle decisioni prese durante la

riunione precedente.

Così fatta la riunione è un ottimo strumento di integrazione. Nelle riunioni

partecipa anche l’imprenditore, quindi non si vota perché l’imprenditore

non può essere messo in minoranza.

GESTIONE DEL PERSONALE

La gestione del personale è il modo con cui l’azienda interagisce con il

proprio personale. L’obiettivo della gestione del personale è ridurre la

distanza tra gli obiettivi per cui l’azienda è stata creata e gli obiettivi per

cui le persone lavorano, quindi tra gli obiettivi dell’azienda (massimizzare

l’utile nel medio-lungo periodo) e gli obiettivi della persona (stipendio,

scambio, sicurezza del posto di lavoro).

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Chi gestisce il personale può essere un soggetto interno o esterno

all’azienda. I soggetti interni possono essere un soggetto specializzato

(esempio: direzione del personale) o un soggetto generico. Il soggetto

specializzato è una persona stipendiata, assunta dall’azienda, che si

occupa di gestire i suoi colleghi e funziona in aziende grandi. Nelle

aziende piccole, invece, è preferibile il soggetto generico, che è un capo

(capo reparto, capo ufficio) che gestisce gli uomini che lavorano in quel

reparto, benché il suo compito principale sia quello di dirigere la

produzione.

Ci possono essere anche soggetti esterni all’azienda, come le società di

consulenza esterna, soprattutto nel caso in cui l’azienda sia troppo piccola

per pagare soggetti specializzati e il capo reparto non riesca ad occuparsi

anche della gestione del personale.

Il personale si può gestire attraverso alcuni meccanismi operativi di

gestione del personale che sono 6 e sono in ordine temporale perché si

inizia con la selezione, si termina con l’uscita e tra le 2 c’è la permanenza

in azienda. Ci sono quindi 2 momenti di confine, la selezione e l’uscita, e

in mezzo ci sono 4 momenti di vita all’interno dell’azienda:

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1. Selezione: gestire bene il personale è più facile se si selezionano bene

le persone. Selezionare significa scegliere dal mercato del lavoro le

persone adatte per la propria azienda. La selezione avviene in 2

momenti: quello del reclutamento e quello dell’inserimento. Il

reclutamento è il periodo che va dal manifestarsi del bisogno al

momento in cui si identifica una persona. Le modalità di reclutamento

possono essere formali o informali. In maniera informale si fa girare la

voce: questo modo è privo di costi, si rivolge a persone conosciute e

funziona nelle piccole imprese locali che hanno poche risorse. Per tutte

le altre aziende, invece, valgono i modi formalizzati del reclutamento:

si scrive un annuncio che contiene le caratteristiche generali della

persona che si cerca in modo sintetico (uomo-donna, età, titolo di

studio) e le caratteristiche del lavoro (dimensioni, settore, luogo

dell’azienda). Arrivano nell’arco di un mese risposte e curriculum

attraverso una casella postale riportata sul giornale in cui è stato

pubblicato l’annuncio. Il curriculum deve essere scritto a macchina e si

può scrivere anche una lettera di presentazione sintetica e veritiera. Le

lettere servono per ridurre il numero di persone, selezionandole in base

alle caratteristiche che si cercano, in base al rispetto dei parametri o in

base alla distanza della residenza rispetto al posto di lavoro. Si scende

così a un 5% dei curriculum arrivati e quelle persone vengono chiamate

ad un primo colloquio che dura circa un’ora e che serve a conoscere la

persona: è la persona che deve parlare, che deve raccontare il proprio

curriculum. Dopo 10 giorni ci sarà un secondo colloquio, al 10% delle

persone passate al primo colloquio, che verte sull’azienda e su come la

persona intende iniziare l’attività in azienda. Questo secondo colloquio

termina con richieste economiche e la persona viene contattata.

Nel momento in cui si firma il contratto inizia la fase dell’inserimento,

che è il periodo di tempo che va dal momento in cui la persona inizia a

lavorare al momento in cui la persona è pronta a lavorare. Se la

persona, però, non accetta il posto di lavoro, bisogna ripartire con il

reclutamento delle persone selezionate nel primo colloquio.

2. Formazione: c’è differenza tra formazione e addestramento. Si forma a

decidere e si addestra a fare. La formazione ha un obiettivo di lungo

periodo: quando si fa formazione i risultati non si vedono subito, ma si

ha un orientamento al lungo periodo perché trasmette il saper fare. Si

forma per posizioni medio-alte e si addestra per posizioni medio-basse.

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3. Valutazione: la valutazione è di 3 tipi. La valutazione della posizione è

l’importanza che si dà all’attività svolta dalla persona, ha come oggetto

l’importanza della posizione che la persona occupa, non la persona

stessa. La valutazione della posizione si concretizza nello stipendio

base: se la posizione è più importante, lo stipendio sarà più elevato e

viceversa.

La valutazione della prestazione misura quello che la persona ha fatto,

riferito al passato, a un’attività finita. Incide sulla parte variabile della

retribuzione, cioè sul premio, che è legato al singolo periodo, al singolo

esercizio, a differenza dello stipendio che è fisso.

La valutazione del potenziale, infine, significa cercare di capire cosa la

persona sarà in grado di fare, dove la persona potrà arrivare in futuro.

Non incide direttamente sulla retribuzione, ma sulla carriera della

persona: facendo carriera, la persona guadagnerà anche di più, ma lo

stipendio non è strettamente legato alla valutazione del potenziale.

4. Retribuzione: tutti lavorano per lo stipendio, per la retribuzione, chi più,

chi meno. Le curve retributive sono quelle che dicono, per ciascuna

posizione occupata in azienda, la quantità di soldi fissi guadagnati.

Ogni azienda deve costruire una curva retributiva perché a partire da

quella può paragonarsi alle aziende concorrenti del proprio settore. Il

confronto è esterno ma può essere anche interno, tra posizioni e

posizioni, più critiche, più strategiche, più importanti o meno. Si può

rivedere la curva retributiva se lo stipendio per una determinata

posizione è eccessivo.

5. Carriera: la carriera è il passaggio da una posizione meno importante a

una più importante, da una posizione con minori responsabilità a una

con maggiori responsabilità. La carriera può essere trasversale,

orizzontale o verticale. La carriera verticale è quella che va dal basso

verso l’alto, è specialistica. La carriera trasversale è quella che va dal

basso verso l’alto ma in una funzione diversa. La carriera orizzontale è

quella che va da una funzione meno importante a una più importante

ma allo stesso livello gerarchico.

Uscita: l’uscita è il termine finale del rapporto di lavoro tra la persona e

l’azienda. È un momento in cui il singolo è in una posizione di debolezza

da cui emerge la cultura organizzativa dell’azienda: un’azienda può

gestire l’uscita (out-placement) aiutando le persone. Dedicare all’uscita

parte delle risorse della gestione del personale è importante per garantire

una buona immagine dell’azienda. 36

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Successione generazionale

• Il tema della successione generazionale è importante perché le

aziende italiane sono di proprietà familiare e quindi l’azienda passa di

padre in figlio. Spesso all’inizio della vita di un’impresa proprietà,

imprenditorialità e managerialità coincidono in una stessa persona, ma poi

nella vita dell’azienda possono esserci spaccature.

• La successione generazionale è il processo di delega del ruolo

imprenditoriale. La successione è una delega specifica che ha come

oggetto il ruolo imprenditoriale, cioè di colui che resta imprenditore

dell’azienda e decide in futuro la strategia dell’azienda.

• Quella della successione è una problematica inter-disciplinare, che

riguarda diverse discipline: diritto, psicologia, economia aziendale. C’è

una problematica giuridica perché lo Stato tassa ogni passaggio di

proprietà in vita o post morte (tassa di successione). Negli USA la tassa di

successione è sempre più alta per le imprese, mentre in Italia è sempre

più bassa e in alcuni casi è assente. Questo è coerente con i modelli

economici dei due paesi: in Italia non si grava sulle piccole imprese in un

momento in cui queste imprese danno lavoro e fanno la fortuna del paese,

mentre negli USA, dove il modello di sviluppo è manageriale, borsistico, la

ricchezza bisogna conquistarla e viene ritenuto giusto che il figlio che

subentri alla ricchezza patrimoniale, aziendale del genitore paghi una

tassa per entrarne in possesso perché non è merito suo quella ricchezza.

• C’è poi anche una componente psicologica molto forte: il rapporto

tra padre e figli è un rapporto vitale ma anche difficile. Quando c’è una

forza che li porta in conflitto strutturale c’è una dinamica psicologica.

• La dinamica economica-aziendale spiega il motivo per cui questa

successione generazionale deve avvenire.

• Essendo un processo, la successione avviene in diverse fasi:

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1. La scelta del successore: occorre precisare che si parla di padre e figlio

ma non è detto che siano solo 2 persone e intendiamo una generazione

che esce e una che entra, si intendono persone legate da rapporti di

parentela ma non per forza padre e figlio. In questo senso la scelta del

successore significa che è bene con largo anticipo identificare chi tra i

possibili eredi realisticamente è portato per succedere al livello

imprenditoriale. Questo non implica che si escluda dall’ereditarietà

della proprietà dell’azienda gli altri figli (il padre decide) o dalla

possibilità di lavorare in azienda per gli altri figli (il figlio decide). Noi

parliamo esclusivamente dell’imprenditorialità e questo significa

scegliere tra i successori quello ritenuto adatto, quello a cui delegare il

ruolo imprenditoriale.

Bisogna stabilire criteri di successione per non creare un ingorgo

generazionale, cioè per far sì che non convergano tante teste a livello

imprenditoriale. Scegliendolo si esercita la valutazione del potenziale,

cioè cercare di capire chi domani potrebbe occuparsi del ruolo

imprenditoriale oggetto della successione. Nella scelta fino a 20 anni fa

valeva il principio per cui le figlie erano liquidate con gli immobili e

invece la successione imprenditoriale era decisa solo scegliendo tra i

maschi.

Bisogna scegliere in anticipo valutando dunque il potenziale e non la

prestazione perché come seconda fase c’è la formazione: se si aspetta

il problema si rischia di non riuscire a formare adeguatamente il

successore.

2. La formazione del successore: formazione è il binomio scuola-lavoro,

riuscire a tenere insieme per il futuro imprenditore, in sequenza o in

concomitanza, un processo per acquisire capacità teoriche e pratiche.

Studiare in funzione del lavoro invece porta svantaggi. Qualunque

lavoro va bene, ma se uno studia per il lavoro vuole lavorare solo per la

coerenza con ciò che ha studiato e questo non va bene.

La formazione scolastica non è detto che debba essere economia, se è

lavorativa non è detto che debba essere nel settore ed è bene che

studio e lavoro vadano di pari passo. Alcune aziende scrivono nel patto

di famiglia che nessuno dei figli potrà ambire alla successione se non

laureato, così come altre scrivono che non potranno mai entrare i

coniugi dei figli. Le eccezioni devono essere comunque scritte nel patto

di famiglia. 39

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3. L’ingresso in azienda e la coesistenza fra le due generazioni: qui la

regola è sempre una, cioè bisogna entrare in azienda secondo le

capacità oggettive, non secondo altre caratteristiche (cognome che

porta il successore, necessità dell’azienda, ecc.) perché sennò si perde

la fiducia delle persone che in quell’azienda lavorano da anni.

È meglio che l’ingresso avvenga dal basso e che la persona

gradualmente salga in ruoli più elevati, preparandosi a succedere

nell’imprenditorialità dell’azienda. Solo in funzione dei risultati

realizzati si può fare carriera.

C’è chi dice di entrare in azienda il più presto possibile in modo da

rubare l’esperienza del padre sul campo e c’è chi dice di fare

esperienza fuori dall’azienda di proprietà perché operare in un territorio

neutrale o ostile raggiungendo risultati positivi aumenta l’autostima del

successore e il riconoscimento degli altri che lavorano in azienda.

Essendo uno strumento, però, non ce n’è uno migliore dell’altro.

Inoltre, la generazione in entrata è conosciuta da tutti i collaboratori

dell’azienda (soprattutto se c’è un’anzianità aziendale elevata) tanto

che quando il figlio dell’imprenditore si presenta a lavorare in azienda i

collaboratori lo vedono ancora come quando era piccolo, quindi

bisogna schiodare questa immagine in modo positivo.

La coesistenza può durare anche parecchio tempo, è un periodo

difficile su cui un ruolo fondamentale è esercitato dai collaboratori

dell’azienda, quelli che sono tra padre e figlio e che possono favorire

l’incontro tra padre e figlio. È importante che nel periodo della

coesistenza i collaboratori sviluppino un atteggiamento positivo che

coincide sempre con il porsi come terreno di confronto tra le due

generazioni: chi dà sempre ragione al padre e non crede al figlio

sbaglia a priori anche quando ha ragione perché non è che

continuando a dare ragione al padre si migliorano le caratteristiche del

figlio. I collaboratori devono allora giudicare neutralmente ciò che viene

detto, fare da arbitro super partes.

4. La successione vera e propria con una generazione in uscita e l’altra

che la sostituisce: in questo momento la coesistenza finisce. Ci può

essere un processo in cui questa fase avviene per decisione delle parti

coinvolte e un processo in cui questa fase avviene per destino. In

quest’ultimo caso si può avere una successione traumatica perché non

è stata pianificata. La successione traumatica conferma la necessità di

pianificare la successione perché così si arriva preparati all’evento.

40

40

Gli attori protagonisti della successione sono padre e figlio, ma ci sono

anche attori indiretti non protagonisti, che possono essere interni

all’azienda o esterni all’azienda. Quelli esterni all’azienda a loro volta

possono essere interni alla famiglia o esterni alla famiglia.

Quelli interni all’azienda sono tutti coloro che si pongono nell’azione

quotidiana in azienda tra padre e figlio, cioè i collaboratori dell’azienda

che sono a metà tra padre e figlio.

Gli attori esterni all’azienda ma interni alla famiglia sono tutti i parenti

che, anche se non agiscono direttamente nell’azienda, riescono a tenere

insieme, riducendo i conflitti, la generazione in uscita e quella in entrata.

Gli attori esterni all’azienda ed esterni alla famiglia sono banche, PA e

consulenti. Le banche sono interessate a supportare dall’esterno lo

svolgimento del processo di successione imprenditoriale, per esempio se

hanno concesso un affidamento al padre che scadrà nel momento in cui

subentrerà il figlio in azienda.

Laddove il terreno di confronto tra padre e figlio non riescono a garantirlo i

collaboratori, devono garantirlo i consulenti esterni adeguatamente

selezionati. Non ha ragione a priori il padre né il figlio, ma deve avere

ragione l’azienda e tutto ciò che aiuta ad aver ragione l’azienda,

stabilendo un punto di confronto, è fondamentale per il processo di

successione.

Per esempio, in Ambrosoli difficilmente succederà qualcosa che cambi il

futuro dell’azienda, quindi in questo scenario deve avere ragione il padre

perché portatore di quelle competenze che rimarranno strategiche quindi

deve essere il figlio che impara dal padre perché Ambrosoli non va

cambiata, non essendo necessario. In Hanorah è esattamente il contrario

perché è un’azienda molto più dinamica, il suo futuro sarà molto diverso

da come è oggi ed è bene che il padre ceda l’azienda al figlio.

È quindi il futuro dell’azienda a determinare chi tra le due generazioni (in

uscita o in entrata) deve prevalere, a parità di competenze.

• Infrastrutture manageriali

• 41

41

• Le infrastrutture sono tutto ciò che collega da una città all’altra per

favorire la mobilità delle persone. Per infrastrutture manageriali

intendiamo quelle che dall’esterno dell’azienda aiutano l’azienda a

operare meglio. È un tema fondamentale perché la nostra economia è

retta da PMI e quindi c’è bisogno di avere all’esterno realtà che aiutino

queste PMI. Essendo piccoli, all’interno dell’azienda facciamo fatica ad

avere tutte le competenze che aiutano a operare meglio. Si tratta di

infrastrutture che aiutano non a fondare l’impresa (non sono

imprenditoriali), ma a fare, a gestire l’impresa (per questo sono

manageriali).

• Queste infrastrutture manageriali sono:

1. i mass media inerenti l’economia (case editrici): è importante

l’interessamento dei mass media all’economia perché soprattutto in

tempi di crisi è fondamentale l’interpretazione, il giudizio che ogni

persona dà della propria vita, di quella realtà. Nell’incertezza si vede il

giudizio che la persona dà che in moltissimi casi è influenzato da quello

che legge, vede, sente e allora avere mass media che non fanno

vedere solo le imprese che chiudono è fondamentale. Avere mass

media che danno una visione realistica è fondamentale per le PMI che

possono trovare strumenti di aiuto.

2. le scuole di business: sono fondamentali perché generano concetti e li

diffondono, non all’opinione pubblica come attraverso i mass media,

ma agli operatori. Avere business school o facoltà di economia è

importante, ma ancora più importante è sapere che in un modello

originale di sviluppo dovremmo avere business school che parlano di

PMI e che fanno formazione alle PMI.

3. le società di consulenza: i consulenti possono essere un attore non

protagonista esterno all’impresa e alla famiglia ma devono essere

consulenti mirati alle dimensioni medie delle nostre imprese.

4. le associazioni imprenditoriali: sono associazioni che radunano gli

imprenditori, come per esempio Confindustria. Riconosciamo

associazioni territoriali (Valle d’Aosta) e di categoria (Federchimici,

Feder legno arredo, cioè gli imprenditori di un certo settore

merceologico). Ci sono poi le associazioni degli industriali

(Confindustria) e le associazioni degli artigiani (Confartigianato). Di

solito, le PMI si iscrivono a Confindustria e le MPMI a Confartigianato.

42

42

All’interno delle associazioni abbiamo una diversificazione che

distingue i giovani (gruppo giovani Confindustria fino a 40 anni) dai

senior e in alcuni casi gli uomini dalle donne, come in Confartigianato.

Lo scopo di queste ultime era quello di garantire un percorso autonomo

alle imprenditrici, ma nessuna donna è mai diventata presidente

nazionale, mentre laddove non esiste il gruppo donne ci sono

presidenti nazionali (Marcegaglia in Confindustria).

In più, in Confindustria la stragrande maggioranza (95%) degli iscritti è

PMI, ma il presidente è un medio-grande (Squinzi). Per ovviare a questa

contraddizione in Confindustria c’è un vicepresidente con delega alla

piccola impresa. Neanche Confindustria che dovrebbe garantire gli

interessi dei propri associati, delle PMI, di fatto non lo fa.

Casi

PICCOLA E MEDIA DIMENSIONE (pag. 43-45) E PUNTO 7: TRATTARE LA

DIMENSIONE AZIENDALE COME UNA VARIABILE GESTIONALE (pag.

110-112)

Anche se sono PMI, le imprese possono durare nel tempo, anche oltre il

secolo. La durata nel tempo è dell’impresa, non necessariamente della

proprietà familiare: nel caso Mattei (settore della pasticceria), infatti, la

famiglia cambia.

Nella continuità dell’impresa deve esserci la stessa idea imprenditoriale, la

stessa strategia: nel caso Dorigati, la tecnologia si evolve nel tempo ma

si tratta sempre di vino. C’è continuità nella formula d’impresa, che

significa similarità nell’evoluzione.

Entrambe queste aziende hanno sede in piccoli centri: Prato e

Mezzocorona. Si può quindi capire che le PMI hanno sede nei centri di

periferia.

Non tutte le PMI devono durare più di un secolo, ma possono durare anche

un secolo, non essendo questa una caratteristica intrinseca del modello

originale di sviluppo.

• Della dimensione aziendale non dobbiamo farne un problema

ideologico, per cui agli oppositori del piccolo opponiamo la denigrazione

del grande. È un tema di variabile gestionale: la dimensione ideale, giusta

è quella che serve alle aziende a realizzare l’obiettivo (massimizzare l’utile

nel medio-lungo periodo), è quella coerente con la strategia

(prodotto-mercato-tecnologia). 43

43

• La Dell’Orto opera nel settore dei carburatori, in cui prevalgono le

economie di scala. I suoi clienti (case motociclistiche) sono imprese di

grandi dimensioni, internazionalizzate e se vuole operare con questi clienti

deve porsi l’obiettivo di crescere dimensionalmente. Pur essendo PMI,

deve essere in grado di crescere nel tempo con i suoi clienti perché sennò

li perde. La dimensione dell’azienda Dell’Orto è quella dei clienti di

riferimento.

• La Sportiva è il caso opposto: crea scarpe da arrampicata,

calzature da montagna. Riuscì con la terza generazione ad inventarsi

quasi un settore, una nicchia, che cresce ogni anno ma rimane comunque

di piccole dimensioni. La Sportiva non andrà mai oltre un certo numero di

scarpe vendute. Questa azienda deve restare piccola e per allargarsi deve

ampliare la gamma.

• I proprietari, consci di essere in Trentino e di essere un’impresa

familiare di piccolissima dimensione, non possono ambire ad operazioni di

marketing, di sostegno del prodotto, di pubblicità, tipiche della grande

dimensione. Accettano quindi la proposta di un grande gruppo (The North

Face) che vuole entrare nella proprietà della Sportiva al 30%. La accettano

perché sperano che la grande multinazionale aiuti la piccolissima impresa

ad essere ancora più conosciuta a livello mondiale. L’accordo è che si

provi questa partecipazione per 5 anni e se le cose funzionano La Sportiva

vende il 21% rimanente, diventando The North Face la maggioranza della

proprietà. 3 anni dopo La Sportiva, con un grande sforzo finanziario,

ricompra dagli americani l’intera proprietà e oggi è ancora più conosciuta

del 2007, estremamente dinamica e apprezzata per i suoi prodotti.

• Questo è successo perché quel manager di The North Face nel 2007

aveva promesso di riservare spazi privilegiati nei punti vendita alla

Sportiva, ma il nuovo manager non apprezza l’operazione e La Sportiva

subisce quasi un danneggiamento. Con il supporto della BCC locale, riesce

a comprarsi il 30% e a ripartire.

• Quando non è necessario crescere ma ci si pone l’obiettivo di

migliorare la presenza sui mercati, si realizza un accordo con una grande

multinazionale.

• Certo l’Italia è il paese delle PMI, ma non facciamo della dimensione

un valore ideologico, bensì strumentale: la dimensione è uno dei tanti

strumenti organizzativi e quando si parla di strumenti non esiste quello

ideale. Qualsiasi dimensione è valida purché permetta alle aziende di

realizzare l’obiettivo attraverso le loro strategie.

44

44

QUALITÀ NEL PICCOLO (pag. 48-50-147) E PUNTO 5: PASSARE DA UNA

STRATEGIA FONDATA SUI COSTI A UNA FONDATA SU QUALITÀ E SERVIZIO

(pag. 107)

Le imprese che fanno veramente un prodotto di qualità sono piccole

piuttosto che grandi (esempio: Fiat vs. Ferrari o Barilla vs. Gragnano).

Questo perché nel grande si fanno prodotti standard (catena di

montaggio, grande impianto), si persegue una politica di quantità e

occorre avere un mercato di sbocco a cui si arriva con il marketing, con

campagne pubblicitarie che costano molto. La qualità della materia prima

ne esce quindi ridimensionata perché occorre investire in tecnologia e

marketing.

Gli impianti della piccola impresa, al contrario, sono personalizzati,

producono piccole quantità e non occorre investire in tecnologia né in

marketing perché i prodotti arrivano al consumatore per passaparola. Il

capitale viene assorbito dalla qualità, non dalla quantità, non ci sono

economie di scala ma economie di specializzazione. Le risorse delle

piccole imprese sono quindi volte alla ricerca del miglioramento continuo

delle materie prime, della tecnologia, delle lavorazioni, del packaging

(esempio: Amedei ha migliorato la qualità delle materie prime, ricercando

un cacao unico e scegliendo i pistacchi siciliani e le nocciole del Piemonte;

della lavorazione del cioccolato, attraverso apprendistati per diventare

maitre chocolatier; delle confezioni con design originali e colori che

rappresentano ormai un marchio di fabbrica). Il packaging, il

confezionamento rappresenta un’esigenza di immediata riconoscibilità del

prodotto e la necessità di coerenza qualitativa con il contenuto.

La qualità è del prodotto finale ma anche della gamma del prodotto. Un

esempio è il panettone di Loison di piccola misura nelle camere degli

alberghi o il panettone da 5-10kg per gli eventi. Il panettone è lo stesso

ma di diversi formati per soddisfare diverse esigenze.

La qualità è riconosciuta con certificazioni, partecipazioni alle gare.

Questa qualità che si addice al piccolo genera nuove modalità distributive;

c’è coerenza tra PMI – qualità – economie di specializzazione – nuovi canali

distributivi: passaparola (non grande distribuzione) e internet per

abbattere la stagionalità dei prodotti cercando di venderli tutto l’anno.

Torna sempre la localizzazione nei piccoli centri della provincia.

45

45

Oltre che centenarie quindi, le PMI fanno qualità, anche se il modello

originale di sviluppo non implica questo.

• Un altro caso di impresa che fa un prodotto di qualità è Nuncas che

opera in un settore tipico della grande dimensione straniera: detersivi per

la casa. Decide di operare in questo settore arrivando da un settore

limitrofo che è una nicchia di detersivi di alta qualità. Per questa azienda

l’unica alternativa è quella di differenziarsi dai concorrenti facendo qualità,

creando negozi monomarca in centro nelle grandi città, essendo

alternativi.

Un ultimo esempio di PMI che fa qualità è quello di Patrizia Pepe, che

rinuncia alle economie di scala, abbandona la propria strategia fondata sui

costi per abbracciare servizio e qualità, dovuta alla personalizzazione del

prodotto. Fa piccoli lotti per percepire l’evoluzione del gusto del

consumatore da una settimana all’altra e per rispondere immediatamente.

Questo è servizio soprattutto al dettagliante ma anche indirettamente al

consumatore finale.

Patrizia Pepe ha più di 100 negozi monomarca, andando verso la direzione

del flagship store. Questa scelta testimonia che non segue più il costo

come strategia, essendo i negozi monomarca molto costosi.

INNOVAZIONE (pag. 60-62-147-151) E PUNTO 4: SAPER FARE

INNOVAZIONE ANCHE IN SETTORI MATURI (pag. 96-98-99)

Molti pensano che la scarsa capacità innovativa delle nostre imprese sia

da attribuire alla ridotta dimensione media di queste: ciò è giusto se per

innovazione intendiamo quella di base, quella che ha mandato l’uomo

sulla luna e fa vincere premi Nobel per la chimica o la fisica. Tuttavia,

anche nel piccolo si può fare innovazione vera.

L’innovazione incrementale, fatta per piccoli passi in avanti, è quella più

alla portata delle PMI (esempio: panettone con piccoli cambiamenti, come

quello aromatizzato). Le PMI non sono in grado di fare l’innovazione di

base (esempio: goretex), che nasce invece nei paesi dove gli investimenti

militari sono alti. Non è però a priori escludibile la possibilità che anche

una PMI faccia innovazioni di base. 46

46

Spesso l’innovazione, incrementale e di base, origina brevetti. I parametri

che misurano la ricerca e lo sviluppo, però, sono delle grandi imprese e

spesso sfuggono alle piccole; l’innovazione incrementale delle PMI sfugge

alle ricerche perché non si concretizza necessariamente in impianti,

laboratori, funzioni e addetti alla ricerca e allo sviluppo.

In fatto di numero di brevetti depositati, l’Italia si pone tra i primi 10 paesi

al mondo. Bisogna quindi stare attenti a come viene valutata la ricerca e

lo sviluppo, se in numero di dipendenti (allora le PMI non fanno ricerca e

sviluppo) o se in risultati (allora anche le PMI fanno ricerca e sviluppo).

Inoltre, le imprese forti ci testimoniano che anche in un settore maturo è

possibile fare innovazione (esempio: università con formazione online). Il

vino è un settore maturo ma si può fare innovazione: Nonino fa la grappa

monovitigno e ci fa capire che si può fare innovazione anche distillando la

frutta.

Princi fa pane e ha rivoluzionato le regole del gioco: prima la panetteria

era familiare, ora ha tanti negozi, aperti 24h, di cui uno a Londra. Si tratta

di un’innovazione non da ricerca di base, ma innovazione come

cambiamento incrementale.

Deltacalor, infine, ha saputo innovare con materiali sperimentati

nell’aerospaziale applicati al riscaldamento. Così assieme al design

dell’arredobagno (non solo cose utili ma anche belle), c’è l’innovazione:

applicare materiali nuovi a settori antichi.

Anche Cecchini, macellaio che ha aperto un ristorante, ha saputo

innovare in un settore maturo mediante integrazione verticale e

completamento della gamma, trasformando i limiti in opportunità.

Ulteriori due esempi sono rappresentati da Nuncas e Angelantoni. Nuncas

è un’azienda che opera in un settore tipico della grande dimensione

straniera: detersivi per la casa. Decide di operare in questo settore

arrivando da un settore limitrofo che è una nicchia di detersivi di alta

qualità.

Angelantoni opera con una tecnologia estremamente avanzata sul

freddo, in particolare nel settore aerospaziale. L’azienda è più grande di

Nuncas ma è comunque un’azienda del modello originale di sviluppo.

Quella in cui opera non è una nicchia ma un settore.

47

47

Secondo il modello, è tipico che l’azienda operi in una nicchia ma non è un

vincolo, un obbligo, bensì un’opportunità in più. È possibile restare con

quelle caratteristiche ma, avendo una tecnologia avanzata, operare in un

mercato aperto.

Entrambe le aziende hanno un forte orientamento al lungo periodo perché

entrambe sono alla terza generazione e fanno della ricerca e

dell’innovazione un loro punto di forza, un vantaggio competitivo. Questo

anche per contrastare l’affermazione che le PMI non fanno ricerca.

L’azienda dei detersivi opera, però, in un settore maturo e questo si

capisce dal fatto che l’innovazione dei prodotti e la pubblicità sono di

secondaria importanza, non sono innovazioni sostanziali. Non c’è più

possibilità di grande innovazione, se non nella costruzione dello

stabilimento, che è in grado di produrre più energia rispetto a quanta ne

consumi e ciò attraverso l’utilizzo di fonti rinnovabili e strumenti per il

risparmio energetico.

NEL PICCOLO SI COLLABORA ANCHE FRA CAPITALE E LAVORO (pag.

72-151-168-173) E PUNTO 9: RIMANERE RADICATI NEL TERRITORIO DI

APPARTENENZA (pag. 122-124)

Il caso della Ridart serve a far capire che il conflitto tra capitale e lavoro

non esiste o esiste in forma assolutamente ridotta rispetto a una grande

impresa, dove la divergenza di interessi diventa conflittuale.

L’imprenditore non è più visto come il padrone.

Nella piccola impresa le persone mantengono una loro specifica identità e

possono dialogare direttamente, mentre nella grande impresa tendono ad

essere dei numeri, l’imprenditore non conosce i nomi, i problemi, i bisogni

dei suoi dipendenti. Allo stesso modo i collaboratori difficilmente vedono il

loro datore di lavoro. Nella piccola, invece, tutto è personale e si può

imparare il lavoro dalla persona dell’imprenditore.

Perdere un collaboratore nella piccola impresa significa in tantissimi casi

privarsi delle competenze maturate in anni di relazione.

Inoltre, in momenti di grande immigrazione, la PMI permette

un’integrazione (lavoro, vita sociale) molto più facile perché integra la vita

degli immigrati nella società del posto, nel territorio. Non si creano in

questo modo ghetti e rivolte. 48

48

C’è sempre la presenza del territorio: la Ridart non ha sede a Varese ma

nella provincia di Varese. Le persone (imprenditori e collaboratori) vivono

tutte nello stesso posto, i loro figli vanno a scuola insieme, è facile vedersi

casualmente, la vita sociale è più ricca (fuori e dentro l’azienda). In una

città questo non è possibile: si abita in quartieri diversi da dove si lavora,

le scuole sono diverse, non ci si incontra. L’80% della popolazione italiana,

a conferma di questo, vive in comuni con meno di 10.000 abitanti. L’Italia

è un paese decentrato ed è anche questo un motivo della piccola e media

dimensione.

Nessuno fa impresa per questi motivi (identità, integrazione e presenza

del territorio), ma indirettamente si ottengono questi 3 aspetti

fondamentali nell’ambito della vita civile.

Il richiamo al territorio è sempre molto spiccato nelle PMI. Spesso già nella

ragione sociale si trova il richiamo al territorio di origine (esempio: Wolf

Sauris). Wolf ci permette poi di sottolineare che l’imprenditore, quando

c’è, riesce a superare, pur di restare attaccato al territorio di origine, per

via della fiducia le difficoltà (logistiche) rappresentate dallo stesso

territorio (localizzazione in zone impervie delle montagne). Ciononostante

è un caso di successo.

ODE, al contrario, sposta lo stabilimento produttivo, ma mette a

disposizione pulmini per trasportare i collaboratori dal paese di origine al

nuovo luogo di lavoro.

Il radicamento non è solo scelta sentimentale, ma anche e soprattutto

razionale. La fiducia c’è dove sei conosciuto e dove conosci. Questo

permette il consolidarsi di rapporti, la conoscenza diretta tra le persone e

questo ha senso anche in un’epoca in cui le PMI si globalizzano: testa in

giro per il mondo, ma piedi ben radicati nel territorio di appartenenza.

Un esempio a quest’ultimo riguardo è quello di Angelantoni, azienda

operante nel settore aerospaziale, che è ubicata a Massa Martana, un

piccolo centro dell’Umbria, anche se è molto internazionalizzata. Questa

sede è stata scelta perché da lì partì il padre del protagonista per andare a

Milano in cerca di lavoro, ma appena ebbe l’opportunità tornò per dare

lavoro ai suoi concittadini. Questo spiega appunto il forte legame con il

territorio, con la storia, pur essendo un’azienda che opera con tutto il

mondo. 49

49

L’osmosi con il territorio è molto visibile, infine, nelle varie BCC locali, in

3 diversi aspetti: già nella ragione sociale spesso queste banche

richiamano il nome del territorio (esempio: BCC valdostana e cassa

rurale di Mezzocorona). Inoltre, il legame tra territorio e governance

della banca fa sì che la banca abbia rappresentanti delle imprese. Il terzo

aspetto è il fatto che tutti i risultati economici di queste banche restano

sul territorio, sia come affidi alle famiglie che vi abitano sia come

sponsorizzazioni o interventi di beneficenza per la gente della zona.

ORGANIZZAZIONE DELLE PMI E FABBISOGNI ORGANIZZATIVI (pag. 66)

Siamo portati a pensare che la PMI corrisponda alla disorganizzazione, alla

flessibilità, al rapporto personale più che al rapporto organizzato. In realtà,

non c’è alcun rapporto tra la dimensione di un’azienda e il suo livello di

organizzazione, la sua complessità organizzativa: possiamo avere PMI

molto organizzate come Gefran (anche se la maggioranza è poco

organizzata) e grandi imprese poco organizzate.

Pur facendo parte delle PMI, Gefran rappresenta un’eccezione: è

un’azienda quotata in borsa da parecchi anni. Anche se il modello prevede

la proprietà familiare, ciò non esclude che si possa anche ricorrere alla

borsa per acquisire capitali di investimento, sia pure per una quota

minoritaria. La Borsa italiana ha dei segmenti specifici per le PMI (Star e

AIM) che incentivano l’entrata in borsa delle PMI con minori vincoli

burocratici e minori costi. Si è anche lanciato un progetto, élite, che serve

a selezionare le eccellenze delle imprese italiane e ad accompagnarle alla

borsa.

Non c’è quindi contrapposizione, alternatività tra proprietà familiare e

ingresso in borsa, ma la tipicità italiana è quella delle imprese familiari e

Gefran ne è un’eccezione.

Nell’ambito della maggiore organizzazione di Gefran, rientrano alcuni

aspetti detti fabbisogni organizzativi: la delega, l’integrazione e la

gestione del personale. Gefran ha un livello di delega molto elevato (per

incentivare una diffusa assunzione di responsabilità), c’è molta

integrazione (riunioni di breve durata che permettono ai diversi livelli

gerarchici di maturare una conoscenza omogenea delle problematiche

aziendali) e c’è una gestione del personale managerializzata. Questa

elevata organizzazione, possibile se necessaria anche in una piccola

impresa, si manifesta in fabbisogni organizzativi.

50

50

L’organizzazione è quindi uno strumento: se è necessario organizzarsi,

anche una PMI può e deve farlo, se non è necessario invece è meglio non

farlo, essendo un costo.

VOCAZIONE IMPRENDITORIALE (pag. 114-129-117-126-123-137-168-173)

Charrère trasforma un problema in opportunità: il clima sta cambiando, si

alzano le temperature, le vigne possono essere portate anche più in alto.

È conosciuto in tutta Italia ma anche nel mondo.

Charrère e Farinetti sono entrambi imprenditori, ma il primo produce, il

secondo distribuisce. La piccola impresa che fa qualità non ha i mezzi per

sostenersi con la pubblicità: queste imprese produttrici hanno quindi

bisogno di distribuzione. È fondamentale che ci sia qualche imprenditore

che identifichi come idea imprenditoriale la distribuzione dei prodotti

italiani di qualità. Da questo punto di vista l’iniziativa di Eataly è

fondamentale perché segnala uno dei problemi del futuro: va bene fare

qualità nel piccolo ma senza distribuzione il prodotto non arriva da

nessuna parte.

Di Bianchi è importante soprattutto la storia personale, anche per le

conseguenze sulla famiglia. Cambia completamente abitudini di vita in

funzione dell’azienda: dalla Toscana si trasferisce a Marsala. Cerca sempre

nuove alternative: commercia vino, poi lo produce, poi passa alla grappa,

prima produce e vende grandi quantità, poi produce e vende qualità.

Cerca sempre di trovare nuove strade, ma comunque restando sempre

nello stesso settore: la materia prima è sempre l’uva, sia che si tratti di

vino sia che si tratti di grappa. Questa è una caratteristica tipica dei bravi

imprenditori.

Moretti, al contrario di Bianchi, è un costruttore edile, ma oggi è più

conosciuto per il Bellavista che per i prodotti edili che realizza e vende.

Non si tratta però di una diversificazione produttiva perché in realtà

Moretti resta produttore nell’edilizia solo che con il suo guadagno

nell’edilizia, invece di investirlo in azioni, in macchinari, lo investe in

terreni in Franciacorta per produrre vino. Non è imprenditore, ma

proprietario di Bellavista perché sono altri a coltivare. Moretti è invece

proprietario, imprenditore e manager dell’edilizia. Il proprietario Moretti

del Bellavista è più conosciuto dell’imprenditore Moretti nell’edilizia.

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La zona di Franciacorta corrisponde alla zona dello Champagne francese,

da cui i prodotti hanno poi preso i loro nomi. Queste zone prendono

talmente tanta importanza da dare il loro nome ai prodotti. Stanno

emergendo i nomi dei maggiori tre produttori di Franciacorta: Bellavista,

Berlucchi e Ca’ del Bosco. Il vino italiano rappresenta il settore più in

crescita.

Charrère, Bianchi e Moretti lavorano nello stesso settore ma con modalità

diverse: Charrère solo vino, Bianchi vino e grappe e Moretti solo vino ma

non imprenditore, bensì proprietario.

Cecchini riesce a far parlare di sé da un piccolo paesino (non Milano) non

con un’innovazione particolare, non abbandonando la sua attività, ma

mediante integrazione verticale e completamento della gamma. Vuole

cercare di lavorare il prodotto e venderlo come prodotto finito, quindi apre

un ristorante. Oggi è stato seguito da molti macellai con ristorante

annesso.

Cecchini ha saputo innovare in un settore maturo, modificando la formula

imprenditoriale, trasformando i limiti in opportunità (esempio: vincoli

architettonici). Non è stata un’idea, ma è stata la risposta a un limite. Ha

aperto il ristorante per integrarsi verticalmente.

L’imprenditore italiano è quindi un uomo capace di grande creatività

anche in settori maturi dove sembra impossibile innovare ed è un uomo

capace di gestire i soldi creati in un business creandone un altro.

L’imprenditore non è solo un singolo, un nome, ma può essere anche un

gruppo ampio di persone, non legate da vincoli di parentela, che dà vita a

cooperative con spirito imprenditoriale.

Il caso della cooperativa elettrica di Gignod fa capire che anche una

cooperativa può avere spirito imprenditoriale e nasce per rispondere ad

un bisogno. È un esempio storico, c’è anche in giro per il mondo, è uno

spirito imprenditoriale quello che muove, un’idea, soprattutto un bisogno,

la risposta al quale nasce dal basso. Mentre gli imprenditori persone

fisiche partono da un’idea che risponde ad un bisogno di terzi, gli

imprenditori persone collettive partono da un bisogno anche proprio a cui

danno risposta con successo senza demandare al pubblico la soluzione.

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Abbiamo gli stessi fenomeni anche nella grande distribuzione e nel credito

con le casse rurali. Si può crescere con i servizi purché questi siano a

supporto del modello originale di sviluppo: le banche fanno parte dei

servizi e sono a servizio delle PMI. Nella storia di moltissime PMI,

soprattutto manifatturiere, la banca ha un ruolo fondamentale: non è una

banca qualsiasi ma la banca di credito cooperativo (BCC), la vecchia cassa

rurale. Senza nulla togliere alle imprese di credito più grandi, quelle di

dimensione europea, sono queste le banche che spesso si ritrovano al

fianco delle nostre aziende e che sono caratterizzate dalla mutualità e

dalla partecipazione dei soci. Queste banche svolgono un ruolo di primo

piano nel processo di mantenimento e di sviluppo della ricchezza di tante

zone del paese.

Nella loro diversità, la cassa rurale di Mezzocorona e la BCC

valdostana hanno molti dati in comune: sono al servizio del territorio,

una porta il nome della regione (valdostana), l’altra del comune

(Mezzocorona) in cui opera. Già nella ragione sociale richiamano il nome

del territorio. Inoltre, all’interno del CDA di queste due banche siedono

molti imprenditori del territorio (Dorigati nella BCC di Mezzocorona).

Ci sono però anche delle differenze tra le due banche per dinamica

organizzativa: la BCC valdostana è l’unica BCC presente nella regione di

appartenenza, mentre la cassa rurale di Mezzocorona sorge più di cento

anni fa in quel piccolo comune e tuttora opera lì con un unico sportello. Il

Trentino è la patria delle banche di credito cooperativo, nate più di un

secolo fa, e questo perché vicino alla Germania, dove sono nate per

prime.

In questi 5 anni di crisi si parla spesso di credit crunch, di ristrettezza

dell’affidamento alle imprese. Le banche che hanno mantenuto gli

affidamenti agli stessi livelli precedenti alla crisi e quindi che sono state

vicine agli imprenditori sono state le banche di credito cooperativo.

SPECIALIZZAZIONE SÌ, DIVERSIFICAZIONE NO (pag. 156-158) E PUNTO 3:

FARE MEGLIO CIÒ CHE SI È SEMPRE FATTO RENDENDOLO VISIBILE (pag.

90-91-93-94) 53

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'economia e della gestione aziendale
SSD:
Docente: Preti Paolo
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ladyfranky di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale delle PMI e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Valle d'Aosta - Univda o del prof Preti Paolo.

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