Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Capitolo 1 (Quadro di riferimento)

Esistono diversi significati di organizzazione:

• Nel primo significato si intende l’azienda come sistema organizzato di persone e di mezzi che persegue determinati obiettivi di gestione.
• Nel secondo significato si fa riferimento alle aree funzionali in cui comunemente si suddivide la gestione aziendale.
• Nel terzo significato ci si rifà alla distinzione tra momenti dell’amministrazione aziendale: la gestione, l’organizzazione e la rilevazione.
• Nel quarto significato si fa una distinzione della tipologia delle variabili organizzative:
  • Struttura organizzativa: criteri di divisione e coordinamento del lavoro e scelte collegate.
  • Meccanismi operativi: sistemi di informazione guidati dai soggetti di gestione delle risorse umane e di gestione degli spazi aziendali. I meccanismi fondamentali sono: sistemi di pianificazione strategica e controllo di gestione, sistemi informativi e di comunicazione aziendale, sistemi di gestione e sviluppo del personale.
  • Stile di management/Leadership e cultura aziendale: modelli di comportamento e valori, idee, principi cui attenersi.

Teorie e approcci organizzativi:

• Un approccio moderno e consolidato all’analisi e alla progettazione organizzativa è sistemico-contingency.
• Ordinamento gerarchico: il principio gerarchico chiarisce la fondamentale caratteristica dell’ordinamento gerarchico poiché significa che l’autorità e la responsabilità devono fluire in una linea chiara e continua dall’alto verso il basso.
• Unità di comando: significa che nessun membro dell’organizzazione dovrebbe ricevere ordini da più di un capo onde evitare disposizioni contraddittorie.
• Line e staff: riconoscono l’opportunità di affiancare alla line gerarchica i cosiddetti organi di staff, aventi il compito di fornire consulenza, assistenza e informazioni.
• Principio dell’eccezione e della delega: la delega serve a motivare i collaboratori e contemporaneamente a testarli. I delegati non sempre sono in grado di svolgere i loro compiti perché accadono dei problemi particolari.
• Bilanciamento tra autorità e responsabilità.

Caso Structuring

La Structuring è un’azienda le cui dimensioni sono notevolmente cresciute negli ultimi anni, di pari passo con la complessità di gestione. Quando ci troviamo di fronte a una struttura organizzativa, la prima domanda da porsi è la seguente: come sono raggruppate le attività ai vari livelli della struttura?

Proprio sotto questo punto di vista si parla di “grouping” il quale richiede l’analisi dei seguenti punti:

• Il raggruppamento delle attività riguarda singole posizioni di lavoro o ruoli?
• Secondo quali criteri è opportuno raggruppare le singole posizioni e creare le varie unità organizzative?
• Fino a che punto è bene sviluppare la struttura in senso verticale?

Capitolo 2 (Caratteri della struttura organizzativa)

La struttura organizzativa è definita da una serie di caratteri riconducibili a due molto generali: divisione del lavoro e coordinamento delle attività.

L’analisi e la progettazione della struttura organizzativa saranno così affrontati: analisi dei caratteri della struttura, analisi delle configurazioni organizzative tipiche, analisi degli schemi tipici della struttura.

In generale i caratteri della struttura su cui decidere sono:

• Specializzazione: numero e complessità delle attività di ogni posizione di lavoro (specializzazione verticale/specializzazione orizzontale).
• Raggruppamento: come costruire le unità organizzative e lo sviluppo verticale e orizzontale (le modalità di raggruppamento sono o per input o per output).
• Coordinamento: è il tema dominante di ogni organizzazione. Se dividere il lavoro è relativamente semplice, armonizzare gli sforzi di più persone all’interno della stessa unità organizzativa e tra un’unità e l’altra, comporta spesso difficoltà rilevanti. Per affrontare il tema in modo corretto, è bene articolare la trattazione così:
  • Da quali fattori dipende il coordinamento.
  • Quali sono i contenuti del coordinamento.
  • Quali sono gli strumenti e le modalità del coordinamento.
  • Come scegliere le modalità di coordinamento.

I fattori di coordinamento sono: la dimensione dell’azienda, la differenziazione, l’interdipendenza che lega le parti da coordinare, l’incertezza delle attività da svolgere da parte dei vari soggetti coinvolti.

I contenuti del coordinamento sono: prendere decisioni e svolgere attività tra di loro coerenti e armoniche, svolgere le attività in modo fluido, svolgere le stesse attività o gli stessi processi nel medesimo modo in parti diverse.

Le modalità di coordinamento sono: modalità di progettazione e utilizzo degli spazi fisici, fissazione di regole e procedure esplicite, fissazione di obiettivi comuni, supervisioni gerarchica, creazione di unità organizzative autosufficienti, creazione di risorse di riserva.

Per scegliere tale mix di meccanismi di coordinamento in modo tale da soddisfare le esigenze aziendali, si può usare un modello concettuale basato sui fattori che determinano il fabbisogno di coordinamento.

Il process management è un modello di gestione che dovrebbe costruire la norma di comportamento in qualsiasi organizzazione condotta secondo corretti principi aziendali.

Decentramento: si riferisce ai rapporti verticali, cioè lungo l’articolazione gerarchica della struttura. È un rapporto che tipicamente si istituisce tra superiori e subordinati e ha per oggetto la diffusione dei poteri decisionali mediante il ricorso al meccanismo della delega. Le organizzazioni sono più o meno decentrate a seconda che la delega sia più o meno: continuativa/su questioni rilevanti/estesa fino ai livelli bassi della struttura.

Formalizzazione: una struttura può essere più o meno formalizzata, a seconda che le regole di divisione e coordinamento del lavoro siano esplicitate in forma scritta oppure lasciate alla libera interpretazione dei soggetti. Essa ha come obiettivo principale la riduzione della variabilità dei comportamenti. Con la formalizzazione si creano alcune premesse affinché siano chiari ai membri dell’organizzazione come devono comportarsi in determinate circostanze.

I mezzi di formalizzazione organizzativa sono:

• Organigrammi: rappresentano la struttura di base dell’azienda oppure più in dettaglio la struttura dei singoli uffici, reparti.
• Mansionari: esplicitano che cosa i vari organi e ruoli aziendali dovrebbero fare.
• Procedure e flow chart: esplicitano le modalità di esecuzione dei compiti. La loro forma può essere descrittivo-discorsiva oppure, come generalmente avviene, grafica.

Dimensionamento degli organici: l’oggetto dell’analisi è il numero di persone di cui necessita una data unità organizzativa e più in generale l’azienda. La qualificazione degli organici, per essere affrontata correttamente, richiede di essere riferita ai processi, più che alle unità organizzative. Per aiutare a capire il dimensionamento degli organici si ricorre a una tradizionale distinzione del personale:

• Personale operaio: svolge il lavoro diretto, cioè rivolto all’ottenimento degli output.
• Personale che svolge lavoro indiretto: cioè lavoro a supporto del lavoro diretto. In questo caso occorre distinguere tra: attività ripetitive/attività non ripetitive.

Caso Conint

Se realizzo meno di quanto stabilito dal budget e quindi dal controllo di gestione, vado ad analizzare funzione per funzione dove ho sbagliato. Si è ritenuto opportuno dare maggiore attenzione alla corretta scomposizione degli obiettivi aziendali in sotto-obiettivi e assegnarli alle singole funzioni aziendali.

Al responsabile degli acquisti è delegata l’acquisizione dei materiali al minore dei prezzi disponibili, la delega si ha solo con i sotto-obiettivi. Se ci troviamo di fronte a un caso come quello Conint, si deve affrontare un adeguamento del controllo di gestione.

Caso IBM Credit

La soluzione del caso sta nel fatto di affiancare una funzione che istantaneamente mi dica se il cliente è affidabile o meno. Il cassiere di una banca ha la delega della banca a prendere i soldi ma per esempio non ad accendere mutui. La soluzione di questo caso è univoca ed è ridurre le fasi di risposta e delegare di più, quindi concentrare quello che è l’aspetto di risposta al cliente.

Capitolo 3 (Le configurazioni organizzative)

Tali modelli di riferimento sono stati elaborati da studiosi di varia estrazione, a partire da alcuni decenni fa, in particolare ha lasciato una traccia piuttosto profonda la distinzione tra:

• Meccanico: modello contraddistinto da: forte specializzazione dei compiti; astrattezza dei compiti individuali; coordinamento dei compiti mediante gerarchia; localizzazione delle conoscenze ai vertici della gerarchia.
• Organico: modello contraddistinto da: continua ridefinizione dei compiti individuali; conoscenza localizzata in qualsiasi punto dell’organizzazione; comunicazione di tipo orizzontale.

Configurazione embrionale: caratteristica delle organizzazioni ai primi stadi di sviluppo, essa è tipica della piccola azienda. I caratteri fondamentali sono: identificazione nel “capo-proprietario”, accentramento, scarsa formalizzazione, flessibilità.

Burocrazia meccanica: è la più classica delle configurazioni, i caratteri distintivi dell’organizzazione sono: organizzazione complessa, forte standardizzazione e formalizzazione dei processi operativi, connotati gerarchici, sviluppo verticale della struttura.

Configurazione diversificata e decentrata: si distingue per il fatto che è in realtà un insieme di organizzazioni autonome denominate divisioni, quasi una federazione di aziende. Ogni divisione corrisponde ad un business o ad un’area strategica di servizi. I caratteri distintivi sono: decentramento parallelo, sistemi di controllo basati su profit center o responsabilità simili, presenza di staff centrali, sistemi di valutazione e incentivazione delle performance.

Configurazione professionale: è tipica delle aziende dove il nucleo operativo è formato da professional. Ospedali, Università, società di consulenza ne sono esempi emblematici. I caratteri distintivi sono: specializzazione e autonomia, standardizzazione delle conoscenze dei professionisti, importanza dell’apprendimento organizzativo.

Adhocrazia: configurazione ad hoc appositamente creata per rispondere ad esigenze specifiche. Sono individuabili due tipi di adhocrazia:

• Adhocrazia operativa: limitato potenziale di innovazione dei prodotti, processi e progetti e opera su uno specifico progetto o commessa del cliente.
• Adhocrazia innovativa: fa dell’innovazione il proprio vantaggio competitivo e punto di forza.

In ciascuna delle configurazioni accennate può esserci la presenza di altri due modelli:

• Missionario: il modello conferisce alla configurazione la forza coesiva della comune missione condivisa fida tutti i membri dell’organizzazione.
• Politico: il modello porta nella configurazione delle forze centrifughe, causate dalla lotta per il potere tra i membri dell’organizzazione.

Tra i tanti caratteri organizzativi assumono particolare rilevanza i tipi di organo che compongono la struttura e i meccanismi di coordinamento e di controllo.

I tipi di organo sono abitualmente classificati così:

• Strategico: vertice è composto da cosiddetti organi di governo, il vertice si compendia in consiglio di amministrazione, nelle figure di amministratore delegato, di comitato esecutivo, di direttore generale.
• Intermedia: linea è formata dai manager ai vari livelli della struttura.
• Operativo: nucleo è l’insieme dei soggetti, operai, impiegati, professional e altri, che svolgono le attività operative.
• Staff: sono componenti dell’organizzazione che in prima battuta possono essere distinti in due grandi categorie:
  • Staff di tecnostruttura: è l’insieme di quelli specialisti il cui compito prioritario consiste nel definire e disciplinare le modalità di svolgimento del lavoro dei loro colleghi.
  • Staff di supporto: è di natura più eterogenea in quanto include erogatori di servizi che vanno dall’amministrazione e contabilità, assistenza legale e fiscale, sistemi informativi.

Configurazione embrionale

Quando un’organizzazione nasce ha una configurazione embrionale o elementare. I caratteri di una nuova organizzazione sono: ruolo fondamentale esercitato dal vertice strategico, supervisione gerarchica, meccanismi di controllo elementari. Questa configurazione è inoltre caratterizzata da un elevato accentramento, da un limitato sviluppo verticale, da una limitata formalizzazione, da una limitata presenza di staff e da una limitata specializzazione dei compiti. I punti di forza sono la flessibilità dell’assetto, poco formalizzato e fortemente appiattito.

Burocrazia meccanica

La burocrazia è una tipica configurazione organizzativa di aziende operanti alla fine del XIX secolo e che non è molto flessibile ed è altrettanto vero che le sue logiche ed i suoi principi non hanno ancora completamente perso la loro validità nel mondo delle organizzazioni. La burocrazia si connota così: ruolo fondamentale svolto dallo staff di tecnostruttura, standardizzazione dei processi di gestione, sistemi di pianificazione e controllo formalizzati. Il ruolo rilevante della tecnostruttura si giustifica in quanto burocrazia è sinonimo di standardizzazione e formalizzazione dei processi operativi.

La burocrazia meccanica mostra poi altri caratteri riconoscibili, così sintetizzabili: rilevanza della gerarchia come strumento guida di coordinamento, accentramento significativo, presenza cospicua di staff, specializzazione dei compiti spinta, modelli di leadership in cui il rispetto delle regole e delle norme che l’azienda si è data costituisce un riferimento rispetto a cui stesso comportamento organizzativo.