Organizzazione aziendale - Appunti

Dentro l'azienda: organizzazione e management

Prof Scagnelli, 2004, Giuffrè, Milano

Organizzazione aziendale

Slide 1, 2 e 3: significato di organizzazione:

• Sinonimo di 'azienda' (dal mondo anglosassone).
• Una delle 'aree funzionali'.
• Una delle 'attività manageriali'.
• Insieme di 'variabili organizzative' (più importante).

Variabili organizzative

Slide 4: variabili organizzative:

• Struttura organizzativa
• Meccanismi operativi (strumenti di management che fanno prendere forma all'azienda)
• Modello di direzione (leadership) — cultura aziendale

Razionalità dei comportamenti

Slide 7: L'azienda prova a pianificare, dare razionalità e ordine evitando l'improvvisazione.

Cosa fa realmente un manager?

Slide 8: Pianifica, guida (leadership), coordina, controlla... (Henri Fayol).

Etica e morale del management

Slide 10 e 11: Bisogna sfatare dei miti intorno alla figura del manager. I manager devono tenere conto anche dell'etica e della morale della società in cui operano.

Analisi delle variabili organizzative

Slide 15: STRUTTURA ORGANIZZATIVA variabili 'hard' (formalizzabili).

MECCANISMI OPERATIVI, STILE DI LEADERSHIP E CULTURA — variabili 'soft' (non formalizzabili). Sono tutte variabili interdipendenti.

Ci sono 3 tipi di meccanismi operativi:

• Sistema di pianificazione e controllo
• Sistema informativo aziendale
• Sistema di gestione e valutazione del personale

Livelli di variabili organizzative

Slide 17: Tratteremo principalmente 3 livelli di variabili organizzative:

• Macro-organizzativo — alta direzione
• Meso-organizzativo — quadri e piani intermedi
• Micro-organizzativo — filiali ecc.

Teorie e approcci organizzativi

Slide 18: SISTEMICO-CONTINGENCY (via di mezzo tra modello tayloristico e quello più improntato sulla persona).

Slide 5: Spiegazione teoria sistemico-contingency: ogni variabile istituzionale può generare vincoli o possibilità.

Public company: dove l'azionariato è diffuso tra molte parti, non c'è un proprietario di maggioranza.

1. Corporate governance è una scelta molto importante: azienda patronale o familiare; azienda pubblica (public company).
2. Cosa si vuole produrre crea problematiche diverse, il settore in cui opera può derivare da scelte passate e influenzare le scelte future (innovazioni, ecc.).
3. Strategia aziendale: cosa voglio fare, per chi, ecc. Qualità oppure quantità, cioccolatini o automobili. Strategia di efficienza o di efficacia (importante). Mercati differenti per prodotti differenti. Ogni fascia di clientela deve essere soddisfatta.
4. La tecnologia impatta pesantemente sul modello organizzativo, decolalizzaione tecnologica (cassa amica).
5. Persone: parte principale in un'azienda, più difficili da controllare.
6. Variabili organizzative: ne tratteremo durante il corso.

Esempio della Campari (nazionale e internazionale):

• Ambiente economico = struttura economica, ecc. Gli stabilimenti saranno dove c'è crescita economica (Brasile, Cina, Giappone, Australia). Anche la situazione politica conta, per esempio se c'è una dittatura non possiamo fare ciò che vogliamo (natura delle leggi e apertura dei mercati). Apertura dei mercati — Europa dell'Est, Cina. Gli uffici sono situati dove ci sono agevolazioni fiscali (Montecarlo).
• Ambiente socio-culturale: quanto possono comprare, stratificazione sociale, cultura. Dove c'è una forte cultura del bere ci sono uffici soprattutto per le vendite.
• Aspetti tecnologici — la manodopera conta poco infatti hanno stabilimenti solo in Sud America dove costa poco altrimenti la tecnologia è un fattore importante per la Campari, dove fanno gli stabilimenti deve esserci il know-how per il liquore (es. Champagne-Francia), deve esserci anche dei buoni trasporti (autostrade, porti ecc.).
• Conviene produrre il whisky in Scozia perché ci sono i fattori produttivi originali e si fa un prodotto di qualità.

Modello sistematico-contingency

Slide 19: Il modello sistematico-contingency si trova a metà tra il modello tayloristico e l'human relations e teorie motivazionali.

Modello tayloristico: standardizzare l'organizzazione per massimizzare l'efficienza, ordinamento gerarchico e specializzazione funzionale.

EFFICIENZA: rapporto input e output, a parità di costi si produce di più, a parità di output si spende di meno.

EFFICACIA: dare al cliente ciò che vuole, presuppone di sapere l'output richiesto dal mercato, massimo la soddisfazione del bisogno richiesto dal mercato.

Nel modello tayloristico le persone fanno la stessa cosa per tutto il tempo (catena di montaggio), si pensava che velocizzasse la produzione.

Catena di montaggio: inventata da Ford per produrre il modello T. C'è una gerarchia molto forte che ti impartisce delle regole, limitarsi a fare solo quell'azione, non si rispetta l'essere umano che non è una macchina. Dal lato opposto ci sono le teorie relazionali che mettono al centro l'uomo con il suo pensiero di realizzazione ecc.

Nel taylorismo metti al centro l'obiettivo, nel modello motivazionale metti al centro l'uomo.

Differenze tra le varie teorie

Slide 20: Il taylorismo inventato prima (primi '900), usata per l'automazione (siderurgia, automobile ecc.) ordinamento a piramide, raggruppo le competenze in squadre — reparti — officine — stabilimenti, ogni squadra ha un caposquadra e così via (principio dell'ampiezza del controllo), forte controllo da ciò che viene fatto dalle persone, costa parecchio perché tutti si controlla = questo è il PRINCIPIO SCALARE.

UNITA' DI COMANDO: devi riferire a solo un capo e basta, bisogna sapere a chi fare riferimento.

PRINCIPIO DELL'ECCEZIONE: devi fare solo il tuo compito altrimenti devi mandarlo dal superiore, fare la stessa cosa in modo limitato.

LINE & STAFF: line è l'organizzazione verticale (capo a subordinato), la line sono i subordinati, coloro che producono i prodotti o servizi; c'è anche una relazione di staff, dove c'è un soggetto autonomo che può aiutare a impartire ordini alla line A staff X line B & C & D (line).

SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE: ciò che loro sanno fare nei vari campi limitati.

Compiti della direzione: PIANIFICAZIONE E CONTROLLO a breve termine.

LEADERSHIP E MOTIVAZIONE.

MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI in parte molto limitata.

TEORIE MOTIVAZIONALI: l'opposto del taylorismo, nasce dai suoi difetti e critiche pongono alla base i bisogni dell'uomo (scala di Maslow).

MANAGEMENT DA UN MINUTO: aspetto di teoria motivazionale.

• Esempi di impresa tayloristico: call center, casse del supermercato, McDonald's, sportelli (bancario, check-in...)
• Esempi di impresa motivazionale: aziende umanitarie (no profit), attività sportiva, Herbalife/Avon, Mediolanum, pagine gialle (sulla parte vendita)

Caratteristiche del mondo delle imprese all'inizio del XXI secolo

Slide 22: Oggi ci sono dei fenomeni che fino a poco tempo fa non esistevano neanche.

Tipi di organizzazione nati dai vari modelli

Slide 24:

• ORG.PIATTA: organizzazione molto poco gerarchica, e devi occupare di più cose con più responsabilità, forte collaborazione tra le persone.
• ORG.SNELLA: si adatta a quello che capita ed è molto flessibile.
• LEARNING ORGANIZATION: l'apprendimento è una leva fondamentale, un'organizzazione in cui si impara di continuo (es. centri di ricerca ecc.).
• POST-FORDISMO: processo con isole di lavoro in cui la squadra lavora, deriva dal taylorismo.
• PROCESS MANAGEMENT: alla base dell'organizzazione c'è il processo e non il prodotto.
• TOYOTISMO: sviluppata in Giappone, un approccio motivazionale nel taylorismo, senso di appartenenza all'azienda, aspetto molto missionario.
• ADHOCRAZIA: qualcosa fatto ad hoc.

Google è un'azienda learning organization perché incrementa le competenze dei propri dipendenti.

Struttura organizzativa

Caratteri della struttura

Slide 28: Struttura organizzativa ci fa capire come è suddivisa l'azienda e che attività svolgono, ci fa capire chi e che cosa e come è l'azienda. Si può far vedere tramite un organigramma. Modella l'azienda affinché funzioni bene.

UNITA' ORGANIZZATIVA: componente dell'organizzazione dell'azienda fisica o non fisica.

Slide 29: Bisogna sempre guardare bene l'ambiente esterno.

3 cose principali:

• Caratteri o parametri della struttura
• Configurazioni organizzative tipiche
• Schemi tipici di struttura organizzativa

Come arrivare alla struttura ci vuole un processo.

Processi operativi

Slide 30: CARATTERI DELLA STRUTTURA bisogna analizzare i processi operativi aziendali.

PROCESSI: è un insieme di attività, deve avere un inizio e una fine, avere un cliente interno o esterno. Se non ci fossero informazioni non esisterebbero i processi perché dobbiamo sapere:

• L'output preciso e sono rivolti a un obiettivo preciso.

PROCESSI SECONDO PORTER:

• Logistica in entrata
• Produzione
• Logistica in uscita
• Marketing e vendite
• Servizi post-vendita

Sopra questi processi “core” abbiamo dei processi di supporto:

• Infrastruttura aziendale
• Risorse umane
• Sviluppo tecnologico
• Acquisti

CATENA DEL VALORE DI PORTER tutte queste funzioni creano valore per il cliente.

Processi operativi comuni per tutte le imprese

Slide 31: Processi operativi comuni per tutte le imprese:

• Trasformazione
• Logistica in entrata e uscita
• Commercializzazione
• Servizi alla clientela
• Approvvigionamenti
• Ricerca e progettazione
• Gestione del personale
• Processi infrastrutturali (amministrazione, affari legali...)

Scomposizione dell'approvvigionamento

Slide 32: Ogni processo, che è qualcosa di trasversale, si può scomporre in più attività.

Scomposizione dell'approvvigionamento: attività funzione ufficio

• Esigenza acquisti produzione <--- pianificazione della produzione
• Richiesta interna d'acquisto Ufficio acquisti
• Contatto coi fornitori Ufficio acquisti
• Scelta dei fornitori (parametri) Ufficio acquisti
• Emissione ordine ai fornitori Ufficio acquisti
• Ricevimento della merce Logistica in entrata
• Ricevimento fattura Contabilità