Organizzazione aziendale

SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

Creare unità organizzative comporta la definizione delle mansioni e la loro attribuzione a più persone, di

modo che perseguono un obiettivo comune, l’attenzione verrà posta quindi su risultati specifici favorendo lo

sviluppo di capacità e orientamenti coerenti = migliore comunicazione e meno costi di coordinamento

1. Criterio di specializzazione

Specializzazione in base agli input (omogenei)

- Funzioni

✅

- Conoscenze e capacità

Maggiore efficienza Orientamento parziale= problemi di coordinamento

Non si duplicano attività Non funziona con interdipendenze reciproche

Premia le economia di specializzazione

economie di scala , incertezza bassa , economie di specializzazione

Specializzazione in base agli output

- per prodotto

- per area geografica

✅

- per processo

Maggiore attenzione al cliente inefficienze (non sfrutta scala)

Migliora coordinamento input competenze meno specialistiche

Maggiore rapidità di risposta

economie di raggio d’azione, alta interdipendenza e incertezza

In generale: adottare come criterio di specializzazione a livello più alto la risorsa più critica (vantaggio

competitivo) e poi scegliere quanto questa incida aka i confini

Variabili chiave

Economie di scala = input

Economie di specializzazione = input

Economie di raggio d’azione= output

Incertezza = output, in ogni caso deve essere omogenea

Interdipendenza = output

Conflitto di interessi = separare attività come vuoi

sintetico (1)

Metodi: Galbraith: valuta economie di scala (F), sofisiticazione tecniche (F), dimensione dell’impresa,

interdipendenza e diversificazione produzione

Analitico (2)

Valuta effetto delle variabili chiave su costi di produzione, coordinamento e controllo

(Grandori)

8 2. Definizione dei confini organizzativi

1) Determinazione attività di base

quelle che disaggregandosi determinano più costi che benefici

Analisi specializzazioni

2) Serve per accertarsi dell’omogeneità o meno delle attività di base, mediante la valutazione

delle caratteristiche delle risorse fisiche e umane, queste ultime in base a conoscenze e

orientamento (= stile emotivo e cognitivo richiesto dalla mansione)

→ Specialista/generalista (obiettivi)= relazione tra attività

Breve/lungo termine = durata feedback coerente

Compiti/persone= guida i rapporti tra le persone, meglio si orientino alle persone quando il

l’attività è incerta o creativa

Autoritario/partecipativo (stile direzione)

Ottimizzazione /innovazione

In definitiva: le attività interorganizzative devono essere diverse e quelle intra uguali

3) Analisi interdipendenze:

tipo → generica, sequenziale, reciproca, intensiva

ampiezza → quanti aspetti delle unità sono interdipendenti

intensità → capire quanto tempo ho e come comunicare

criticità → impatto che ha su efficienza ed efficacia attività

Incertezza → benefici coordinamento quando alta

In definitiva: se metto insieme le attività interdipendenti, riduco costi di coordinamento ma

aumento i costi di produzione

4) Analisi incertezze:

influenza assetto organizzativo (Burns e stalker)= poca incertezza- meccanico

influenza meccanismi di controllo e ricompensa

le attività certe scacciano quelle incerte } Stesso grado stessa unità

Analisi conflitti di interesse

5)

scomposizione problemi decisionali dati a diverse sottounità

i conflitti di interesse possono nascere da orientamenti differenti ( )

6) Analisi relazioni sociali

Positive-favoriscono

Negative-interferenze informazioni

Analisi dimensione

7) Quante persone possono dipendere da un capo? (7,17,75)

Il capo ha un'ampiezza di attenzione limitata (Graicunas) → costi di controllo

Peggioramento scambi quando la dimensione aumenta

8) Analisi alternative

Soluzione che minimizza costi di produzione, coordinamento e controllo

3. Definizione delle dimensioni delle unità organizzative

● Forma della struttura= Numero di livelli dell’unità

✅

Se l’unità è piccola

Controllo più stretto Coinvolgimento operativo capo

Comunicazioni facilitate il capo tende a delegare di meno= raz. limitata

Richiede poche capacità direzionali Stress da esposizione per dipendenti

Minori ambiguità ruolo Insoddisfazione bisogni di stima e autorealiz

Preferenze dipendente

9 ● Forma di una specifica unità = possono essere diverse tra unità diverse

- Natura delle attività: Conflitto di interessi = Piccola

Incertezza = Piccola

Interdipendenza = piccola

Economie di scala = Grande

Omogeneità = grande

- Contesto organizzativo: accentramento = piccola

mansioni non manageriali capo = piccola

- Caratteristiche persone dipendenti: livello competenze

tipo di bisogni= sicurezza/stima

- Caratteristiche persone a capo: competenze manageriali = grande

preferenza Span of control

10 Capitolo 6

SPECIALIZZAZIONE VERTICALE

1. Grado di accentramento/decentramento

Regolazione del grado di accentramento mediante:

● numero decisioni

● contenuto decisioni:

- Strategiche: Obiettivi complessivi, risorse e politiche}verso basso = DECENTRAMENTO

- Direzionali: Definizione obiettivi, acquisizione risorse}verso l'alto = ACCENTRAMENTO

- Operative: task specifici

● Margini discrezionalità → libertà decisore

● Processo decisionale →fasi: stimolo, informazione, scelta, autorizzazione, implementazione,

controllo (decentramento quando management solo scelta e mette gli altri nelle condizioni di

fare il resto) ◦ orizzontale → Fasi che precedono scelta (staff)

✅ ◦ verticale → Fasi che seguono la scelta (line)

maggiore coordinamento → tra le decisioni

orientamento e prospettiva generali → le decisioni non sono ottime parziali

sfruttamento competenze → vertice con più esperienza e conoscenza

rapidità cambiamenti → meno tempo per decidere

problemi potere → meno opportunismo

costi struttura → meno posizioni

sovraccarico → raz. limitata: solo problemi certi, code di problemi, pressione tempo = - qualità

lentezza

problema ≠ info possedute → "chi sa decide, e chi decide non sa"

meno responsabilizzazione (da delega)

motivazione → bassa quando non possono decidere

Variabili chiave

Economie di scala = decentramento

Economie di specializzazione = decentramento

Incertezza = decentramento (maggiore capacità di trattare info incerte)

Conflitto di interesse = accentramento

Interdipendenza = accentramento

11 2. Numero di livelli

- Strutture tall → basso controllo

- Struttura flat → ampiezza controllo

✅

Struttura con tanti livelli

processi di elaborazione info più veloci

coordinamento e controllo (vs opportunismo)

contratto psicologico → motivazione dipendenti crescita lavorativa

Rigidità cambiamento

Costi struttura

Problemi di comunicazione → se bypassa = crisi di ruolo e delegittimazione

Qualità decisioni → scarico ed elusione responsabilità

Confusione differenze di ruolo

Motivazione → meno contatto diretto, pesantezza gerarchia

Variabili chiave

Economie specializzazione = Flat

Incertezza = Flat

Economie di scala = Tall

Interdipendenza = tall

Conflitto di interessi = Tall

Tendenze attuali: flat sostituendo con:

IT: elaborazione informazioni

↳ mantenere ricchezza e ampiezza senza aumentare gerarchia

3. Line e staff

Line = insieme di organi collegati e disposti lungo una gerarchia

Staff = Organi esterni che si affiancano

Scelte da fare:

- make or buy→ tecnostruttura - costi di transazione

organi di supporto - costi di produzione

- collocazione staff→ autorità

concentrazione o dispersione delle risorse

- relazione tra line e staff→ dispersione unita' comando, dipendenza gerarchica + dip. funzionale

Costano

Difficilmente controllabili

Relazione con line

✅

Comportano complessità e differenziazione lavoro

Attenzione a problemi che sfuggirebbero

Migliore azione management

Coerenza aziendale

Mintsberg: attività di regolazione e organizzazione = TECNOSTRUTTURA

servizi specialistici = ORGANI STAFF

12 Capitolo 7

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

- Soddisfano il fabbisogno multidimensionalità

Parametri

forza del meccanismo= grado di difficoltà che è in grado di risolvere + capacità di elaborare informazioni

costo del meccanismo = più è forte più è alto

modalità = come perseguono il coordinamento

1. Supervisione diretta

= Una persona assume le responsabilità per il lavoro degli altri: cosa e come deve essere fatto*

dipende da numero di livelli e accentramento

elevato

in tempo reale con feedback

Leve

- numero di posizioni con supervisione diretta (livelli)

- ambiti di intervento di chi supervisiona (accentramento)

✅

Azienda accentrate, piccole e con pochi livelli

risolve conflitti d'interesse solo se il capo conosce i dipendenti

2. Standardizzazione processi di lavoro (Come?)

= riduzione varietà comportamento dipendenti → soluzioni burocratiche

ambienti statici, con mansioni semplici e poca incertezza

dipende dalla varietà di processi che devono essere standardizzati

a preventivo

Leve

- gamma dei comportamenti da standardizzare

- livello di dettagli nei comportamenti standardizzati

Mansioni facili da imparare, elevata conoscenza dei rapporti causa effetto, ambiente statico,

differenziazione bassa, incertezza bassa, interdipendenza bassa, conflitti bassi

2. Standardizzazione output (Cosa?)

= Specificazione caratteristiche risultato

con prestazioni misurabili e lavoratori controllabili (cioè non con il clan)

medio basso

in tempo reale

Leve

- grado di dettaglio dell’output

- estensione, numero di unità organizzative coordinate

- partecipazione, attori che verranno coordinati (motivazione)

- trasparenza, esplicitazione e formalizzazione degli output standardizzati

- frequenza di riconsiderazione degli obiettivi

conoscenza dell’output, misurabilità e controllabilità output, incertezza media

2. Standardizzazione conoscenze

=