Organizzazione aziendale

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Una struttura organizzativa:

• Livelli gerarchici (spam of control)
• Raggruppamento in unità organizzative
• Comunicazione coordinamento e integrazioni efficaci

La struttura organizzativa è rappresentata dall'organigramma, ovvero la rappresentazione visiva di tutto il sistema di attività e processi principali di un'organizzazione.

Approccio al trattamento delle informazioni

L'organizzazione dovrebbe essere progettata in modo che ci siano sia collegamenti verticali che orizzontali.

Collegamento verticale: controllo modello basato sull'efficienza

Collegamento orizzontale: coordinamento e collaborazione modello di learning organization

COLLEGAMENTI VERTICALI:

APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI

1. Riporto gerarchico -> gerarchia: il problema alla base che i dipendenti non sanno risolvere viene portato al livello superiore, finché non si arriva al livello che sa risolverlo e lo riporta

L'approccio dei valori competitivi bilancia l'attenzione a diverse parti dell'organizzazione, anziché focalizzarsi su una di esse. Combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unico, due sono le dimensioni fondamentali per questo criterio di efficacia: FOCUS e STRUTTURA.

Regole e piani: se i problemi si ripetono si stabiliscono delle regole per risolverli senza comunicare con i dirigenti.

Sistemi informativi verticali: report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne.

Focus: se i valori dominanti riguardo temi interni (benessere ed efficienza dei dipendenti) o esterni (benessere dell'organizzazione rispetto all'ambiente) all'azienda.

Struttura: se sia dominante la stabilità (efficienza e controllo) o la flessibilità (apprendimento e cambiamento).

COLLABORAZIONE ORIZZONTALE:

1.

Collegamenti orizzontali sono la comunicazione tra le unità volte al coordinamento tra queste e alla decentralizzazione del potere.

STRUTTURA:

FOCUS: Interno Esterno

2. Sistemi informativi inter funzionali, compito di informare e scambiare informazioni.

Flessibile Enfasi sulle relazioni umane: Enfasi sui sistemi aperti: focus

3. Ruoli di collegamento nominati per il contatto diretto tra manager e dipendenti, per organizzazione più attenta ai dipendenti che all'ambiente.

4. Task force: comitato temporaneo, composto da membri di varie unità, da voce e valutazione all'organizzazione dal punto di vista di ogni livello gerarchico.

Flessibilità

5. Integratore full time persona o unità volta al coordinamento (di solito team).

incaricatoàlo sviluppo, si spinge alla Creazione di un buon rapporto a mettere insieme gli input. Non per forza la loro esistenza nell’organizzazione ha unformazione. con l’ambiente. termine.

Stabile Enfasi sul processo interno: Enfasi degli obiettivi razionali: 6. Team task force permanentiàambiente organizzativo stabile risultati misurabili in termini diche si mantiene in modo produzione, crescita e Project Manager è un integratore full time posizionato all’esterno dell’organigramma ad ogniordinato. Volto all’efficienza, profitto. Attenzione alla livello gerarchico e si occupa di produzione, realizzazione e distribuzione e risoluzione deialla gestione delle pianificazione interna e alla problemi.informazioni e ai processi selezione degli obiettivi,decisionali. ottenuti in maniera Troppo coordinamento può essere deleterio perchè si perde troppo tempo nella comunicazionecontrollata. piuttosto che nell’efficacia

della produzione. Esistono diverse strutture, diverse per il raggruppamento tra unità volto ad un sempre più ottimale funzionamento dell'organizzazione: ALLINEAMENTO STRUTTURALE: le organizzazioni combinano caratteristiche di varie strutture. 1. FUNZIONALE: creando una quantità infinita di strutture adoperate dalle organizzazioni. L'obiettivo dei manager/sfida è di trovare il giusto bilanciamento tra controllo verticale ed orizzontale. PUNTI DI FORZA: 1. Facilita economie di scala 2. Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite 3. Permette il conseguimento di obiettivi funzionali 4. Preferibile in presenza di un solo prodotto o della produzione PUNTI DI DEBOLEZZA: 1. Tempo di risposta lento ai cambiamenti ambientali 2. Accumulo di decisioni al vertice, sovraccarico della gerarchia verticale. 3. Scarso coordinamento orizzontale tra unità L'allineamento strutturale si ha proprio quando c'è questo bilanciamento tra orizzontale e verticale.

pochi organizzativeprodotti 4. Minore innovazione Nel caso in cui non c'è allineamento compaiono disagi della struttura:

1. Visione ristretta degli obiettivi organizzativi - Assenza di collaborazione tra unità- Decisioni ritardate o non accurate
2. DIVISIONALE - Organizzazione non reagisce in modo innovativo ai cambiamenti

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA - Casi in cui le performance dei dipendenti peggiorano e non si raggiunge l'obiettivo.

1. Adatta a rapidi cambiamenti in un ambiente instabile
2. Orientata al cliente
3. Alto grado di coordinamento tra funzioni
4. Si adatta a differenze di prodotto, geografiche, di Ambiente organizzativoà tutto ciò che esiste all'esterno

dell'organizzazione ed è in grado di influenzare l'organizzazione stessa o una parte di essa.

5. Adatta a organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti

6. Decentramento del processo decisionale

Area di influenza corrisponde al campo d'azione scelto dall'organizzazione.

L'ambiente organizzativo può essere diviso in 11 aree:

3. AREA GEOGRAFICA: - Settore di appartenenza

4. A MATRICE - Settore delle materie prime

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

1. Fa fronte a richieste duali da parte dei clienti

1. Espone i partecipanti a duplice autorità: confusione e frustrazione

2. Condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti

2. Implica buone capacità interpersonali e formazione approfondita dei partecipanti

3. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in ambienti instabili

3. Settore delle risorse finanziarie

4. Settore del mercato

5. Settore tecnologico

1. Sviluppo di competenze funzionali e di prodotto
2. Settore delle condizioni economiche
3. Adatta in organizzazioni di media grandezza con relazioni collegiali
4. Settore governativo
5. Difficile bilanciamento del potere
6. Settore naturale
7. Settore socio-culturale
8. A RETE: Settore internazionale

PUNTI DI FORZA

• L'ambiente di riferimento interagisce in modo diretto con l'organizzazione ed ha un impatto immediato su di essa.
• Anche organizzazioni piccole operano su scala globale e attingono a risorse internazionali senza grandi investimenti in impianti, macchinari o dipendenti.

PUNTI DI DEBOLEZZA

• I manager non hanno il controllo su molte attività e tempo per gestire relazioni e potenziali conflitti con dipendenti.
• L'ambiente generale interagisce in modo indiretto con l'organizzazione.

partnerstrutture di distribuzione

3. Rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l'attività

3. Alta flessibilità e rapidità di risposta ai bisogni mutevoli

4. Fedeltà dei dipendenti e cultura aziendale debole

4. Riduzione costi amministrativi

6. OLOCRATICO (team)

- Dinamismo: stabile o instabile

- Complessità: l'ambiente può essere semplice o complesso

- Munificenza: quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto dell'azienda

PUNTI DI FORZA

1. Promuove il lavoro in team e la collaborazione

2. Promuove risposte rapide e innovative alle esigenze dei clienti

PUNTI DI DEBOLEZZA

1. La presa in carico delle responsabilità di team e individuali richiede molto tempo

2. Impone cambiamenti nella filosofia e nella cultura di 2 collegamenti che ci sono

tra ambiente ed organizzazione:
3. Ogni collaboratore ha una visione più ampia degli management - organizzazione vuole informazioni dall'ambiente riguardo i cambiamenti che viveobiettivi organizzativi
3. I manager tradizionali possono mostrarsi restii ad
4. Le decisioni vengono prese vicino al processo di abbandonare potere e autorità - vuole ottenere risorse dall'ambiente
lavoro interessato
4. Richiede una formazione significativa dei -
5. Migliora la crescita dei dipendenti tramite la collaboratori nello sviluppo di competenze sociali
condivisione delle responsabilità, del processo 5. Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite
decisionale e delle responsabilità sui risultati in una funzione specifica
Incertezzaà I decision maker non hanno abbastanza informazioni sui fattori ambientali quindi
risulta difficile per le organizzazioni all'interno dell'ambiente prevedere i cambiamenti esterni,
l'organizzazione siCAPITOLO 5

Il grado di incertezza dell'ambiente è dato dalla complessità e dal dinamismo. Esistono 4 situazioni che determinano diversi livelli di incertezza.

Ecosistema organizzativo: sistema formato dalle interazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti.

Ambiente semplice e stabile: livello basso di incertezza perché ci sono pochi elementi da tenere in considerazione e questi hanno una situazione fissa.

Ambiente complesso e stabile: livello moderato di incertezza perché gli elementi all'interno dell'ambiente sono tanti ma non soggetti a cambiamenti improvvisi.

Ambiente semplice ed instabile: livello moderato di incertezza pochi elementi nell'ambiente ma soggetti a cambiamenti improvvisi.

Approcci alle relazioni inter-organizzative:

1. Relazioni di dipendenza dalle risorse (disposte in modo gerarchico)

soggetti a cambiamenti improvvisi acquisizioni o fusioni: controllo massino, l'impresa acquirente controlla risorse, attività e- Ambiente complesso ed instabile: livello alto di incertezza dati i tanti elementi da passività dell'ambiente esterno, come ad esempio i cambiamenti normativi o le fluttuazioni del mercato.