Organizzazione aziendale - Appunti

DECENTRAMENTO

Slide 49-50

decentramento=delega

come fare partecipare le persone sullo stesso livello, perchè a livelli superiori non si ha tempo, è una

cosa tipicamente verticale

spiegazione della piramide perchè la punta ha delegato i piani più bassi a fare qualche compito

decentramento selettivo: seleziono cosa delegare, se mi occupavo di una cosa delego le altre cose a

persone che conoscono meglio il campo

la struttura a funzioni è un decentramento selettivo perchè forma tante piramidi sotto la più grosso

i destinatari sono sotto il vertice solitamente, mentre se sono sulla stessa linea abbiamo il

DECENTRAMENTO ORIZZONTALE che a volta controlla anche l'ad

delega:

− continuativa: sempre presente

− su questioni non marginali

− fino ai livelli più bassi della struttura

Il coordinamento riguarda le relazioni orizzontali mentre il decentramento è verticale

Il problema è la rigidità dei livelli verticali: cioè andare sempre a livelli superiori perdendo tanti

tempi

Slide 51:

l'attenuazione dei confini sia una scelta comunque positiva, in alcuni casi conviene portare di nuovo

tutto al centro senza deleghe, tipo in momento di crisi in cui i vari direttori litigano per mettersi

d'accordo così si velocizza tutto quando invece magari si perde tempo

Non si creano contraddizioni

Slide 52:

per attenuare i confini verticali:

− spostare una parte delle prerogative decisionali in un ambito più vicino ai problemi da

risolvere

− diffondere le informazioni

− arricchire le competenze professionali di tipo “generalistico”

− riorientare i sistemi premianti dalla “posizione” al “risultato”

FORMALIZZAZIONE

Slide 53:

formalizzare= esplicitare in forma scritta e ufficiale

“chi” svolge determinate attività

“che cosa” deve fare un certo soggetto

“come” devono essere svolte le varie attività e i vari processi

Slide 55:

i mezzi di formalizzazione organizzativa sono:

− organigrammi(“chi”, cioè esplicitazione degli organi e delle relazioni tra gli organi)

− mansionari(“che cosa”, cioè compiti e attività degli organi)

− flow chart(“come”, cioè modalità di svolgimento delle attività e dei processi e loro “flusso”)

Slide 54:

la formalizzazione mira a:

1. standardizzare i processi di lavoro, favorendone l'efficienza e l'efficacia

2. proteggere i clienti e i dipendenti da comportamenti arbitrari

Serve per non creare confusione tra i dipendenti

Quando la formalizzazione è molto spinta si parla di: ORGANIZZAZIONE BUROCRATICA

ORGANIGRAMMA: rappresentazione delle unità organizzative dell'impresa, si rappresenta la

parte alta dell'impresa dall'alta organizzazione fino ai piani intermedi, le relazioni possono essere:

− di tipo diretto: relazione gerarchica indicate con linee continue

− di tipo indiretto: relazioni di staff, la linea arriva di fianco perchè non sono subordinati

relazioni funzionali: un ufficio subordinato deve mantenere le stesse regole di quello che

comanda

vedere esempio a pagina 59

attaccato all'organigramma c'è il

MANSIONARIO: elenca le mansioni dei vari uffici ma non elenco come sono collegati agli altri

uffici con i vari processi

FLOW CHART: per ogni attività si guarda il come deve essere svolta la tale attività, di solito

definiti in tipo grafico, da un lato è positivo perchè puoi capire come ottimizzare il processo però

sono difficili da fare quindi solitamente non sono messe in forma scritta

Slide 56:

in che misura è opportuno formalizzare l'organizzazione?

I rischi:

− si privilegia il rispetto delle regole, perdendo di vista gli obiettivi

− si rifiuta l'innovazione

− si trattano male i clienti

− si crea un clima demotivante per il personale

DIMENSIONE ORGANICI

Slide 57:

di quante persone necessita la specifica unità organizzativa?

Il problema va affrontato a livello di processo, presuppone la scomposizione dell'unità organizzativa

o del processo in “attività”

Devo guardare l'input a disposizione e l'output che voglio raggiungere e assegno le persone in base

a questi due dati, devo anche tenere conto di fattori esterni quali di crisi o altro

Slide 58:

FULL TIME EQUIVALENT(f.t.e.)= calcolo per trovare le persone che lavorano a tempo pieno che

mi servono per fare quell'attività

f.t.e.: volume di produzione per attività/n.ore sviluppabili da una persona nel periodo

Slide 63 in poi:

CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE: non sono ancora delle strutture organizzative, ma sono

delle filosofie di fondo alla base della struttura

giusto mix tra:

1. stile di leadership

2. meccanismi operativi

3. caratteristiche

il mix dei tre componenti è la filosofia di fondo

considero come variabili esterne: AMBIENTE(sempre presente) ecc ecc

prima si sviluppa la config.organizzativa e poi successivamente la struttura organizzativa vera e

propria (operativa)

la configurazione è la tipologia di approccio che intendo avere per l'organizzazione

− modello meccanico: forte specializzazione dei compiti, parcellizzazione delle mansioni,

astrattezza rispetto agli obiettivi, forte gerarchia, regole e procedimenti, formalizzazione,

lealtà/obbedienza

− modello organico: continua ridefinizione dei compiti, ampiezza dei compiti stessi, non sono

astratti ma c'è un coinvolgimento rispetto agli obiettivi, raggiungimento degli obiettivi

fissati, molta più flessibilità, impegno e sulla autorealizzazione e aspettative

sono 2 modelli antitetici di configurazioni

questi 2 modelli non pox descrivere tutte le imprese ma in mezzo a questi estremi ci sono 5/6

modelli

queste configurazioni sono:

− embrionale

− burocrazie meccanica: molto vicino al modello meccanico

− burocrazie professionale

− decentrata/diversificata

− adhocrazia: molto vicino al modello organico

politica/missionaria

per ogni configurazione è possibile andare a delineare:

1. prevalenza di una componente costitutiva rispetto alle altre (vedere modello)

2. prevalenza di un meccanismo di coordinamento

3. modello di controllo di gestione

4. stile di leadership

modello dell'1

5 attività:

1. vertice strategico: persone incaricate a prendere decisioni, a volte coincidono con i

proprietari

2. linea intermedia: fa da tramite tra il vertice strategico e il nucleo operativo, ha forti deleghe,

da indirizzo ma non è coinvolto direttamente

3. nucleo operativo: coloro che fanno il lavoro, e la base dell'impresa, senza nucleo un'impresa

non potrebbe esistere

4. staff di tecnostruttura: organi di supporto

5. staff di supporto: organi di supporto

Il 4 e il 5 possono esistere o non esistere, si affiancano al vertice strategico, ma anche alla linea

media e pesano indirettamente sul nucleo operativo.

Sono due componenti perchè sono staff di tipo differente

staff di tecnostruttura: organizza il lato tecnico della struttura, obiettivo di ottimizzare e sviluppare i

processi(org.aziendale, programmazione e controllo, R&S...), svilppato solo quando le

problematiche aumentano

staff di supporto: pesa di meno sul nucleo operativo(contabilità generale, ufficio legale, sicurezza

aziendale, mensa aziendale)

CONFIGURAZIONE EMBRIONALE o imprenditoriale

caratterizza le imprese appena nate

c'è solo la componente 1 e 3

L'imprenditore è il vertice strategico e ha un nucleo operativo ma a volte lavora anche lui, manca la

linea intermedia perchè è lui che interagisce con il nucleo, come non si sente bisogno dello staff

perchè abbiamo dei consulenti esterni

La prevalenza è la 1 è tutto accentrato, non c'è decentramento e deleghe

Il coordinamento è poca formalizzazione, si basa sulla gerarchia “centrale”, ordini dall'alto verso il

basso

Lo stile di leadership è autoritario ma paternalistico: nel senso che c'è il dialogo

pregi: flessibilità, rapidità della reazione ai cambiamenti

limiti: vulnerabilità

BUROCRAZIE MECCANICA

hanno tutte le componenti, con enfasi sullo staff tecnostrutturale

coordinamento: formalizzazione, standardizzazione, regole e procedure

tanti passaggi da seguire, società statali

imprese monobusiness in settori stabili(meccanica, utilities) con larghe masse di clienti/utenti

pregi: efficienza

limiti: lentezza ai cambiamenti

L'ict ha migliorato le procedure e regole

modelli controllo di gestione molto avanzate

stile di leadership scientifico/razionale

BUROCRAZIA PROFESSIONALE

figure molto specializzate possono coincidere con dei professionisti

il nucleo operativo è composto dal professionals

i professionals sono fortemente specializzati sia verticalmente sia orizzontalmente, forte autonomia

il coordinamento avviene grazie alla standardizzazione delle competenze

c'è un'elevata formazione

può tendere a burocratizzarsi---> ampio ricorso a programmi/procedure di lavoro standardizzate

c'è uno staff tecno strutturale piccolo e uno staff di supporto più grosso

STILE LEADERSHIP/CULTURA AZIENDALE

legata al culto dell'autonomia e dell'indipendenza

ADHOCRAZIA

si plasma sulle esigenze del cliente:

− attuali: adhocrazia operativa

− future: si cerca di anticipare le esigenze/bisogni del mercato, adhocrazia innovativa

se innovativa c'è pochissimo controllo di gestione

se operativa c'è controllo di gestione tradizionale su €(costi/ricavi), tempistica equalità delle cose

prodotte

c'è il lavoro in team con forte adattamento reciproco, pochissimi livelli gerarchici, molto piatta

Il lavoro in team è a metà tra adhocrazia e professionale, perchè i professionals non lavoro

solitamente in team

DIVERSIFICATA/DECENTRATA

decentramento parallelo

la componente fondamentale è la linea intermedia

si possono suddividere in:

− asa area strategica di affari

− clienti

coordinamento: obiettivi/ subobiettivi ---> in termini di profitto/redditività

l'obiettivo di questa configurazione è creare efficacia

la burocrazia meccanica porta all'efficienza

svantaggi:

− proliferazione delle risorse

1. fast food: meccanica/embrionale, missionaria

2. società di revisione (kpmg): professionale/adhocrazia operativa, missionaria

3. studio associato avvocati: professionale

4. società consulenza st