Organizzazione aziendale - Contingentismo

La progettazione organizzativa secondo l'approccio del contingentismo

I principi generali

L'idea è che l'impresa deve adattare la propria struttura/configurazione organizzativa a fattori di contesto, fattori contingenti. L'idea è che la contingenza/e sono i fattori di contesto a cui l'organizzazione deve essere adattata. Per cui, il processo di progettazione organizzativa non è altro che un processo di adattamenti a questi fattori esterni.

L'impresa deve adattarsi, nel senso che se non lo fa la performance dell'impresa peggiora (in sostanza è una condizione di efficienza); il management può progettare la propria configurazione organizzativa come meglio desidera, ma se non lo fa secondo i criteri di adattamento che sono quelli efficienti ed efficaci, la performance dell'impresa andrà chiaramente a peggiorare. Questa è la teoria generale dell'approccio contingentista.

Le differenze tra le varie teorie sono principalmente riconducibili a quali sono le contingenze, quali sono i fattori di contesto che determinano i criteri progettuali dell'organizzazione. Ci sono molte alternative, ma quelle principali sono:

• Tecnologia, è il fattore di contesto esterno al quale l'impresa deve adattarsi e dunque progettare le proprie strutture in relazione a questo fattore esterno
• Mercato, o più in generale l'ambiente
• Dimensione
• Altri fattori di contesto
  • Tipo di proprietà
  • Storia e origine dell'impresa
  • Collocazione geografica
  • Ecc.

I due fattori più importanti sono la tecnologia e ancora di più il mercato e l'ambiente.

Joan Woodward

La prima autrice che vediamo è Joan Woodward. Nel corso dei decenni fu superata da altre teorie, ma fu l'inizio, il momento iniziale di ragionamento sulla progettazione organizzativa vincolata da criteri tecnologici. Joan Woodward si occupa soprattutto dell'organizzazione della fabbrica, è il suo focus specifico. La sua teorizzazione parte da ricerche empiriche, ovvero da studi concreti fatti su una serie di fabbriche, di imprese, reali.

Cercava delle regolarità, cercava di trovare delle corrispondenze frequenti fra un certo tipo di tecnologia e un certo tipo di struttura organizzativa, e cercava di vedere se a fronte di queste regolarità ci fossero poi delle corrispondenze con le performance dell'impresa, quindi con la sua capacità di essere efficace ed efficiente sul mercato. Trovò alcune corrispondenze di questo tipo; vediamo le principali. (tabella slide)

I risultati della ricerca di J. Woodward

Nella prima colonna (tabella slide) vi sono alcune fra le caratteristiche della struttura organizzativa che Joan Woodward analizza rispetto a queste fabbriche:

• Numero di livelli manageriali (quindi se la struttura è molto verticalizzata con molti livelli manageriali oppure se è più piatta, se ci sono meno livelli manageriali)
• Lo span of control (è una variabile che misura per ogni manager, per ogni persona dentro all'impresa dotata di un certo grado di autorità, quanti collaboratori quella persona controlla; se è basso significa che per ogni livello gerarchico ci sono poche unità o pochi collaboratori che riportano a quel livello gerarchico; se invece è più alto vuol dire che per uno stesso livello gerarchico ci sono molte unità organizzative o collaboratori che riportano a quello stesso livello gerarchico). Span of control significa ampiezza del controllo, vuol dire quanto ogni manager controlla
• Rapporto tra manager e forza lavoro (se c'è un rapporto più alto vuol dire che il numero di manager rispetto al numero di lavoratori a livello operativo è relativamente alto, o in altre parole c'è un numero relativamente basso di persone a livello operativo rispetto ad ogni manager; a contrario se il rapporto manager/forza lavoro è basso vuol dire che ci sono molti impiegati a livello operativo per ogni manager)
• Livello di skill, ovvero di abilità, competenze (se è alto vuol dire che le persone che lavorano nell'impresa/fabbrica hanno in media un elevato livello di qualificazione, professionalizzazione, vuol dire che le competenze necessarie sono elevate; se è basso significa che il lavoro è più di tipo operativo, più routinizzato, dove il livello di competenze e qualificazioni non è sofisticato)

Queste sono alcune caratteristiche strutturali che Joan Woodward analizzò nella sua ricerca. (sempre nella tabella) ci sono 3 tipi di tecnologie, di fabbriche:

• Unit production, dove l'impresa/fabbrica fa produzioni su commessa, quindi su singole unità, dove ogni prodotto è unico, in buona parte personalizzato in base alle richieste del cliente. Si tratta tipicamente di prodotti più sofisticati, di costo unitario più elevato (es. macchine per l'industria, prodotti di più elevata complessità)
• Il contrario è il mass production, dove invece i prodotti sono tutti standardizzati, dove quindi la produzione è fortemente routinizzata, dove i prodotti mediamente hanno un costo più basso e dove sono tutti uguali
• Produzione a flusso continuo, è la produzione per certi aspetti simile alla mass production ma con alcune caratteristiche tecnologiche un po' diverse.

Noi ci concentriamo soprattutto sulla differenza tra la unit production e la mass production. Cosa osserva Woodward? Osserva che, andando a vedere cosa succede tra tutte le imprese che usano come tipo di tecnologia la unit production, e tutte le imprese che usano come tipo di tecnologia la mass production o la produzione a flusso continuo, troviamo tipicamente (in media, non tutte le imprese sono identiche l'una con l'altra) delle forme organizzative diverse, delle strutture organizzative che hanno caratteristiche diverse. Osserva quindi delle regolarità, osserva che le imprese più efficienti sul mercato sono quelle che più rispettano queste regolarità.

Un esempio è quello dello span of control: quello che succede nelle imprese che utilizzano la tecnologia della unit production hanno uno span of control basso; vuol dire che ogni livello gerarchico controlla un numero relativamente basso di collaboratori o unità organizzative che riportano a quel livello gerarchico. Il contrario si osserva per la mass production. Altra differenza molto importante è il livello di skill: per le imprese che utilizzano la tecnologia della unit production il livello di skill medio è elevato. Al contrario, per le imprese che usano la tecnologia di mass production il livello di skill è basso. Ci sono differenze abbastanza significative per tutte le caratteristiche.

La tabella ci serve per far vedere la logica con la quale una studiosa come Joan Woodward per prima tenta di ragionare sulle caratteristiche strutturali delle imprese e associarle ad un fattore contingente, un fattore di contesto che è quello della tecnologia produttiva. Perché è un fattore di contesto, un fattore esterno? È un fattore di contesto, un fattore esterno nel senso che secondo Woodward le imprese non possono scegliere il tipo di tecnologia da adottare per la loro produzione, perché il tipo di tecnologia è dettato dal tipo di prodotto (ci sono tipi di prodotti che necessariamente richiedono macchinari, processi di tipo unit, e altri che necessariamente richiedono macchinari e tecnologie di tipo mass).

Per cui è una scelta che è al di fuori del controllo dell'impresa, è appunto un fattore contingente, un fattore di contesto, l'impresa non determina la tecnologia ma è una tecnologia che esiste sul mercato che l'impresa deve adottare se vuole realizzare quel tipo di produzione. È quindi un vincolo esterno, un qualcosa che l'impresa non riesce a controllare (se non per dettagli particolari: l'impresa può scegliere di acquistare macchinari piuttosto che altri, ma non può scegliere il tipo di tecnologia). Il tipo di tecnologia determina la struttura organizzativa più efficiente.

Questo è l'approccio generale dell'approccio contingentista e che Joan Woodward esprime attraverso uno studio su larga scala sulle fabbriche. In sintesi, l'idea è che la configurazione organizzativa efficiente, la struttura organizzativa efficiente è funzione della tecnologia. La struttura quindi dipende dalla tecnologia; quest'ultima in questo caso è vista come un elemento esterno, un elemento di contesto, che l'impresa non può far altro che recepire.

Occorre quindi una corrispondenza il più possibile precisa fra il tipo di tecnologia e la configurazione organizzativa. L'impresa può fare scelte diverse, ma il risultato è l'inefficienza, il peggioramento della performance. Quindi la tecnologia produttiva è il fattore contingente determinante per spiegare le scelte organizzative. Il lavoro di Woodward ha dei limiti, il principale dei quali è quello di concentrarsi principalmente sulle fabbriche, sui processi produttivi.

Charles Perrow

Questo autore ci consente di applicare la stessa logica e di sofisticarla, di vedere più dettagli e di applicarla anche a contesti diversi dalla fabbrica. Egli riprende lo stesso tipo di logica, infatti afferma come Joan Woodward che la tecnologia è la variabile indipendente e l'organizzazione è la variabile dipendente. Siamo quindi sempre in una logica di teoria contingentista dove il fattore contingente fondamentale è la tecnologia.

Perrow tuttavia cerca di estendere il ragionamento di Woodward, cerca di usare questa logica per interpretare, comprendere, per aiutarci a spiegare la configurazione organizzativa non soltanto delle fabbriche, ma in qualsiasi tipo di organizzazione. Per fare questo occorre estendere il concetto di tecnologia (perché Woodward, occupandosi soltanto dell'organizzazione della fabbrica, era principalmente focalizzata sulla tecnologia di produzione). Perrow invece ha l'ambizione di estendere il ragionamento a qualsiasi tipo di impresa/organizzazione/attività, e per fare questo non può limitarsi alle tecnologie produttive ma deve utilizzare un concetto di tecnologia più ampio ed esteso, che incorpori il più ampio numero possibile di attività; lo fa definendo la tecnologia in questo modo:

Definizione di tecnologia: "è l'insieme delle azioni che un individuo/insieme di individui svolge su un oggetto, con o senza l'aiuto di strumenti o dispositivi meccanici, allo scopo di produrre dei cambiamenti su tale oggetto."

Se ci pensiamo non è un concetto molto diverso da quello che Thompson propone in termini di razionalità tecnica (i concetti di razionalità tecnica in Thompson è un concetto legato alla conoscenza tecnica); il concetto di Perrow non è tanto diverso, nel senso che secondo Perrow la tecnologia non ha necessariamente a che fare con gli artefatti, gli strumenti, con i dispositivi meccanici, ma ha a che fare con le azioni, e dunque le azioni sono ovviamente informate, guidate da conoscenze.

Quindi secondo Perrow, così come secondo Thompson, la tecnologia ha a che fare con la conoscenza che abbiamo circa cosa fare, quali azioni svolgere, al fine di produrre un cambiamento desiderato sull'oggetto che stiamo tentando di trasformare. Allora chiaramente se si tratta di un oggetto fisico, se vogliamo trasformare una materia prima in un prodotto (es. un pezzo di legno grezzo in una statuina; o un insieme di componenti in un'automobile; ecc.) possiamo sia servirci di artefatti, strumenti, di dispositivi meccanici, ma possiamo anche servirci semplicemente delle nostre mani, del nostro ingegno.

Pensiamo all'azione di un medico che deve fare una diagnosi in relazione ad alcuni sintomi che esplicita un paziente; la diagnosi del medico può servirsi anche di strumenti o dispositivi tecnologici, ma può essere fatta anche senza alcuno strumento, semplicemente con la conversazione può ascoltare i sintomi da parte del paziente e ricostruire attraverso le sue conoscenze quali sono le possibili cause riconducibili che hanno in qualche modo condotto a questi sintomi.

Ci sono una serie di altre attività, altre professioni, dove l'uso degli strumenti o dispositivi meccanici può essere più o meno utile o diffuso. Quindi la tecnologia non necessariamente ha a che fare con gli strumenti fisici che utilizziamo, ma ha più a che fare con le azioni che svolgiamo, per perseguire una certa trasformazione. Dunque l'uso degli strumenti e degli artefatti spesso è utile e fondamentale, ma non è ciò che definisce nella sua natura intrinseca fondamentale il concetto di tecnologia.

Questo va un po' contro l'uso comune della parola tecnologia; oggi quando usiamo la parola tecnologia pensiamo agli strumenti, agli oggetti, agli artefatti, ai computer, ai telefoni, alle macchine, ad artefatti di qualsiasi tipo; questa è l'idea di uso comune di tecnologia, è il senso che diamo alla parola tecnologia quando parliamo nella conversazione di tutti i giorni.

L'analisi della tecnologia

Ci sono tantissimi tipi di tecnologie diverse (anche Thompson ricordiamo che ne individuò 3 tipi diversi); anche Perrow fa un esercizio di questo tipo e individua 4 tipi generali di tecnologie che sono individuati tramite due variabili fondamentali. Egli dice che possiamo analizzare tutto il numero infinito di tecnologie che gli esseri umani hanno a disposizione e che creano tutti i giorni in base a due variabili fondamentali:

• La prima variabile è l'idea che ci sono poche o molte eccezioni nel nostro svolgimento dell'azione. La prima variabile che possiamo mettere in orizzontale (schema slide) è il fatto che ci sono "few exceptions", cioè poche eccezioni, oppure "many exceptions", cioè molte eccezioni, nel nostro processo produttivo che svolgiamo attraverso l'utilizzo di una certa tecnologia. In certi casi ci sono poche eccezioni, perché quello che facciamo porta più o meno sempre allo stesso identico risultato, oppure perché i problemi che affrontiamo sono molto simili gli uni dagli altri; abbiamo molte eccezioni quando invece le stesse azioni possono condurre a risultati differenti o quando abbiamo casi eccezionali, inusuali più frequentemente. Questa è la prima variabile che collochiamo sull'asse orizzontale.
• Sull'asse verticale abbiamo la seconda variabile, che è ...