Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale (Silvia Profili)

L'organizzazione è fatta di persone, non di numeri.

La manifattura degli spilli di Adam Smith 1776

Più il lavoro viene diviso più esso diventa specializzato. Dieci individui producono molti più spilli di quanti ne potrebbe produrre un solo operaio. Ognuno di essi compie una sola o poche operazioni per la produzione del bene in questione, in questo caso dello spillo. Aumenta dunque l’efficienza della produzione.

La scala minima efficiente per produrre la gran parte dei beni e servizi è maggiore di una persona. La maggior parte delle attività economiche richiede la divisione del lavoro tra più persone e genera dunque interdipendenze. La regolazione efficace di queste interdipendenze richiede coordinamento. Dunque c’è bisogno di una organizzazione da Organum potenziamento della capacità operativa del singolo con una analogia rispetto agli organismi viventi. È questa anche l'etimologia della parola “organizzazione”.

L'economia aziendale e l'assetto organizzativo

L’economia aziendale indica nell’assetto organizzativo una delle componenti primarie dell’azienda. Identifica nell’essere organismo socioeconomico vivente la natura profonda ed essenziale del fenomeno azienda. È un concetto che va oltre quello di Governance, che si limita a considerare una parte degli strumenti e delle relazioni istituzionali (sistema mediante il quale le imprese sono dirette e controllate), include la più complessiva struttura proprietaria dell’azienda. Il concetto di assetto istituzionale contutti gli elementi che la toccano, come i fornitori, partner e la collettività in genere.

Negli ultimi anni i compiti dell’assetto istituzionale sono cambiati, per esempio con l’avvento dei Big Data. Per queste sue caratteristiche, l’assetto istituzionale interagisce con l’organizzazione dell’azienda ne determina le coordinate, i vincoli e le priorità.

Divisione del lavoro e coordinamento

La divisione del lavoro crea la specializzazione che necessita di coordinamento che può essere visto attraverso il mercato oppure attraverso la gerarchia.

La mano invisibile del mercato

• Meccanismo dei prezzi coordina le attività di tanti singoli produttori specializzati.

La mano invisibile del management

• Imprenditori e suoi delegati coordinano le attività e i comportamenti.

Il coordinamento attraverso il mercato

• Una pluralità di operatori specializzati produce e scambia sulla base delle rispettive funzioni di utilità.
• Le decisioni vengono prese sulla base delle informazioni condensate nel prezzo.
• Il prezzo delle risorse consente un’allocazione efficiente tra le parti.
• L’accordo è basato su un contratto.
• Ma ci sono alti costi di uso del mercato: ricerca informazioni, stesura contratti, risoluzione controversie.

Il coordinamento attraverso l’organizzazione

• Persone e organi specializzati svolgono funzioni e compiti loro assegnati.
• La mano invisibile della direzione realizza il coordinamento (coordinamento “dal centro” o “gerarchico”).
• L’organizzazione che viene contrapposta al mercato è interna all’impresa e gerarchica/centralizzata (accettazione del principio di autorità).

Una relazione di autorità tra due attori ha luogo quando una delle parti accetta di conformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altra parte relativamente ad una area più o meno estesa di comportamenti, relazione di potere asimmetrica ma legittimata.

Vantaggi e svantaggi del coordinamento attraverso l’organizzazione

I vantaggi del coordinamento attraverso l’organizzazione: L’organizzazione consente alle persone di cooperare per accrescere la specializzazione e la divisione del lavoro; usare una tecnologia adatta; gestire l’ambiente esterno; ridurre i costi di transazione; esercitare potere e controllo; a grandi volumi; tutto questo aumenta il valore che l’organizzazione può creare.

Gli svantaggi del coordinamento attraverso l’organizzazione: costi di uso della gerarchia:

• Difficoltà di controllo all’aumentare delle dimensioni e della complessità.
• Asimmetrie informative e comportamenti opportunistici (conflitti tra differenti obiettivi individuali quindi anche l’omissione di informazioni negative).
• Esigenza di ricorrere a sistemi di incentivazione.

Organizzazioni non gerarchiche

• Reti d’impresa sono organizzazioni interne oppure mercati.
• Un contratto di lavoro rappresenta una relazione di mercato oppure una relazione di autorità o organizzativa.

Significati del concetto di organizzazione

• Entità collettiva (aspetto organizzativo) organizzazione obiettivo è di natura economica d’impresa che opera sotto il vincolo dell’efficienza.
• Obiettivo non è di natura economica (sociale, umanitario, etico) organizzazione no profit, che tuttavia deve tenere conto della dimensione economica.
• Attività o funzione specifica (azione di organizzare). È frutto dell’apporto di molteplici soggetti, non è solo un ruolo o una sola funzione; è strettamente interconnessa con altre attività (ICT/Organizzazione/Gestione risorse umane).
• Teoria e riferimento concettuale (Teoria organizzativa).

C’è un collegamento tra i tre significati: la teoria dell’organizzazione orienta gli interventi e le azioni rivolti a costituire o modificare un determinato assetto organizzativo.

Visione delle teorie organizzative

L’organizzazione come ramo delle scienze sociali – organizzazioni (Perrow, 1991). Una disciplina eterogenea che coinvolge numerose teorie e prospettive (non esiste un’unica teoria condivisa). L’organizzazione è un ramo delle scienze sociali. È una teoria molto recente, i contributi scientifici sono stati sviluppati a partire dalla seconda metà del XX secolo. Gli scritti premoderni hanno riguardato la leadership, la gerarchia, i rapporti tra capi e subordinati. La teoria dell’organizzazione è un prodotto dei due processi gemelli dell’industrializzazione e della burocratizzazione.

È possibile leggere il percorso di evoluzione delle teorie organizzative utilizzando i concetti di locus e focus delle teorie. Il focus di una visione teorica esprime una dialettica tra oggettività e soggettività; il locus riguarda i confini dell’organizzazione e quindi l’intensità dell’attenzione rivolta alla realtà interna ed esterna alla stessa. Le scelte inerenti il focus comportano una presa di posizione nel considerare l’organizzazione come realtà oggettiva, la cui determinazione dipende da procedimenti di analisi e di calcolo.

Modello di Rebora

• Focus oggettività e Locus interno: complessità tecnica.
• Focus soggettività e Locus interno: complessità sociale.
• Focus oggettività e Locus esterno: complessità strategica.
• Focus soggettività e Locus esterno: complessità politica.

Teorie classiche e principi dell'organizzazione

Le prime teorie classiche sono quelle che si occupano della complessità tecnica: si sviluppano nella prima metà del XX secolo a seguito di una grande trasformazione delle società capitalistiche avanzate. Le organizzazioni divengono “motore” della crescita perché sono un mezzo nelle mani degli attori che detengono il comando. Taylor con l’organizzazione scientifica del lavoro, Max Weber con la Teoria burocratica, Henry Fayol con la Teoria della Direzione Amministrativa. Razionalità assoluta: ridurre arbitrarietà e variabilità (formalizzazione); misurare e quantificare.

Il contesto tecnologico: standardizzazione strumenti di produzione e prodotti; industria vicino alla produzione di massa. Contesto organizzativo: metodi di produzione arcaici; empirismo in produzione; arbitrio nelle forme di controllo dei capi. Il principio metodologico fondamentale è il “one best way”, ossia l’assunzione che esiste sempre e comunque un metodo unico e migliore per risolvere problemi/compiere azioni.

Principio della divisione del lavoro (dimensione orizzontale: mansioni con tempi di ciclo molto brevi; dimensione verticale: progettazione/esecuzione). Mancanza di discrezionalità: più il processo viene razionalizzato essa viene meno.

Organizzazione scientifica del lavoro

L’organizzazione scientifica del lavoro lavora secondo i seguenti principi:

• La massima spinta alla divisione del lavoro.
• Estensione dello studio analitico del lavoro degli operai di “prim’ordine”.
• Adozione metodi di organizzazione scientifica migliori risultati aziendali possibilità di offrire salari più elevati.

I principi essenziali del Taylorismo:

1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione
   • Sulle attività: Scomposizione delle attività; misurazione dei tempi e analisi dei metodi; eliminazione dei tempi e dei movimenti inutili; ricomposizione del job.
   • Sugli strumenti di lavoro: standardizzazione degli strumenti di lavoro, in base alle caratteristiche dei job e al fine di ottimizzare lo svolgimento delle attività.
   • Sul metodo di lavoro: definizione di un tempo teorico; addestramento; osservazione e misurazione dei tempi effettivi; eventuali correzioni.
   • Standardizzazione, semplificazione, specializzazione.
2. Selezione e addestramento scientifico: non tutte le persone sono adatte ai job
   • Ogni lavoratore deve essere messo al posto giusto (analisi delle caratteristiche, formazione, addestramento, verifica) individuazione scientifica dei metodi.
3. Intima e cordiale collaborazione tra direzione e operai: La scienza toglie spazio all’arbitrio, aumenta la produttività del lavoro e permette di lavorare a tutti (anche agli unskilled) è conveniente per gli imprenditori essere corretti e giusti; per i lavoratori accettare i metodi dell’organizzazione e di lavorare con voglia e determinazione.
4. Redesign dell’apparato direttivo:
   • Diagnosi impietosa (scarsità di personale direttivo e code di problemi irrisolti).
   • Una soluzione praticabile: divisione del lavoro e specializzazione secondo funzione; riduzione dell’ampiezza delle responsabilità affidate a un soggetto; definizione di norme e procedure da seguire; introduzione del principio della Direzione Funzionale (ogni lavoratore riceve ordini da più capi).

ONE BEST WAY

• Le organizzazioni sono sistemi razionali.
• Intenzionalmente creati per raggiungere obiettivi specifici.
• Che operano in maniera razionale ed efficiente.
• Che possono essere sistematicamente progettate e implementate.
• Nelle quali gli aspetti formali sono assolutamente prioritari.
• Nelle quali è possibile ricercare soluzioni universali.
• Per le quali la scienza si pone come fonte e indicatore del miglioramento organizzativo e gestionale.

Limiti del Taylorismo

Forte parcellazione del lavoro; metodi di lavoro predeterminati; richiesta capacità ed esperienza minima; ricorso esclusivo all'incentivo monetario; disconosciuta la dimensione sociale del lavoro; eccessiva rigidità della struttura organizzativa. La crisi del Taylorismo arriva con un mercato più sofisticato, maggiore polivalenza professionale, maggiore scolarità della forza lavoro, crescita della struttura motivazionale e infine la crisi del concetto di autorità.

Weber e la burocrazia

Weber sceglie la Burocrazia come tipo ideale, come forma di amministrazione evoluta, basata su:

• Il ruolo, non più la persona, rappresenta l’elemento basilare dell’organizzare.
• Spersonalizzazione: decisioni affidate a posizioni e uffici, non alle persone come tali (liberare le organizzazioni dall’uso arbitrario del potere).
• Orientamento strumentale ai fini dell’istituzione.
• Specializzazione/gerarchia degli uffici/Formalizzazione (documenti scritti).
• Principi astratti e validi erga-omnes (leggi e regolamenti).
• Stipendio monetario fisso.

Il potere comprende qualsiasi possibilità di far valere all’interno di una relazione sociale la propria volontà. L’autorità consiste nella possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di uomini. La differenza è la legittimazione come riconoscimento del diritto di comandare e del dovere di obbedire.

Scuola burocratica e OSL sono generalmente ricondotti ad un comune paradigma dell’organizzazione definito meccanico perché rappresentato dalla metafora della macchina (razionalità ed efficienza, confini netti all’interno e all’esterno, ricerca di condizioni di stabilità, sicurezza e ripetitività). Henri Fayol sviluppa la teoria della direzione amministrativa. Condivide l’impostazione scientifica di Taylor. Costruisce a tavolino ricette manageriali da applicare in modo universale (non one best way). La funzione direzionale deve essere:

• Essenziale: non può non essere svolta all’interno di una impresa.
• Universale e diffusa: è presenta in qualsiasi impresa, riguarda tutti i capi, anche quelli intermedi.
• Si può insegnare: bisogna definire una serie di teorie e principi generali.

Componenti della funzione direzionale di Fayol

1. Programmare: scrutare l’avvenire e redigere il programma di azione.
2. Organizzare: predisporre le risorse materiali e umane per lo svolgimento delle attività.
3. Comandare: gestire i collaboratori.
4. Coordinare: fare in modo che gli sforzi convergano verso un comune obiettivo.
5. Controllare: valutare la conformità dei comportamenti rispetto alle regole e agli ordini.

Divisione del lavoro, autorità e responsabilità, disciplina, unità di comando/direzione, subordinazione degli interessi individuali all’obiettivo comune, retribuzione, accentramento, gerarchia, ordine, equità, stabilità del personale, iniziativa, spirito di corpo principi della funzione direzionale.

• Unità di comando: ogni dipendente riceve ordini da un solo superiore; differenza dalla direzione funzionale di Taylor; non ci sono vuoti di potere.
• Unità di direzione: azione amministrativa deve avere un unico capo e gli organi di staff sono importanti.

Scuola decisoria: Chester Barnard e Herbert Simon

Chester Barnard e Herbert Simon segnano un passaggio importante per il superamento della scuola classica. Fanno parte della scuola decisoria. Il primo vede l’organizzazione come “sistema di cooperazione”, come qualcosa di vivo che è più della somma dei suoi singoli elementi costitutivi. Scrive “The function of the Executive” e vuole mantenere il sistema di comunicazione e autorità necessario per la cooperazione. Il secondo invece supera il concetto di razionalità assoluta deve essere intenzionale e limitata ma soprattutto oggettiva. (oggettiva caratterizza il modello decisionale classico dell’uomo economico e porta a scelte ottimizzanti; intenzionale e limitata caratterizza il modello decisionale dell’uomo amministrativo e porta a scelte soddisfacenti).

• Uomo economico: tutte le alternative possibili sono note; tutte le conseguenze delle alternative strategiche sono note; le scelte sono guidate dalla funzione di utilità sia nel breve che nel lungo termine.
• Uomo amministrativo: le alternative possibili sono incomplete; le conseguenze delle alternative strategiche sono incerte; le preferenze non sono ordinate e variano nel tempo.

Intelligenza emotiva

Per troppo tempo, i manager hanno considerato le emozioni alla stregua di un rumore di fondo che disturbava il funzionamento razionale dell’azienda. Ma l’epoca in cui le emozioni erano ignorate perché considerate irrilevanti ai fini aziendali è ormai tramontata.

Comunicazione e leadership

Comunicazione e ascolto: gestire la comunicazione significa gestire le tre dimensioni: verbale, para-verbale, corporea.

• Il manager fa le cose nel modo giusto: manager è chi ha una visione focalizzata, che si occupa del “come”, punta al controllo, gestisce la stabilità ed il presente, affronta la complessità.
• Il leader fa le cose giuste: leader è chi ha una visione ampia, si occupa del “cosa” e del “perché”, muove verso la visione, pensa in termini di innovazione e sviluppo futuri e affronta il cambiamento.
• “Tutti i manager dovrebbero essere leader e tutti i leader dovrebbero essere manager”.

Visione strategica

Non un modo unico e migliore per organizzare ma tante possibili soluzioni alla luce delle condizioni di contesto, esterno e interno. (vedi le strategie competitive di Porter). Teoria delle contingenze ambientali (Lawrence e Lorsch, teoria delle contingenze tecnologiche Perrow e Woodward, Chandler e Porter parlano del vantaggio competitivo).

Teorie del XXI secolo

Locus esterno e focus sulla soggettività: con l’apertura dei confini organizzativi e l’esplosione della soggettività si arriva alle teorie del XXI secolo come il Neoistituzionalismo, la population ecology, i network e il sensemaking. L’attenzione si sposta sulle persone e sulle relazioni (vedi gli esperimenti nella fabbrica di Hawthorne della Western Electric). Elton Mayo sostiene che livelli elevati di produttività sono correlati a livelli elevati di soddisfazione delle persone; i comportamenti dei capi influenzano i comportamenti dei dipendenti e la loro soddisfazione.