Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Organizzazioni e teoria organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturali e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Le organizzazioni sono continuamente rivolte al mercato e devono interagire con esso. C’è un’importante attenzione verso le risorse umane, verso la gestione del personale. Le organizzazioni di oggi devono adeguarsi al mercato attuale (es. poste) mettendo insieme risorse per raggiungere obiettivi.

Gli obiettivi

• Conoscere l’evoluzione delle teorie organizzative e il loro ruolo nella progettazione;
• Sapere come le organizzazioni possono essere strutturate;
• Sapere come funzionano i meccanismi;
• Comprendere perché e come gli individui partecipano alle attività organizzative;
• Conoscere gli strumenti ICT e il loro ruolo per supportare il cambiamento nelle organizzazioni. Prima era solo la grande impresa che aveva la forza economica di investire nelle tecnologie, oggi anche una piccola media impresa può beneficiare delle tecnologie.

L’azienda per gli aziendalisti è un istituto economico unitario e duraturo, costituito da persone e beni economici, diretto al soddisfacimento dei bisogni umani e svolge processi di acquisizione, produzione e consumo coordinati in sistema.

Le sfide delle organizzazioni moderne

• Globalizzazione: il luogo comune secondo cui il mondo sta diventando più piccolo è decisamente vero per le organizzazioni di oggi. Con i rapidi progressi nella tecnologia e nelle comunicazioni, il tempo necessario perché venga avvertito in tutto il mondo l’effetto di eventi che si verificano anche nelle più remote località si è ridotto da alcuni anni a pochi secondi. Mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico.
• Competizione più intensa: la crescente interdipendenza dell’economia mondiale determina nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche una maggiore complessità ambientale. I consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e saranno le organizzazioni in grado di soddisfare tale richiesta a vincere la sfida competitiva.
• Etica e sostenibilità: oggi i manager subiscono forti pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici professionali di alto livello. Le organizzazioni sono chiamate a un impegno più concreto rispetto alla responsabilità sociale, e in particolare alla protezione dell’ambiente. L’ecocompatibilità è il nuovo imperativo per le aziende.
• Rapidità di risposta: una quarta sfida significativa per le organizzazioni è rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti.
• Il mondo digitale: la realtà di oggi, fatta da internet, social network, blog, collaborazione online, community sul web, podcast, dispositivi mobili, Twitter, Facebook, YouTube e Skype, è rapidamente diversa da quella con cui numerosi manager hanno dimestichezza. La rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l’operatività delle aziende e lo svolgimento del lavoro.
• Diversità: la forza lavoro, così come il complesso dei clienti, sta cambiando in termini di età, sesso, nazionalità, preferenze sessuali e abilità fisiche. Le organizzazioni, operando in un contesto competitivo globale, hanno sempre più un volto internazionale.

Funzioni delle organizzazioni

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati sia immateriali che materiali.
• Combinano attività umane e tecnologie, non solo ICT ma anche gli strumenti in sé.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente; con le tecnologie aumenta la produttività e la capacità di elaborazione e si riducono i tempi di lavorazione.
• Facilitano l’innovazione, sia a livello di macchinario sia a livello di mente delle persone per stimolare il loro know-how.
• Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based.
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano.
• Creano valore per gli azionisti, clienti, i dipendenti e la società.
• Devono conciliare le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane.

Sistema aperto e chiuso

Sistema è un insieme di elementi interagenti tra loro che acquisiscono input dell’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno. Il sistema può essere:

• Sistema chiuso: non è dipendente con l’ambiente in cui si trova, è autonomo, delimitato e isolato.
• Sistema aperto: interagisce con l’ambiente esterno per sopravvivere; adesso esisto solo questi.

Un sistema aperto è composto da input che tramite un processo di trasformazione si trasformano in output che sono prodotti e servizi.

Le 5 componenti base di un'organizzazione

• Nucleo operativo: racchiude tutte quelle persone/uffici che si occupano della produzione dal punto di vista fisico.
• Linea intermedia: è quel nucleo di persone che si occupano del funzionamento dell’organizzazione.
• Tecno-struttura: riguarda tutta la parte innovativa dell’organizzazione.
• Staff di supporto: riguarda tutte quelle unità che si occupano di gestire la manutenzione.
• Vertice strategico: riguardano quegli organi di coordinamento, di controllo e decisionali.

Secondo Herbert Simon, l'organizzazione fornisce ad ogni appartenente al gruppo buona parte dell’informazione, delle premesse, degli obiettivi e degli atteggiamenti che influenzano le sue decisioni e, allo stesso tempo, crea in lui delle aspettative stabili e ragionevolmente sicure riguardo a ciò che gli altri membri dell’organizzazione stanno compiendo ed al modo in cui essi reagiranno a quanto egli dice o compie. Egli si focalizza sui processi decisionali e ritiene che grazie alle organizzazioni si prendono decisioni più complesse. Proprio per questo motivo in una società esistono il c.d.a, il collegio etc., perché le decisioni devono essere ponderate.

I parametri progettuali

Gerarchia: si basa su quella che è una suddivisione del lavoro, dove chi è più in alto deve controllare le procedure. Esistono gerarchie fortemente verticali ovvero di più livelli (elaborate) e gerarchie di un unico livello.

Specializzazione: suddivisione orizzontale. Quindi o più persone esperte in un’attività oppure tante persone che si occupano di tutte le attività. Un alto tasso di specializzazione ha dei vantaggi però è più costoso.

Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività. Una misura della formalizzazione all’interno di un’organizzazione si può avere semplicemente contando il numero di pagine di documentazione. Una piccola attività a gestione familiare può contare quasi in assenza di regole scritte e sarebbe pertanto considerata informale.

Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata. Decisioni organizzative che possono essere centralizzate o decentralizzate comprendono l’acquisto di macchinari, la determinazione degli obiettivi, la scelta dei fornitori, la fissazione dei prezzi, l’assunzione di dipendenti e la definizione delle aree territoriali di marketing.

Professionalità: si riferisce al livello culturale e formativo dei membri dell’organizzazione. Molto importante perché spesso fa la differenza tra un’organizzazione e un’altra. Riguarda il know-how, la formazione, modo di approcciare. In alcuni casi sono necessari membri molto professionalizzati, in altri casi no.

Dimensioni contestuali

Obiettivi e la strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’interno dell’azienda. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Gli obiettivi e le strategie definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti.

Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Gli elementi ambientali che più influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.

Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.

Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.

Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l’impegno dei dipendenti, l’efficienza o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell’organizzazione.

Le principali stakeholder e le loro aspettative

L’approccio del sistema meccanico è un approccio dove tutto è formalizzato. Le strategie che vengono perseguite sono strategie di competizioni. L’ambiente è stabile.

L’approccio del sistema biologico è un approccio che punta sulle capacità orizzontali e dove lascia molta autonomia ai dipendenti. L’ambiente è turbolento. È un approccio che viene usato dalle piccole imprese.

Troviamo una differenza tra efficienza ed efficacia. L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Teorie organizzative

L’organizzazione aziendale è una disciplina complessa che tocca diverse branche sia dell’economia sia della sociologia ma anche della psicologia-psicotecnica e dell’antropologia culturale. Hatch ci dà una definizione a proposito del valore della teoria, ovvero: “conoscere le teorie dell’organizzazione vi aiuterà a capire come funzionano le organizzazioni, se siete in grado di fare questo, allora siete in grado di contribuire in modo significativo allo sviluppo di qualunque organizzazione voi facciate parte”.

Le caratteristiche della scuola classica (1900-1930) sono:

• Elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata;
• Necessità di soddisfare i bisogni primari;
• Allargamento dei mercati/produzione di massa;
• Obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori.

I principali economisti sono Taylor, Fayol e Weber.

Taylor

Si incomincia a parlare di organizzazione:

• Sviluppo della civiltà industriale per soddisfare la domanda;
• Nascita dei conflitti sociali e dei primi scioperi;
• Sviluppo dello scientismo e del positivismo; la tecnologia è l’obiettivo principale nella fabbrica.

Taylor punta a ottimizzare le risorse. I presupposti di Taylor sono diversi, ovvero si incomincia a parlare di organizzazione per la tendenza degli operai a ridurre la produzione; per il contenimento della produzione è un furto e per maggiore produzione maggiore domanda.

Taylor girava in fabbrica con un cronometro e un taccuino per ottimizzare i tempi, ma non c’era nessuna attenzione verso la persona stessa. L’organizzazione scientifica è superiore rispetto all’esperienza dei lavoratori; se il mestiere si impara osservando non è possibile progredire.

Le fasi dell’organizzazione scientifica

• Osservazione empirica dell’attività svolta;
• Analisi dei tempi e dei metodi utilizzati;
• Analisi degli strumenti di lavoro;
• Identificazione dei metodi e degli strumenti migliori per ottimizzare i tempi.

Non si tiene conto il livello di benessere psicologico del singolo individuo.

Principi dell’organizzazione scientifica

• Codificare e rendere scientifiche le conoscenze derivanti dall’esperienza (disciplina); chi rifiutava le regole veniva licenziato e in poco tempo si prendeva un’altra persona e lo avrebbero formato.
• Selezione scientifica delle risorse umane (addestramento); per ciascuno operaio veniva fornito un ruolo e con il passare del tempo si specializzava.
• Mettere insieme la scienza e operai selezionati.
• Standardizzazione delle mansioni.
• Parcellizzazione.
• Specializzazione.
• Sistema ad incentivi: il cottimo più si produceva, più si guadagnava. Sistema degli incentivi ovvero il cottimo è una forma di retribuzione dove gli operai che producevano di più guadagnavano di più.

Fayol

Fayol si specializza nella direzione amministrativa. Secondo Fayol le funzioni fondamentali sono:

• La funzione tecnica;
• La funzione commerciale;
• La funzione di sicurezza;
• La funzione di contabilità;
• La funzione direttiva.

I principi fondamentali dell’organizzazione

• Divisione del lavoro;
• L’unità di comando e di direzione; spesso anche oggi è possibile che un individuo abbia due persone di riferimento;
• L’autorità e la responsabilità; mappare gerarchicamente permette di sapere bene chi decide cosa e chi fa cosa importante perché è necessario ottimizzare le risorse e non tutti fanno tutto;
• La gerarchia rappresenta un sistema per filtrare la complessità del vertice e quindi risolvere il problema con più velocità;
• I sistemi retribuiti; non più sistemi di retribuzione One-to-One, ma sistemi più omogenei possibili per evitare disguidi dal punto di vista funzionale. È necessario standardizzare il più possibile per evitare disuguaglianze.

La struttura Line-Staff

Rispetto all’organizzazione di tipo funzionale di Taylor, Fayol ritiene che sia necessario affiancare ai capi reparto uno stato maggiore che:

• Supporta la direzione per la gestione corrente e dunque eliminando la routine;
• Assiste la direzione per il coordinamento e controllo;
• Effettua studi e definisce programmi;
• Organizza attività di innovazione tecnica e tecnologica.

LINE è la logica dell’organigramma rappresentato con una piramide con delle linee verticali.

STAFF è l’ufficio con la stessa funzione e non è gerarchicamente dipendente da un livello superiore ma svolge attività di supporto.

L’organigramma è un’organizzazione statica dal punto di vista della rappresentazione formale ma è dinamico poiché deve essere sempre aggiornato periodicamente. È utile per seguire l’evoluzione delle strutture organizzative. Rappresenta i rapporti gerarchici, le competenze e organici.

I principi di direzione di Henri Fayol

1. Divisione del lavoro: la specializzazione permette all'individuo di accumulare esperienza e migliorare continuamente le sue capacità. In tal modo egli può essere più produttivo.
2. Autorità: Il diritto e la capacità di impartire comandi, in sinergia con la equilibrata responsabilità per la funzione esercitata.
3. Disciplina: I dipendenti devono obbedire, ma attenzione: i dipendenti obbediscono con motivazione solo agli ordini di una gestione che fornisce una buona leadership.
4. Unità di comando: Ogni lavoratore dovrebbe avere un solo capo, senza altre linee in conflitto di comando. Ma la comunicazione laterale autorizzata e coordinata dai livelli superiori è in alcuni casi fondamentale.
5. Unità di direzione: Persone impegnate nello stesso tipo di attività devono avere gli stessi obiettivi. Ciò è essenziale per garantire l'unità e il coordinamento in ambito aziendale. L'unità di comando non esiste senza unità di direzione.
6. Subordinazione degli interessi individuali (all’interesse generale): la gestione deve tenere sempre presente che gli obiettivi dell’organizzazione sono di primaria importanza rispetto a quelli individuali.
7. Retribuzione: il salario è un elemento motivante importante.
8. Centralizzazione (o Decentramento): questa è una questione che dipende strettamente dalle condizioni del business e dalla qualità del personale.