Organizzazione aziendale

Vengono poi però introdotte le Human Relations:

relazioni (vedi gli esperimenti nella fabbrica di Hawthorne della Western Electric) Elton Mayo

sostiene che livelli elevati di produttività sono correlati a livelli elevati di soddisfazione delle persone;

i comportamenti dei capi influenzano i comportamenti dei dipendenti e la loro soddisfazione; la

maggior parte dei conflitti si può risolvere efficacemente attraverso la comunicazione delle parti; un

lavoro in se più interessante, meno specializzato, più ricco di responsabilità e autonomia produce

maggior soddisfazione e maggior produttività. Vengono svolti quindi alcuni studi sociologici su

quelle che erano le organizzazioni già esistenti anche dal punto di vista psicologico per migliorare la

visione umanistica di queste aziende. Quindi l’organizzazione è un tessuto di relazioni che porta a

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un vantaggio competitivo. Esperimento la produttività dei lavoratori che partecipavano

all’esperimento nelle linee di produzione di materiali elettrici aumentò per il solo fatto dell’attenzione

dedicata ai lavoratori. Gli elementi costitutivi dell’organizzazione:

Gli assetti organizzativi si presentano in una grande varietà. Ogni organizzazione è costituita da molti

tra loro strettamente interrelati e per questo l’organizzazione non può essere descritta

elementi

semplicemente a parole. Secondo Minzberg è possibile identificare 5 parti fondamentali in ciascuna

organizzazione: alla base dell’organizzazione, troviamo gli operatori, cioè

1) Nucleo operativo (Working base):

coloro che svolgono l’attività fondamentale di produzione, vendita e assistenza o comunque

collegate al core business. Gli operatori procurano gli input per la produzione, trasformano

gli input in output, distribuiscono gli output, forniscono un supporto diretto agli operatori.

2) Vertice strategico (Top management): Quando le dimensioni aziendali aumentano diventa

indispensabile avere manager che a tempo pieno si occupino della supervisione diretta,

gestione delle relazioni organizzazione-ambiente, sviluppo della strategia. Sono responsabili

del governo strategico e dei risultati globali dell’azienda. Ne fanno parte il CdA, i comitati di

direzioni, l’amministratore delegato e il direttore generale. Il CEO (Chief Executive Officer)

che identifica il detentore della responsabilità manageriale di vertice è anche il principale

esponente rappresentativo.

3) Linea intermedia (Middle management): comprende i manager che collegano il vertice con

il nucleo operativo. Traducono finalità generali in obiettivi specifici, supervisionano,

raccolgono informazioni. (Capireparto, responsabili della produzione, manager regionali ecc).

è composto dagli analisti, che svolgono un’attività di

4) Tecnostruttura (Tecnostructure):

carattere direttivo ma di natura diversa. Sono responsabili delle funzioni di analisi, controllo

e standardizzazione (che riduce la necessità di ricorrere alla supervisione diretta).

5) Staff di supporto (Support): Svolgono attività non connesse al core business ma che ne

facilitano/consentono il funzionamento (ufficio legale, relazioni esterne, R&S, gestione

personale, comunicazione). Di solito sono denominati Staff, in distinzione alla Line (linea

gerarchica che dirige il personale operativo e controlla le risorse aziendali).

La funzione di organizzazione è dunque scomponibile nelle tre sotto funzioni 1) organizzazione, 2)

personale, 3) impostazione e gestione dell’ICT.

L’alta direzione

o ha la responsabilità complessiva delle decisioni che riguardano il disegno

organizzativo aziendale. Ci sono poi anche i Manager di Linea che hanno la responsabilità per

aspetti e fenomeni organizzativi rilevanti (funzioni, prodotti, reparti ecc.).

o Organi specialistici di organizzazione: sono istituiti nelle aziende complesse che hanno

l’esigenza di operare sistematicamente sulle variabili organizzative. Essi si configurano come

tecnostrutture o come consulenti esterni che ovviamente sono specializzati in metodologie e

tecniche organizzative.

Per gestire le interdipendenze vengono utilizzati precisi meccanismi di coordinamento, che secondo

Minzberg sono i seguenti (Vedi anche testo di Minzberg su fotocopia):

 Adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso la comunicazione informale;

il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono; numero di persone coinvolte

basso; è efficace nelle situazioni di coordinamento più semplici e in quelle più complesse.

 Supervisione diretta: consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la

responsabilità del lavoro degli altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni; diventa

necessario con un aumento delle persone; il controllo del lavoro pasa nelle mani del

capo/manager.

 Standardizzazione dei processi: consegue il coordinamento attraverso la specificazione o la

programmazione dei contenuti del lavoro

 Standardizzazione degli output: si specificano i risultati del lavoro (le dimensioni del

servizio o la performance)

 Standardizzazione delle capacità: le capacità e le conoscenze sono standardizzate quando

viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro.

La scelta dei meccanismi di coordinamento avviene dal minor al maggior livello di complessità. Sono

però tutti presenti all’interno di ogni azienda, magari in forma minore. Si passa da adattamento,

supervisione, standardizzazione processi-output-capacità e infine di nuovo adattamento.

La scelta del meccanismo di coordinamento da privilegiare dipende prevalentemente dalla tipologia

di interdipendenze esistenti tra le attività.

Interdipendenza per accumulazione o generiche: le unità operative non hanno contatti fra di loro

ma contribuiscono in modo interdipendente al risultato finale; le interdipendenze sono deboli, non

vincolanti. Caratterizzano le tecnologie di mediazione ovvero quei processi in cui ciascuna delle

attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output può essere svolta separatamente. Il singolo

operatore non fa affidamento sugli altri per svolgere il proprio compito. Ogni componente

organizzativa (che sia una persona, un team o un’organizzazione), contribuisce separatamente alla

complessiva dell’organizzazione.

performance l’unità operativa A fornisce input per l’attività dell’unità operativa B

Interdipendenza sequenziale:

(e non viceversa); rapporto unidirezionale, diretto; caratterizzano le tecnologie di concatenamento in

cui le attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output devono essere svolte in sequenza;

tipiche della produzione di massa; richiedono qualche forma di coordinamento.

l’unità operativa A fornisce input per l’attività dell’unità operativa B e

Interdipendenza reciproca:

viceversa. Legano due attività che possono svilupparsi solo grazie a continui aggiustamenti reciproci

(applicazione di competenze differenziate ad un unico problema). Caratterizzano le tecnologie

intensive in cui le attività previste nelle fasi di input, trasformazione e output sono inseparabili.

a priori una sequenza di attività in quanto “la selezione, l’abbinamento e

Impossibile programmare

l’ordine dell’applicazione delle attività sono determinati dal feedback fornito dall’oggetto stesso”.

Richiedono una modalità di coordinamento molto forte.

Si possono identificare cinque principali forme organizzative diverse che consentono di interpretare

la molteplicità di organizzazioni esistenti. Ciascuna di esse è caratterizzata dal particolare rilievo di

una tra le cinque componenti dell’organizzazione e dall’emergere di una modalità privilegiata di

coordinamento.

1) Forma elementare: Si caratterizza per essere poco sviluppata dal punto di vista della divisione

del lavoro e della specializzazione tra unità organizzative e dal punto di vista dell’adozione di

meccanismi di coordinamento sia verticali che orizzontali. La presenza del ruolo

imprenditoriale è una dimensione che caratterizza le forme organizzative semplici.

sono la supervisione diretta e l’adattamento

I meccanismi di coordinamento prevalenti

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reciproco nel nucleo operativo poco differenziata/strumenti poco sofisticati; il ruolo del

vertice strategico (capo azienda): linee strategiche, gestione quotidiana, scelta collaboratori.

Nucleo operativo: scarse responsabilità decisionali ma attività esecutive (coinvolgimento

nelle attività tipiche). Il ruolo dell’imprenditore è in presa diretta con i collaboratori, una

strategia emergente. Le dimensioni della struttura sono poco sviluppate sia in verticale sia in

orizzontale.

Vantaggi: vicinanza al cliente, rapidità dei processi decisionali, senso di appartenenza più

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facilmente sviluppato. flessibilità.

Rischi: de-focalizzazione del leader (crisi di accentramento), dipendenza dalla figura del



leader, gestione della successione. si risolve con ricorso alla delega e costruzione di un

piccolo gruppo dirigente.

2) Forma meccanica accentrata (burocrazia meccanica): La burocrazia meccanica è

un’organizzazione strutturata in modo tale da funzionare come una macchina integrata e

regolata. La sua attività operativa è di routine e, dunque, molto ripetitiva. Il coordinamento è

assicurato dalla standardizzazione dei processi: compiti operativi molto specializzati,

procedure finalizzate, larga proliferazione di regole, comunicazione formale, unità

organizzative di grandi dimensioni, relativo accentramento del potere decisionale, enfasi sul

dell’organizzazione è la tecnostruttura.

controllo. La componente fondamentale Secondo i

suggerimenti di Ietro (il primo consulente di organizzazione) Mosè riuscì a governare Israele

con sicurezza. Si passa da un assetto elementare a un assetto razionalmente organizzato che

consente al capo stesso, attraverso una delega a ruoli gerarchici intermedi, di mantenere il

controllo su uno spettro di attività abbastanza ampio. Fondamentale è la definizione dei

compiti dei ruoli intermedi, dell’ampiezza della delega, dei casi in cui il vertice è chiamato a

intervenire.

Vantaggi: è efficiente, precisa (in grado di ridurre i contrasti), la routine può favorire una

profonda conoscenza del lavoro che si svolge e allo stesso tempo può soddisfare un bisogno

di ordine e sicurezza.

Rischi: la standardizzazione eccessiva rischia di svuotare di significato il lavoro, con

conseguenze negative sulla componente sociale dell’organizzazione, la routine non consente

il soddisfacimento dei bisogni di creatività e autorealiz