Organizzazione aziendale

operativi. FORME IMPROPRIE E HOLDING

In questo paragrafo ci occupiamo di due varianti della multi divisionale vera e

propria: le forme improprie e strutture di holding. Capita sovente che vengano

attribuite responsabilità di profitto a divisioni che hanno intensi scambi reciproci,

oppure sono prive di struttura commerciale. In questi casi si hanno divisioni

improprie a cui corrispondo centri di profitto semi-autonomi o addirittura fittizi.

Qui ci limitiamo a illustrare alcune caratteristiche di strutture multi divisionali

improprie dove:

- tra le divisioni so intrattengono intense relazioni di scambi di beni o servizi

- le divisioni sono prive di strutture funzionali complete

Nel primo caso si ha uno scambio tra due o più divisioni di beni e servizi, tale

scambio avviene o a senso unico o reciprocamente.

Le divisioni in questione vengono normalmente responsabilizzate sul profitto della

propria gestione operativa attraverso un indicatore economico appropriato (ROI).

Nel secondo caso le divisioni coincidono con unità organizzative di business

incomplete in quanto a dotazione delle necessarie leve decisionali. Mancano una o

più funzioni operative di base oppure mancano i presupposti logici per attribuire

alle divisioni le grandezze indispensabili alla qualificazione di un risultato

economico delle strutture in oggetto come ad esempio i ricavi.

Un esempio molto particolare di una struttura multi divisionale impropria è

l’azienda ospedaliera.

Dedichiamo infine qualche breve cenno ad una formazione organizzativa che può

intendersi come un’estensione della multi divisionale nella quale il carattere

distintivo ed il presupposto è la presenza di un gruppo di aziende operanti in vari

business e aventi una propria autonomia giuridica, si parla in tale caso di struttura

HOLDING.

a La società capogruppo o holding può essere finanziaria, nel qual

caso si limita a detenere partecipazioni nelle società del gruppo, oppure avere la

natura di holding operativa con svolgimento di attività operative proprie e con

interventi diretti preso le società controllate più frequenti.

In anni recenti è emerso con una certa evidenza un problema relativo ad alcune

unità erogatrici di servizi all’Inter da organizzazione: servizi amministrativo-contabili

informatici, di gestione del personale e simili. Il problema consiste nel conciliare

l’efficacia del servizio con l’esigenza di economico impiego delle risorse relative.

Per ridimensionare il rischio in questione, la creazione di Shared Service Unit(SSU)

si accompagna ad alcuni provvedimenti organizzativi di questo tipo:

- istituzione di un’unità di front Office presso le SSU per facilitare la

comunicazione

- standardizzazione delle attività centralizzate

- predisposizione di appropriati meccanismi di controllo di gestione

I vantaggi della multi divisionale posso essere così riassunti: É un struttura creata

apposta per presidiare in maniera stabile e sistematica specifico business, evita

alcuni problemi di coordinamento proprio della struttura plurifunzionale, favorisce

lo sviluppo interno delle qualità di tipo manageriale-imprenditoriale, stimola la

motivazione legata al decentramento, evita il coinvolgimento troppo inteso dell’alta

direzione nella gestione operativa.

Per quanto riguarda gli svantaggi invece: é una struttura che comporta il rischio di

proliferazione di risorse funzionali e ne determina una perdita di efficienza

complessiva. Vi sono inoltre problemi di adattamento dell’alta direzione quando

questa non possegga la maturità e l’attitudine necessarie per delegare la gestione

operativa sei business e controllarne l’operato.

LA STRUTTURA A MATRICE O

MULTIDIMENSIONALE

Ci riferiamo alla struttura denominata a matrice, caratterizzata dalla simultanea

presenza di due criteri di raggruppamento del lavoro direzionale alle immediate

dipendenze del vertice aziendale. La struttura a matrice é una formula che può

richiedere una pluralità di situazioni. Il denominatore comune alle varie forme di

matrici è: il presidio bilanciato di due o più variabili critiche di gestione=> si tenta di

presidiare due vantaggi competitivi dell’azienda ( efficienza=> vantaggio

competitivo di costo ed efficacia=> vantaggio competitivo di differenziazione)

Un sistema di comando multiplo=> significa dipendenza di un certo numero di

ruoli organizzativi da due o più manager.

Il tipico modo di raggruppare il lavoro direzionale, avviene per input (efficienza) e

per output (efficacia) simultaneamente, così come si è già anticipato. È tipo delle

aziende con produzione su commessa, di grandi dimensioni, di durata pluriennale,

di levata complessità. Tuttavia, le combinazioni possibili sono molteplici e con una

certa frequenza, l’abbinamento è output output. Quest’ultima dimensione può

alternativamente coincidere con: progetti o commesse, prodotti e famiglie di

prodotti, clienti, marchi, zone geografiche e processi.

Esiste una divisione tra:

TEMPORANEA=>

-MATRICE è quella per progetti o commesse perché ciascun

progetto ha una durata definita e ogni project manager è un organo temporaneo,

anche se l’organizzazione opera stabilmente per progetti.

PERMANENTE=>

-MATRICE è caratterizzata dal fatto che il product manager o il

process owner hanno il compito di gestire permanentemente un dato prodotto o

processo, per cui il loro ruolo non si esaurisce ad una data prestabilita.

I livelli base della struttura a matrice sono sostanzialmente tre: l’alta direzione, i

responsabili funzionali e i responsabili di progetto, le unità operative all’interno

delle funzioni.

Il vantaggio più evidente della struttura a matrice è la possibilità di conciliare i

principali vantaggi degli altri modelli macro-strutturali: il vantaggio dell’efficienza e

della specializzazione ed il vantaggio di un deciso orientamento al cliente e al

mercato, tipico della multi divisionale. Un altro pregio della matrice è la flessibilità.

A discapito di questi vantaggi questa struttura aumenta i motivi di conflitto tra

organizzativa diversi, specie quando si pensi che è una struttura fondata sul

principio dell’autorità condivisa. In secondo luogo la matrice può generare

tensione e insicurezza nei titolari di alcune posizioni organizzative.

STRUTTURE IBRIDE E STRUTTURE PARTICOLARI

Casi piuttosto frequenti di ibrido sono quelli in cui una struttura sostanzialmente

plurifunzionale presenta nel contempo una o più divisioni, ad esempio rivolte ad

attività internazionali.

Un caso a sé, degno di nota, è quello dell’attività svolta dalle imprese produttrici di

servizi che operano per mezzo di una rete territoriale.

Ad esempio nell’ambito delle aziende telefoniche, può esistere una direzione rete

distinta dalle funzioni di marketing, vendita e costume care.

La presenza di reti territoriali determina in genere delle conseguenze piuttosto

evidenti sull’assetto organizzativo, rendendolo più o meno ibrido rispetto agli

schemi di base o comunque caratterizzandolo proprio in funzione di tale

articolazione.

organizzativa ambidestra=>

-Struttura è chiamata così perché vi è una

distinzione tra business esistenti e business emergenti, le cui caratteristiche sono

tali da consigliare la creazione di due organizzazioni distinte all’interno della

medesima struttura globale.

Caso Zen (parte 1)

Quale schema di struttura si è data Zen e quali caratteri organizzativi presenta?

Inizialmente l’azienda poco articolata in senso orizzontale e presentava una

struttura molto accentrata, quindi l’alta direzione era responsabile di tutte le

decisioni aziendali.

In seguito l’azienda si è data una maggiore articolazione orizzontale per funzioni.

Dunque la nuova struttura è plurifunzionale. L’azienda ha costituito un Comitato

Direttivo composto dall’amministrazione delegato, dal direttore generale e dai

responsabili delle diverse aree. Con l’istituzione dei CDR l’azienda va a sviluppare i

suoi meccanismi operativi e di controllo di gestione anche attraverso la

valutazione, incentivazione e premiazione del personale.

Da che cosa derivano le criticità riscontrate e che cosa si potrebbe fare per

evitarle?

- Primo problema=> i business aziendali sono due. La struttura dell’azienda è

plurifunzionale e monolitica; questo comporta problemi di coordinamento e

corretto funzionamento aziendale. L’alta direzione si occupa direttamente della

gestione operativa dei business. Per risolvere questo problema sarebbe

preferibile adottare una struttura multi divisionale.

- Secondo problema=> si riferisce alla responsabilizzazione sui risultati dei

manager. Infatti il sistema aziendale definisce esclusivamente quali risultati

raggiungere senza specificarne le procedure.

Per risolvere questo problema sarebbe opportuno modificare il sistema di gestione

interno con una gestione per processi volta al raggiungimento degli obiettivi di

gruppo e annesso sistema di valutazione, incentivazione e premiazione/ punizione

del personale. CASO ZEN PARTE 2

Come si presenta la nuova organizzazione nel suo schema generale e nei suoi

caratteri specifici.

Prima=> struttura plurifunzionale

Step intermedio=> struttura con divisioni commerciali

Dopo=> struttura multidivisionale

Nella fase intermedia la zen crea esclusivamente responsabili di business nell’area

funzionale più coinvolta nella gestione strategica.

Infine l’azienda adotta una struttura multi divisionale in cui il comitato direttivo è

costituito anche dai responsabili delle SBU, esistono relazioni funzionali tra staff

centrali e funzioni omologhe di SBU.

Qual’è il significato dei problemi riscontrati e come si potrebbe porre rimedio agli

stessi?

I problemi sono riferiti a: scarsa tendenza del top manager a gestire l’azienda

tramite valutazione dei risultati a delega parallela, problema dei PIT se non

collegati a prezzi di mercato, ordinari conflitti fra organi di staff e linee soprattutto

quando i primi sono poco orientati al “servizio al cliente interno”

Capitolo 5 ( I meccanismi operativi)

•

I meccanismi operativi sono un grande gruppo di variabili organizzativene vengono

denominati in vari modi: sistemi direzionali, sistemi operativi o semplicemente

sistemi. La loro funzione è sostanzialmente strumentale e integrativa rispetto alle

decisioni di struttura e indica “chi deve fare cosa e come”. Questi sistemi, infatti,

devono:

-Esplicitare gli obiettivi dell’azienda

-Support