Organizzazione aziendale

CAPITOLO 1 SFIDA: continua formazione dei dipendenti e l’investimento richiesto.

Che cos’è un’organizzazione? È un’entità sociale guidata da obiettivi, progettata come un sistema EFFICACIA: rappresenta il livello di raggiungimento dell’obiettivo (raggiunto o non raggiunto)

di attività strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. EFFICIENZA: si riferisce alla quantità di risorse impegnate per il raggiungimento dell’obiettivo

(quante materie prime e quante risorse impiego per produrre l’output)

L’organizzazione è un SISTEMA APERTO: input (risorse, materie prime) che si trovano

nell’ambiente esterno entrano nell’organizzazione che li trasforma in output (prodotto finale). BUROCRAZIA aspetto negativo perché rallenta la fase produttiva.

Differenza tra SISTEMA APERTO e CHIUSO è che il sistema aperto interagisce con l’ambiente

esterno, il sistema chiuso non ha interazioni con l’ambiente esterno. HAWTHRONE ha scoperto una relazione tra la produttività e l’illuminazione: se sono motivato e

incentivato a lavorare allora lavoro bene mentre se non sono incentivato lavoro male. La

SFIDE: globalizzazione, competizione, sostenibilità, rapida di risposta, organizzazione digitali, motivazione personale è il motore dell’organizzazione quindi bisogna porre attenzione al capitale

analisi dei big data. umano per raggiungere l’obiettivo stabilito.

Scientific Management di TAYLORà l’efficacia e la produttività aumentano e migliorano tramite la

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE DELL’ORGANIZZAZIONE SI SUDDIVIDONO IN DUE CATEGORIE: standardizzazione delle procedure e la selezione dei lavoratori in base alle loro capacità.

STRUTTURALI: descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione FAYOL studia la direzione amministrativa, che ha il compito di far funzionare l’organizzazione.

à

Formalizzazione Fayol propone 14 principi (base per la prassi manageriale e progettazione organizzativa moderna):

o Specializzazione - alcuni affermano che l’autorità deve risiede in un’unica persona ovvero in una c.d. unità di

o Gerarchia comando

o Centralizzazione - attività simili dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager, ovvero una unità di

o Complessità direzione.

o

CONTINGENTI: tutti i fattori che determinano l’organizzazione CAPITOLO 2

Ambiente

o Dimensioni

o Tecnologie

o ambiente

Obiettivi e strategie

o esterno Progettazione

Cultura

o organizzativa Risultati di efficacia

ESISITONO DUE MODELLI PRINCIPALI RELATIVI ALL’ORGANIZZAZIONE: Forma strutturale-

DIREZIONE STRATEGICA apprendimento vs.

vertice e efficienza Raggiungimento

MODELLO MECCANICO MODELLO ORGANICO Sistemi informativi e di

team di top degli obiettivi

Definizione Selezione controllo Risorse

Struttura centralizzata Struttura decentralizzata management della degli obiettivi Tecnologia produttiva Efficienza

missione e operativi e Politiche per le risorse

Compiti specializzati Ruoli allargati Costituenti

degli obiettivi delle umane, incentivi strategici

ufficiali strategie Cultura organizzativi

Abbondanza di norme (formalizzazione) Scarsità di regole (informalità) competitive Collegamenti

interorganizzativi

Comunicazione verticale Comunicazione orizzontale ambiente

Rigida scala gerarchica Lavoro in team (collaborazione) interno

I FATTORI CONTINGENTI NEI DUE MODELLI

Grande dimensione Piccola dimensione

Strategia di efficienza Strategia di innovazione (learning

organization) Il vertice ed il team di top management determina obiettivi, strategia e struttura

Ambiente stabile Ambiente mutevole (instabile) dell’organizzazione, adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.

Cultura rigida Cultura adattiva

Tecnologia manifatturiera Tecnologia per servizi Punto 1: analisi dell’ambiente tramite analisi SWOT o scenario planning (osservare le attuali

tendenze e discontinuità per visualizzare le possibilità future)

MODELLO SENZA CAPI: modello estremamente organico. Funziona grazie all’interazione tra gli

individui. Il sistema è molto flessibile e dinamico.

Punto 2: stabilire un obiettivo Progetto Strategico: MILES E SNOW strategia che consente di adattare l’andamento dell’organizzazione a quelle che

à à

- missione/obiettivo ufficiale/obiettivo generale sono le esigenze ambientali. (l’ambiente influenza le organizzazioni per questo motivo creo delle

- competenza distintiva: cosa l’azienda fa meglio rispetto ai competitors strategie per far si che si adattino a questo fattore contingente)

- vantaggio competitivo: cosa distingue l’azienda dai competitors e soddisfa al meglio le

esigenze di mercato 1. Strategia di esplorazione: ricercare nuove opportunità per crescere, assumendosi anche i

rischi delle scelte prese. Strategia adatta ad ambienti dinamici e mutevoli, scelta da

Punto 3: data la missione, si decidono gli obiettivi Operativi, ne esistono diversi tipi: organizzazioni che per assecondare l’ambiente mutevole predispongono un modello

- di performance generale; organico. L’organizzazione punta ad essere creativa per distaccarsi dai competitors ed

- di mercato essere percepita come unica del mercato. Esempio: NIKE

- di innovazione e cambiamento 2. Strategia di difesa (opposta all’esplorazione): si concretizza nel non assumersi rischi, non

- di produttività innovare la propria organizzazione ma mantenere fedeli i clienti che già si hanno offrendo

- di sviluppo del personale prodotti di alta qualità. In linea con la struttura meccanica, che non apre le porte

- di risorse all’innovazione. Esempio PARAMOUNTS

3. Strategia di analisi (esplorazione + difesa): consiste nel mantenimento delle linee di

Obiettivo ufficialeà legittima l’esistenza dell’organizzazione e corrisponde al fine ultimo prodotto già esistenti e introduzione di nuove linee. Esempio: AMAZON (mantiene la

Obiettivo operativoà sono obiettivi più espliciti e definiti, attuati al fine di raggiungere l’obiettivo distribuzione, ma amplia con prime video, musica)

ufficiale. 4. Strategia di reazione: non è identificata come una strategia ma come un modo per reagire

Obiettivi conflittualià potrebbe esserci conflittualità tra tutti gli obiettivi che un’organizzazione a dei problemi immediati. Esempio: BLOCKBUSTER

persegue. La strategia influisce sulla struttura:

- Meccanicaà leadership di costo e strategia di difesa (verticale, efficiente, specializzata,

MISSIONE; OBIETTIVI UFFICIALI OBIETTIVI OPERATIVI decisioni al vertice)

- comunicare il fine e i valori - guidare e motivare il personale - Organicaà Esplorazione e Differenziazione (coordinamento e collaborazione orizzontali)

dell’organizzazione

- Conferire legittimità - Fornire linee guida per il processo Inoltre la struttura si adatta ad altri elementi (foto del puzzle):

decisionale - Strategia

- Definire uno standard di performance - Ambiente

- Tecnologia

Punto 4: Definizione della strategia - Dimensioni/ciclo di vita

Obiettivià dove l’organizzazione vuole arrivare - Cultura

Strategia in che modo si arriva all’obiettivo

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Esistono 2 modelli noti di formulazione delle strategie: EFFICIENZA ORGANIZZATIVA: misura in cui l’organizzazione raggiunge o meno i suoi obiettivi.

Quattro misurazioni:

PORTER MILES E SNOW - Approccio agli obiettivià identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e capire in

- Differenziazione - Strategia di esplorazione: innovazione che modo questi sono stati conseguiti

- Leadership di costo - Strategia di difesa: mantenimento - Approccio basato sulle risorse capacità dell’organizzazione di integrare e gestire con

à

- Strategia di analisi: innovazione + successo le risorse scarse a disposizione trasformandole in output di successo.

mantenimento - Approccio dei processi interni misura l’efficacia come stato di salute e l’efficienza

à

- Strategia di reazione: no strategia interna deve presentare processi interni fluidi e ben funzionanti che assicurino un’elevata

produttività

- Approccio dei costituenti strategici misura l’efficacia prendendo in esame il livello di

à

PORTER soddisfazione degli stakeholders, l’organizzazione si può definire efficiente in senso

La differenziazione crea vantaggio competitivo, strategia onerosa ed efficace. Per far si che sia organizzativo nel caso in cui gli stakeholders siano soddisfatti. (stakeholders: insieme di

efficace deve essere accompagnata da un’ingente campagna di marketing. I dipendenti devono gruppi interni ed esterni che hanno interesse nell’andamento dell’organizzazione)

essere competenti e creativi per contribuire alla differenziazione. (esempio: Apple)

La leadership di costo ha come obiettivo l’aumento della quota di mercato, guadagnando nuovi Unico approccio utilizzato per misurare l’efficienza organizzativa che viene dall’esterno è quello

clienti sostenendo bassi costi. Improntata all’efficienza per la riduzione dei costi sostenuti. dei costituenti strategici, tutti gli alti provengono dall’interno.

(esempio: Ryanair) CAPITOLO 3

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Una struttura organizzativa:

- Livelli gerarchici (spam of control)

- Raggruppamento in unità organizzative

- Comunicazione coordinamento e integrazioni efficaci

La struttura organizzativa è rappresentata dall’organigramma, ovvero la rappresentazione visiva di

tutto il sistema di attività e processi principali di un’organizzazione.

Approccio al trattamento delle informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata in modo che ci siano sia collegamenti verticali che

orizzontali.

Collegamento verticaleà controllo modello basato sull’efficienza

à

Collegamento orizzontaleà coordinamento e collaborazione modello di learning organization

à

COLLEGAMENTI VERTICALI:

APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI 1. Riporto gerarchico-> gerarchia: il problema alla base che i dipendenti non sanno risolvere

va portato al livello superiore, finchè non si arriva al livello che sa risolverlo e lo riporta alla

L’approccio dei valori competitivi bilancia l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione, anziché base.

focalizzarsi su una di esse. Combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unico, due sono le 2. Regole e piani: se i problemi si ripetono si stabiliscono delle regole per risolverli senza

dimensioni fondamentali per questo criterio di efficacia: FOCUS e STRUTTURA. comunicare con i dirigenti.

3. Sistemi informativi verticali: report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne.

Focusà se i valori dominanti riguardo temi interni (benessere ed efficienza dei dipendenti) o Fanno procedere le informazioni verso l’alto o verso il basso in modo più efficiente.

esterni (benessere dell’organizzazione rispetto all’ambiente) all’azienda.

Strutturaà se sia dominante la stabilità (efficienza e controllo) o la flessibilità (apprendimento e COLLABORAZIONE ORIZZONTALE:

cambiamento) 1. Collegamenti orizzontalià comunicazione tra le unità volte al coordinamento tra queste e

alla decentralizzazione del potere

STRUTTURA: FOCUS: Interno Esterno 2. Sistemi informativi inter funzionali, compito di informare e scambiare informazioni

à

Flessibile Enfasi sulle relazioni umane: Enfasi sui sistemi aperti: focus 3. Ruoli di collegamentoà nominati per il contatto diretto tra manager e dipendenti, per

organizzazione più attenta ai sulla crescita e l’acquisizione portare le informazioni ai diversi livelli gerarchici

dipendenti che all’ambiente. di risorse. Flessibilità, 4. Task forceàcomitato temporaneo, composto da membri di varie unità, da voce

Ai dipendenti si danno prontezza e valutazione all’organizzazione dal punto di vista di ogni livello gerarchico.

opportunità per l’autonomia e positiva dall’esterno. 5. Integratore full time persona o unità volta al coordinamento (di solito team), incaricato

à

lo sviluppo, si spinge alla Creazione di un buon rapporto a mettere insieme gli input. Non per forza la loro esistenza nell’organizzazione ha un

formazione. con l’ambiente. termine.

Stabile Enfasi sul processo interno: Enfasi degli obiettivi razionali: 6. Team task force permanenti

à

ambiente organizzativo stabile risultati misurabili in termini di

che si mantiene in modo produzione, crescita e Project Manager è un integratore full time posizionato all’esterno dell’organigramma ad ogni

ordinato. Volto all’efficienza, profitto. Attenzione alla livello gerarchico e si occupa di produzione, realizzazione e distribuzione e risoluzione dei

alla gestione delle pianificazione interna e alla problemi.

informazioni e ai processi selezione degli obiettivi,

decisionali. ottenuti in maniera Troppo coordinamento può essere deleterio perché si perde troppo tempo nella comunicazione

controllata. piuttosto che nell’efficacia della produzione.

Esistono diverse strutture, diverse per il raggruppamento tra unità volto ad una sempre più

ottimale funzionamento dell’organizzazione:

ALLINEAMENTO STRUTTURALE le organizzazioni combinano caratteristiche di varie strutture

1. FUNZIONALE: creando una quantità infinita di strutture adoperate dalle organizzazioni. L’obiettivo dei

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

1. Facilita economie di scala 1. Tempo di risposta lento ai cambiamenti ambientali manager/sfida è di trovare il giusto bilanciamento tra controllo verticale ed orizzontale.

2. Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità 2. Accumulo di decisioni al vertice, svraccarico della L’allineamento strutturale si ha proprio quando c’è questo bilanciamento tra orizzontale e

approfondite gerarchia verticale.

3. Permette il conseguimento di obiettivi funzionali 3. Scarso coordinamento orizzontale tra unità

4. Preferibile in presenza di un solo prodotto o pochi organizzative

prodotti 4. Minore innovazione Nel caso in cui non c’è allineamento compaiono disagi della struttura:

5. Visione ristretta degli obiettivi organizzativi - Assenza di collaborazione tra unità

- Decisioni ritardate o non accurate

2. DIVISIONALE - Organizzazione non reagisce in modo innovativo ai cambiamenti

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA - Casi in cui le performance dei dipendenti peggiorano e non si raggiunge l’obiettivo.

1. Adatta a rapidi cambiamenti in un ambiente 1. Elimina le economie di scala nelle unità funzionali

instabile 2. Scarso coordinamento tra le linee di prodotto

2. Orientata al cliente 3. Elimina l’approfondimento delle competenze e la CAPITOLO 4

3. Alto grado di coordinamento tra funzioni specializzazione tecnica

4. Si adatta a differenze di prodotto, geografiche, di 4. Rende difficili integrazione e standardizzazione tra Ambiente organizzativoà tutto ciò che esiste all’esterno dell’organizzazione ed è in grado di

clientela linee di prodotto influenzare l’organizzazione stessa o una parte di essa.

5. Adatta a organizzazioni di grandi dimensioni con

molti prodotti

6. Decentramento del processo decisionale Area di influenzaà corrisponde al campo d’azione scelto dall’organizzazione.

L’ambiente organizzativo può essere diviso in 11 aree:

3. AREA GEOGRAFICA: - Settore di appartenenza

4. A MATRICE - Settore delle materie prime

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA - Settore delle risorse umane

1. Fa fronte a richieste duali da parte dei clienti 1. Espone i partecipanti a duplice autorità: confusione

2. Condivisione flessibile delle risorse umane tra i e frustrazione - Settore delle risorse finanziarie

prodotti 2. Implica buone capacità interpersonali e formazione - Settore del mercato

3. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti approfondita dei partecipanti - Settore tecnologico

frequenti in ambienti instabili 3. Tempo per riunioni e risoluzione di conflitti

4. Sviluppo di competenze funzionali e di prodotto 4. I partecipanti devono comprenderla e adottare - Settore delle condizioni economiche

5. Adatta in organizzazioni di media grandezza con relazioni collegiali - Settore governativo

molteplici prodotti 5. Difficile bilanciamento del potere - Settore naturale

- Settore socio-culturale

5. A RETE: - Settore internazionale

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA L’ambiente di riferimento interagisce in modo diretto con l’organizzazione ed ha un impatto

1. Anche organizzazioni piccole operano su scala 1. I manager non hanno il controllo su molte attività e

globale e attingono a risorse internazionali dipendenti immediato su di essa.

2. Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione 2. Tempo per gestire relazioni e potenziali conflitti con L’ambiente generale interagisce in modo indiretto con l’organizzazione.

senza grandi investimenti in impianti, macchinari o i partner

strutture di distribuzione 3. Rischio di fallimento organizzativo se un partner non

3. Alta flessibilità e rapidità di risposta ai bisogni effettua le consegne o cessa l’attività 3 grandezze:

mutevoli 4. Fedeltà dei diepndeti e cultura aziendale debole - Complessità: l’ambiente può essere semplice (pochi elementi) o complesso (molti

4. Riduzione costi amministrativi elementi)

6. OLOCRATICO (team): - Dinamismo: stabile (la stessa situazione per mesi o anni) o instabile (soggetto a continui ed

improvvisi cambiamenti)

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA - Munificenza: quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto dell’azienda.

1. Promuove il lavoro in team e la collaborazione 1. La presa in carico delle responsabilità di team e

2. Promuove risposte rapide e innovative alle individuali richiede molto tempo

esigenze dei clienti 2. Impone cambiamenti nella filosofia e nella cultura di 2 collegamenti che ci sono tra ambiente ed organizzazione:

3. Ogni collaboratore ha una visione più ampia degli management - organizzazione vuole informazioni dall’ambiente riguardo i cambiamenti c