Organizzazione aziendale

Definizione di potere e conflitto e cause dei conflitti intergruppo

Il conflitto è il risultato naturale della stretta interazione di persone che possono avere opinioni e valori diversi, che mirano a diversi obiettivi e godono, nell’organizzazione, di un differente accesso a risorse e informazioni. Il conflitto può nuocere a un’organizzazione se eccessivo, ma può anche essere una forza positiva, perché mette in discussione lo status quo, incoraggia nuove idee e prospettive e conduce al cambiamento dove necessario. Un certo grado di conflitto si riscontra in tutte le relazioni umane, esso non è necessariamente una forza negativa: deriva dall' interazione normale di interessi umani diversi. I responsabili possono usare efficacemente il potere e la politica per gestire i conflitti, ottenere il massimo dai dipendenti, aumentare la loro soddisfazione nel lavoro e il loro senso di squadra, cogliere obiettivi importanti e raggiungere le massime prestazioni con la propria organizzazione.

Il conflitto intergruppo nelle organizzazioni

Il conflitto tra unità e gruppi all'interno delle organizzazioni è caratterizzato da tre elementi:

• Identificazione di gruppo: I dipendenti devono sentirsi parte di un’unità.
• Differenze tra i gruppi: I vari gruppi devono differenziarsi tra loro (es. diversi tipi di formazione, diversi contesti sociali).
• Frustrazione: Se un gruppo raggiunge l’obiettivo, l’altro non lo farà: sarà bloccato dall’elemento frustrazione.

Il conflitto intergruppo può essere definito come il comportamento che si verifica tra gruppi di un'organizzazione quando i partecipanti si identificano con un gruppo e hanno percezione che un altro gruppo cosa bloccare il raggiungimento dei loro obiettivi. Conflitto vuol dire che i gruppi si scontrano direttamente, che sono in contrapposizione. La competizione è la rivalità tra gruppi nel contendersi un premio comune, mentre il conflitto presume interferenze dirette con il raggiungimento degli obiettivi. Il conflitto intergruppo all’interno di organizzazioni può verificarsi orizzontalmente (tra unità) o verticalmente (tra diversi livelli dell’organizzazione).

Le fonti del conflitto

• Incompatibilità degli obiettivi: Il raggiungimento degli obiettivi di un’unità interferisce spesso con gli obiettivi di un'altra unità, determinando l'insorgere di conflitti.
• Differenziazione: Le unità funzionali all’interno di un’organizzazione spesso differiscono per valori, attitudini e standard di comportamento e queste differenze sottoculturali conducono al conflitto.
• Interdipendenza dei compiti: Si riferisce alla dipendenza di un’unità da un’altra per materiali, risorse o informazioni. All’aumentare dell’interdipendenza aumenta il conflitto. Si parla di interdipendenza generale quando c’è poca interazione, il conflitto è al minimo mentre nell’interdipendenza sequenziale o reciproca i dipendenti si trovano a comunicare frequentemente, e le differenze di obiettivi e attitudini emergono.
• Risorse limitate: Per centrare i propri obiettivi, i gruppi vogliono aumentare le risorse di cui possono disporre, e ciò li porta al conflitto. Le risorse sono anche degli indicatori del potere e dell’influenza all'interno di un’organizzazione: la capacità di ottenere risorse infatti aumenta il prestigio.

Tattiche per l’aumento della collaborazione

Si applicano tattiche per ridurre il conflitto stimolando la cooperazione e la collaborazione tra unità per raggiungere gli obiettivi. Queste includono:

• Creare strumenti di integrazione: Task force, project manager, il coinvolgimento di unità in conflitto possono essere strumenti di integrazione. Il loro compito è assicurare la cooperazione e la collaborazione attraverso l’incontro dei membri delle relative unità e lo scambio di informazioni. Lo strumento di integrazione deve capire i problemi e cercare di trovare una soluzione accettabile per entrambe le parti.
• Utilizzare il confronto e il negoziato: Il confronto si verifica quando le parti in conflitto si confrontano direttamente le une con le altre. La negoziazione è il processo di contrattazione che si verifica durante il confronto e permette alle parti di raggiungere una soluzione. Queste tecniche coinvolgono rappresentanti scelti dalle unità per risolvere le questioni. Il confronto e la negoziazione implicano però qualche rischio. Hanno successo quando i manager si impegnano su una strategia vincere-vincere adottando un atteggiamento positivo e si sforzano di risolvere i conflitti in modo da trarne entrambi beneficio. Un tipo di negoziato utilizzato per risolvere divergenze tra lavoratori e management è la contrattazione collettiva.
• Programmare una consultazione intergruppo: Viene introdotta una terza parte, interna o esterna all’organizzazione, per risolvere il conflitto. Questo processo è chiamato anche "mediazione sul posto di lavoro". I gruppi vengono separati e ognuno condivide pubblicamente la percezione di sé stesso e dell’altro gruppo e si discutono insieme i risultati.
• Praticare la rotazione delle persone: Viene chiesto a individui di un’unità di lavorare per un’altra unità. Questo permette uno scambio dei punti di vista e delle informazioni. La rotazione opera lentamente per ridurre il conflitto ma è molto efficace per capire le cause che lo hanno provocato.
• Creare una missione condivisa e degli obiettivi sovraordinati: Le organizzazioni con la cultura forte e costruttiva, dove i dipendenti condividono una visione di sviluppo della loro impresa, è più probabile che abbiano un personale unito e cooperativo. Quando i dipendenti di diverse unità vedono che i loro obiettivi sono legati spontaneamente condividono risorse e informazioni. Per essere efficaci, gli obiettivi sovraordinati devono essere sostanziali e ai dipendenti deve essere concesso il tempo di lavorare in cooperazione verso gli obiettivi.

Il potere e le organizzazioni

Il potere è la capacità di una persona o di un’unità in un'organizzazione di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati. Chi detiene il potere influenza gli altri all’interno dell'organizzazione affinché le proprie richieste vengano soddisfatte. La fonte del potere deriva da un rapporto di scambio in cui un individuo fornisce risorse scarse o di valore ad altri individui. Quando una persona dipende da un'altra, emerge il rapporto di potere nel quale la persona con le risorse maggiori detiene più potere dell'altro.

Il potere è spesso descritto come una caratteristica personale. Ci sono cinque tipi di potere che possono essere utilizzati dagli individui all’interno di un’organizzazione:

• Potere legittimo: È l’autorità garantita dall’organizzazione alla posizione formale che il manager ricopre.
• Potere di ricompensa: Deriva dalla capacità di conferire ricompense ad altre persone.
• Potere coercitivo: È l’autorità di punire o raccomandare una punizione.
• Potere della competenza: Deriva dalle maggiori capacità o conoscenze sui compiti da svolgere.
• Potere di riferimento: Deriva da caratteristiche personali tali che spingono ad ammirare i manager.

Potere e autorità

Per ottenere i risultati desiderati chiunque in un’organizzazione può esercitare potere, lo si può fare anche grazie all’autorità ma solo quando previsto dalle relazioni di gerarchia formale e controllo. Tre proprietà identificano l’autorità:

• L’autorità è conferita a posizioni organizzative: Le persone hanno autorità per la posizione che ricoprono, non per le loro caratteristiche o risorse personali.
• L’autorità è accettata dai subordinati: I subordinati eseguono gli ordini perché credono che titolare della posizione abbiano un diritto legittimo di esercitare l'autorità.
• L'autorità fluisce lungo la gerarchia verticale: Le posizioni al vertice della gerarchia sono investite di più autorità formale di quelle alla base.

Nelle organizzazioni l'autorità formale è esercitata verso il basso lungo la catena gerarchica. Il potere organizzativo invece può essere esercitato verso l'alto, verso il basso e orizzontalmente.

Fonti verticali di potere

Benchè il potere maggiore sia di solito attribuito al top management della struttura dell'organizzazione, tutti i dipendenti lungo la catena gerarchica hanno accesso a qualche fonte di potere. Ci sono quattro fonti principali di potere verticale:

• Posizione formale: I dipendenti di organizzazioni accettano il diritto legittimo del top management di stabilire obiettivi, prendere decisioni e dirigere le attività. La quantità di potere dei dipendenti dei livelli più bassi può essere definita dal modello prescelto di struttura dell’organizzazione. L'assegnazione di potere al personale è importante perché il potere incoraggia le persone di essere produttive. Lasciare che le persone prendano le proprie decisioni aumenta il loro potere. Il potere aumenta anche quando una posizione favorisce il contatto con personale di alto livello. La quantità totale di potere in un'organizzazione può essere aumentata progettando i compiti e le interazioni lungo la scala gerarchica in modo che ognuno abbia più influenza.
• Risorse: Le organizzazioni distribuiscono quantità consistente di risorse assegnate dal top management sotto forma di budget. Le risorse possono essere impiegate anche come ricompense e punizioni, che sono esse stesse fonti di potere. L'assegnazione delle risorse crea inoltre rapporti di dipendenza: impiegati di più basso livello dipendono dai top manager.
• Controllo delle informazioni: Costituisce un'importante fonte di potere poiché le informazioni sono una risorsa primaria. Controllando quali informazioni sono raccolte, come sono interpretate e come sono condivise si può influenzare il modo in cui vengono prese le decisioni. Oggi le informazioni sono condivise apertamente e ampiamente e questo aumenta il potere detenuto da dipendenti di tutta l'organizzazione. I dirigenti di alto livello dipendono inoltre da persone in tutta l'organizzazione per avere informazioni sui problemi e sulle opportunità. I dipendenti di livello più basso possono perciò manipolare le informazioni che forniscono al top management per influire sulle loro decisioni.
• Centralità della rete: Indica che si è collocati in un nodo centrale dell’organizzazione e si ha accesso a informazioni critiche per il successo dell’azienda. I manager e i dipendenti si pongono al centro di un network comunicativo creando molti contatti all’interno dell’azienda e aumentando la loro influenza. Gli individui appartenenti a qualsiasi livello gerarchico possono far leva sul concetto di centralità nella rete per raggiungere gli obiettivi e ottenere maggiore successo. La localizzazione centrale permette una persona di essere visibile alle persone che contano e divenire parte di importanti reti di interazione.
• Persone: I dirigenti di alto livello spesso aumentano il loro potere circondandosi di un gruppo di persone fedeli, utilizzando la loro posizione centrale costruiscono alleanze utili che supportano le loro decisioni e le loro azioni. Lo stesso concetto si applica anche al contrario: individui ai livelli gerarchici più bassi hanno più potere quando instaurano relazioni positive e legami con coloro che si trovano ai livelli più alti. Dimostrandosi leali e offrendo appoggio ai capi i dipendenti acquistano uno stato favorevole ed esercitano una maggiore influenza.

Capitolo 8: Information technology

Oggi l’information technology è diventata un fattore cruciale per aiutare le aziende di ogni settore a mantenere un vantaggio competitivo di fronte alla crescente sfida globale e alle sempre più alte aspettative dei clienti, in relazione a velocità, comodità, qualità e valore. I vantaggi primari dell’information technology per le organizzazioni comprendono il potenziale miglioramento del processo decisionale, così come la possibilità di ottenere maggiore controllo, efficienza e coordinamento a livello interno e con partner e clienti esterni. L’information technology sta gradualmente sostituendo la tradizionale gerarchia nelle funzioni di coordinamento e controllo delle attività delle organizzazioni.

Evoluzione dell’information technology

I manager hanno costantemente bisogno di informazioni e le organizzazioni considerate vincenti sono quelle che applicano più efficacemente l’information technology. Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni venivano applicati alle attività produttive. Queste prime applicazioni erano basate sul concetto di efficienza all’interno della sala macchine. L’obiettivo era dunque di ridurre i costi di manodopera sostituendo i computer all’uomo in alcuni compiti. Questi sistemi, noti come Transaction Processing Systems, erano applicati alle attività produttive per ridurre i costi di manodopera e automatizzare transazioni routinarie e giornaliere, ma anche per raccogliere dati ed immagazzinarli in database. Negli ultimi anni, l’uso di data warehousing e di software per la business intelligence hanno consentito di utilizzare meglio queste raccolte di dati.

Il secondo stadio di evoluzione dell’IT vede infatti l’evoluzione di quest’ultima in più complessi sistemi di gestione del processo decisionale e di controllo dell’organizzazione. Con data warehousing si indica l’utilizzo di grandi database che riuniscono tutti i dati relativi all’azienda e permettono agli utenti di accedere direttamente ai dati, creare report e ottenere risposte a interrogazioni. La business intelligence permette di analizzare i dati di un’impresa per migliorare il processo decisionale strategico, consente la ricerca e l’analisi di dati provenienti da differenti fonti all’interno e all’esterno dell’impresa per identificare schemi e relazioni che possano essere rilevanti.

Ulteriori progressi hanno portato a utilizzare l’information technology per aggiungere valore strategico all’impresa. Per social business si intende l’utilizzo delle tecnologie dei social media come blog, social network o Twitter per interagire con dipendenti, clienti e altri stakeholder, e facilitare la comunicazione e la collaborazione fra di essi. Per big data analytics si intende l’insieme delle tecnologie, delle competenze e dei processi atti a ricercare ed esaminare data set molto consistenti e complessi, che le classiche applicazioni di elaborazione di dati non sarebbero in grado di gestire, alla ricerca di linee evolutive e correlazioni nascoste.

Confronto fra metodi di controllo gerarchico e decentralizzato

Sistema di controllo a feedback

I sistemi di controllo efficaci prevedono l’uso di feedback per determinare se la performance dell’organizzazione soddisfi i parametri prefissati al fine di aiutarla a raggiungere i suoi obiettivi. I manager istituiscono dei sistemi di controllo dell’organizzazione che prevedono 4 passaggi fondamentali del modello di controllo a feedback.

Cultura organizzativa

La cultura è l’insieme di valori, opinioni e conoscenze condivisi dai membri di un’organizzazione e insegnati ai nuovi membri come maniera corretta di pensare e comportarsi. Si stratifica su due livelli: in superficie troviamo i manufatti visibili e i comportamenti osservabili che sono espressione di valori più radicati nelle menti dei membri dell’organizzazione e che, operando a livello inconscio, formano la vera cultura. Fornisce ai membri un senso di identità organizzativa e genera un impegno nei confronti di opinioni e valori che hanno una portata più ampia rispetto ai singoli individui. Prende vita generalmente da un fondatore o a un leader che elabora e mette in pratica una visione, una filosofia o una strategia di business.

Le due funzioni critiche della cultura

• L’integrazione interna: I membri sviluppano un’identità collettiva e sanno come lavorare insieme in maniera efficace.
• L’adattamento esterno: Come l’organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona con entità esterne.

La cultura può essere interpretata basandosi su elementi osservabili quali riti e cerimonie, storie e miti, simboli, strutture, sistemi di controllo e rapporti di potere dell’organizzazioni:

• Riti e cerimonie: Attività elaborate e pianificate che costituiscono un evento speciale e sono rivolte a beneficio di un pubblico.
• Storie e slogan: Racconti basati su eventi reali che circolano con frequenza tra i dipendenti sono riportati ai nuovi per fornire loro informazioni sull’organizzazione; eroi (modelli valoriali), leggende (dettagli immaginari).
• Simboli: Elementi fisici dell’organizzazione, sono un qualcosa che rappresenta qualcos’altro e servono per concentrare l’attenzione.
• Strutture organizzative: Meccanica vs organica.
• Rapporti di potere: Chi influenza o manipola l’organizzazione o chi sarebbe in grado di farlo.
• Sistemi di controllo: Meccanismi interni con cui si controllano individui (anche i comportamenti) e attività.