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Organizzazione aziendale

Riassunto per la preparazione all’esame basato sulla rielaborazione di dati forniti dal docente e sul libro di testo consigliato, dell'università degli Studi di Torino - Unito, della facoltà di Economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. E. Sorano

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banca a prendere i soldi ma per esempio non ad accendere mutui. La soluzione di

questo caso è univoca ed è ridurre le fasi di risposta è delegare di più, quindi

concentrare quello che è l’aspetto di risposta al cliente.

Capitolo 3 (Le configurazioni organizzative)

Tali modelli di riferimento sono stati elaborati da studiosi di varia estrazione, a

partire da alcuni decenni fa, in particolare ha lasciato una traccia piuttosto

profonda la distinzione tra:

Meccanico=>

-Modello contraddistinto da: forte specializzazione dei compiti;

astrattezza dei compiti individuali; coordinamento dei compiti mediante gerarchia;

localizzazione delle conoscenze ai vertici della gerarchia.

Organico=>

-Modello contraddistinto da: continua ridefinizione dei compiti

individuali; conoscenza localizzata in qualsiasi punto dell’organizzazione;

comunicazione di tipo orizzontale.

Configurazione embrionale=> caratteristica delle organizzazioni ai primi stadi di

• sviluppo, essa è tipica della piccola azienda. I caratteri fondamentali sono:

identificazione nel “capo-proprietario”, accentramento, scarsa formalizzazione,

flessibilità.

Burocrazia meccanica=> è la più classica delle configurazioni, i caratteri

• distintivi dell’organizzazione sono: organizzazione complessa, forte

standardizzazione e formalizzazione dei processi operativi, connotati gerarchici,

sviluppo verticale della struttura.

Configurazione Diversificata e Decentrata=> si distingue per il fatto che è in

• realtà un insieme di organizzazioni autonome denominate divisioni, quasi una

federazione di aziende. Ogni divisione corrisponde ad un business o ad un’area

strategica di servizi. I caratteri distintivi sono: decentramento parallelo, sistemi di

controllo basati su profit center o responsabilità simili, presenza di staff centrali,

sistemi di valutazione e incentivazione delle performance.

Configurazione Professionale=> è tipica delle aziende dove il nucleo operativo

• è formato da professional. Ospedali, Università, società di consulenza ne sono

esempi emblematici. I caratteri distintivi sono: specializzazione e autonomia,

standardizzazione delle conoscenze dei professionisti, importanza

dell’apprendimento organizzativo.

Adhocrazia=> configurazione ad hoc appositamente creata per rispondere ad

• esigenze specifiche. Sono individuabili due tipi di adhocrazia: 1) Adhocrazia

operativa=> limitato potenziale di innovazione dei prodotti, processi e progetti e

opera su uno specifico progetto o commessa del cliente. 2) Adhocrazia

innovativa=> fa dell’innovazione il proprio vantaggio competitivo e punto di forza.

In ciascuna delle configurazioni accennate può esserci la presenza di altri due

MISSIONARIO=>

modelli: il modello conferisce alla configurazione la forza

coesiva della comune missione condivisa fida tutti i membri dell’organizzazione.

POLITICO=>

Il modello porta nella configurazione delle forze centrifughe, causate

dalla lotta per il potere tra i membri dell’organizzazione.

Tra i tanti caratteri organizzativi assumono particolare rilevanza i tipi di organo che

compongono la struttura e i meccanismi di coordinamento e di controllo.

I tipi di organo sono abitualmente classificati così:

strategico=>

-Vertice è composto da cosiddetti organi di governo, il vertice si

compendia in consiglio di amministrazione, nelle figure di amministratore delegato,

di comitato esecutivo, di direttore generale.

intermedia=>

-Linea è formata dai manager ai vari livelli della struttura.

operativo=>

-Nucleo è l’insieme dei soggetti, operai, impiegati, professional e

altri, che svolgono le attività operative.

-Staff=> sono componenti dell’organizzazione che in prima battuta possono

essere distinti in due grandi categorie: 1) staff di tecnostruttura=> é l’insieme di

quelli specialisti il cui compito prioritario consiste nel definire e disciplinare le

modalità di svolgimento del lavoro dei loro colleghi. 2) staff di supporto=> è di

natura più eterogenea in quanto include erogatori di servizi che vanno

dall’amministrazione e contabilità, assistenza legale e fiscale, sistemi informativi.

Configurazione Embrionale

Quando un’organizzazione nasce ha una configurazione embrionale o elementare.

I caratteri di una nuova organizzazione sono: ruolo fondamentale esercitato dal

vertice strategico, supervisione gerarchica, meccanismi di controllo elementari.

Questa configurazione è inoltre caratterizzata da un elevato accentramento, da un

limitato sviluppo verticale, da una limitata formalizzazione, da una limitata presenza

di staff e da una limitata specializzazione dei compiti. I punti di forza sono la

flessibilità dell’assetto, poco formalizzato e fortemente appiattito.

Burocrazia Meccanica

La burocrazia è una tipica configurazione organizzativa di aziende operanti alla fine

del XIX secolo e che non è molto flessibile ed è altrettanto vero che le sue logiche

ed i suoi principi non hanno ancora completamente perso la loro validità nel

mondo delle organizzazioni. La burocrazia si connota così: ruolo fondamentale

svolto dallo staff di tecnostruttura, standardizzazione dei processi di gestione,

sistemi di pianificazione e controllo formalizzati. Il ruolo rilevante della

tecnostruttura si giustifica in quanto burocrazia è sinonimo di standardizzazione e

formalizzazione dei processi operativi.

La burocrazia meccanica mostra poi altri caratteri riconoscibili, così sintetizzabili:

rilevanza della gerarchia come strumento guida di coordinamento, accentramento

significativo, presenza cospicua di staff, specializzazione dei compiti spinta,

modelli li Leadership in cui il rispetto delle regole e delle norme che l’azienda si è

data costituisce un riferimento rispetto a cui sono ammesse deroghe.

Configurazione Professionale

Questa configurazione viene anche definita “burocrazia professionale” ed è

caratterizzata da una natura sostanzialmente burocratica e da un nucleo operativo

formato da professional dotati di ampia autonomia nello svolgimento dei loro

compiti. Il ruolo dei professional è un punto centrale di questa configurazione, essi

infatti hanno: elevata specializzazione nello svolgimento dei propri compiti, elevata

autonomia, sistematico assoggettamento a processi formativi.

I caratteri salienti della burocrazia professionale sono: ruolo preminente dei

professional, coordinamento fondato sulla standardizzazione delle conoscenze e

capacità.

Il meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione di conoscenze e

capacità è piuttosto singolare ed efficace. Il meccanismo in questione contribuisce

a conferire alla configurazione professionale il carattere di una particolare

burocrazia. Nella configurazione professionale occorre adottare per il controllo di

gestione logiche, meccanismi e strumenti su misura.

Altri caratteri organizzativi peculiari delle configurazioni professionali sono:

limitato peso della gerarchia, limitata importanza della standardizzazione dei

processi operativi, significativa presenza di staff e servizi.

Naturalmente la configurazione professionale comporta alcuni rischi da non

sottovalutare, primo fra tutti l’atteggiamento che i professional possono tenere nei

confronti dei clienti/utenti.

Configurazione Diversificata e Decentrata

Si tratta di una configurazione molto evoluta, anche se ormai largamente

consolidata in ampi settori di imprese industriali e di servizi che:

-sotto il profilo strategico è diversificata in una pluralità di output tipicamente da

intendere come business cioè opera in settori variamente collegati

-sotto l’aspetto organizzativo le business unit godono di un’ampia autonomia nei

confronti dei vertici aziendali nel senso che vengono gestite come se fossero

aziende indipendenti.

I tratti distintivi di questa configurazione sono tipicamente:

-presenza di particolari figure di manager intermedi, responsabili di business unit

-coordinamento tra le unità decentrate basato su un sofisticato sistema di obiettivi

e sotto obiettivi

-meccanismi di controllo gestionale complessi ed evoluti

-la presenza di staff centrali

La configurazione diversificata è caratteristica della grande impresa, sia industriale,

che commerciale o di servizi, incluse le banche e gli altri grandi intermediari

finanziari.

Due rischi particolarmente evidenti di questa configurazione sono: la scarsa

efficienza, cioè proliferazione di risorse e costi e la tendenza a creare dei veri e

propri imperi, scarso coordinamento, immagine e clima aziendale.

L’Adhocrazia

Indica configurazioni organizzative più o meno orientate all’innovazione, e in ogni

caso dotate di un grado di flessibilità intrinseca mediamente superiore a quello

delle altre configurazioni. Adhocrazia sta per organizzazione ad hoc, cioè, creata

per rispondere ad esigenze specifiche e contingenti e come tale destinata a

trasformasi con frequenza. Esistono due forme di Adhocrazia:

operativa=>

-Adhocrazia è quella che progetta e realizza beni o servizi su

specifica indicazione del cliente, lavora tipicamente su commessa, è caratterizzata

da elevata flessibilità per adeguarsi alle mutevoli richieste dei committenti.

innovativa=>

-Adhocrazia fa leva su comportamenti assai più dinamici ed

anticipativi, producendo di propria iniziativa innovazione. Essa basa molto le

proprie chances di successo non solo sul l’eccellenza della ricerca ma anche sulla

capacità di capire prima dei concorrenti bisogni latenti o scarsamente espliciti

della clientela.

I caratteri distintivi dell’adhocrazia innovativa sono: il coordinamento basato

sull’adattamento reciproco; spiccata attitudine e preferenza per il lavoro in team; i

problemi legati al controllo di gestione; la separazione del nucleo operativo;

assenza significativa di forme di standardizzazione.

Nell’adhocrazia operativa i caratteri distintivi sono: la distinzione tra le varie

componenti della struttura è piuttosto netta; il coordinamento è largamente basato

sulle logiche del project management; il controllo di gestione si basa sul

monitoraggio integrato di tre profili di ciascun progetto o commessa: profilo

economico-finanziario, profilo tempi di esecuzione dei lavori, profilo dei requisiti

tecnici e qualitativi.

Tra i limiti dell’adhocrazia innovativa, o meglio travi rischi che essa corre, vi è la

tendenza a burocratizzarsi quando venga meno l’impulso a innovare con

sistematicità.

In questi modelli di configurazioni organizzative è importante precisare che

intervengono altre forze che possono rafforzare come disgregare questi modelli:

il senso di missione e l’identificazione in una comune ideologia, l’apprendimento

organizzativo e la gestione della conoscenza, la politica e la lotta per il potere.

Il senso di missione che accomuna tutti lo buona parte dei membri di

un’organizzazione non è prerogativa di tutte le aziende. Per missione si intende

l’insieme di obiettivi, principi, valori, che fa lavorare insieme manager, professional,

personale operativo di un’azienda.

Esempi emblematici dio ciò sono le imprese giapponesi come la Toyota.

Apprendimento organizzativo, learning organization, knowledge management sono

espressioni che in questo anni hanno dominato la scena organizzativa e hanno

costituito un cavallo di battaglia di società di consulenza, business School, uffici

aziendali addetti allo sviluppo organizzativo. Si può dire che un’azienda è orientata

al km quando fa della conoscenza il punto di riferimento per la propria azione

internazionale, integrandola nei processi di business é creando un contesto

organizzativo favorevole.

L’information Technology è il fondamentale facilitatore dei processi di gestione

della conoscenza. Si tratta delle soluzioni informatiche che aiutano le persone a

generare, codificare e trasmettere la conoscenza come ad esempio: posta

elettronica, database accessibili in rete ecc...

Ben diverso è l’impatto della politica sulla coesione aziendale, dove per politica si

intende la lotta per il potere interno di un’organizzazione. Come tale riguarda tutte

le organizzazioni; questa lotta può trasformarsi in uno strumento di influenza non

legittima o impropria sia per i fini perseguiti che per in mezzi utilizzati.

Configurazioni Pure e Ibridi

Molte aziende, in ambito privato, come pubblico o non-profit, hanno in realtà una

forma ibrida dove convivono caratteri di due o più configurazioni diverse. Ad

esempio, un’università, in prima battuta definita burocrazia professionale, ha pure i

connotati della forma diversificata e decentrata.

Un caso particolare di ibrido degno di nota perché sembra più di altri un tentativo

di conciliare gli estremi, è quello delle organizzazioni che gestiscono

l’eccezionalità. Ci riferiamo a organizzazioni come la croce rossa internazionale.

Nella sua attività la croce rossa opera basando la sua struttura sulle figure di

delegato che sono a contatto e ruotano rapidamente.

Caso Conform

La Conform nasce vent’anni fa come società di consulenza aziendale, in

particolare o centrando si sulle problematiche di organizzazione, sistemi informativi

e amministrazione di controllo. Obiettivo dell’impresa era prestare consulenza e

servizio di formazione e di addestramento per differenti figure aziendali

rispondendo con soluzioni consistenti in prodotti standard.

Successivamente, con l’evoluzione del mercato, si presenta la necessità di

riorientare la strategia d’impresa proponendosi come risolutori di problemi. La

Conform inizia così a proporre nuovi progetti personalizzati secondo le diverse

esigenze del cliente. Negli ultimi tempi l’azienda ha dovuto rinnovare ulteriormente

la sua gamma di servizi dato il bisogno, da parte della clientela, di soluzioni

innovative in diversi campi.

Parallelamente alla prima fase strategica, la Conform era costituita dai due

fondatori affiancati da consulenti non dipendenti, ma assistiti da una struttura

amministrativa e ausiliaria di alcune persone ( CONFIGURAZIONE

PROFESSIONALE).

Nella scinda fase i consulenti si organizzano in gruppi di lavoro con a capo un

coordinatore=>(ADHOCRAZIA OPERATIVA).

Infine, nella terza fase, coordinatori e manager hanno il compito di inventare e

creano un nucleo che assiste i consulenti=>(ADHOCRAZIA INNOVATIVA).

Capitolo 4 (I tipi di Macro-Struttura)

Un tipo di macrostruttura differisce da una configurazione organizzativa, perché

esso riflette scelte precise e operative di alcuni caratteri strutturali, come:

il modo di suddividere il lavoro; il grado di decentramento, la presenza ed il ruolo di

taluni staff.

Le configurazioni organizzative, come si è visto, riflettono invece logiche o filosofie

di organizzazione. Esse indicano orientamenti burocratici piuttosto che organici,

oppure preferenze per smetti stabili piuttosto che flessibili. Il raggruppamento può

avvenire secondo varie modalità, alcune per input altre per output alte ancora

intermedie. È proprio in relazione relazione a tale carattere che si è soliti

distinguere le strutture aziendali nei seguenti modelli fondamentali:

ELEMENTARE

-STRUTTURA

-STRUTTURA PLURIFUNZIONALE

-STRUTTURA MULTIDIVISIONALE

-STRUTTURA A MATRICE (O MULTI-DIMENSIONE)

STRUTTURA ELEMENTARE

I principali fattori di questa struttura sono la dimensione aziendale, che è piccola e

l’identificazione del management con la proprietà. Si tratta di una struttura non-

struttura nel senso che i ruoli e le linee di dipendenza sono spesso poco o nulla

formalizzati, così come le procedure e molti aspetti dell’organizzazione.

Il criterio di divisone del lavoro alle immediate dipendenze del vertice aziendale

non è così netto come in altre strutture, i pochi collaboratori diretti del capo

proprietario sovente hanno una pluralità di incombenze difficilmente inquadrabili

nelle classiche funzioni. Il grado di decentramento nei confronti delle suddette

funzioni è in genere molto modesto e il numero dei livelli-base è ovviamente

limitato. Normalmente la struttura elementare non è dotata di apparati staff, perché

svolge funzioni primarie e si occupa anche della loro programmazione,

preparazione, controllo, senza grandi necessità di supporti specialistici. Il sistema

di controllo di gestione è molto embrionale e il modello di management è di tipo

padronale.

A questo tipo di struttura vengono riconosciuti i alcuni pregi tra cui la flessibilità e

la snellezza, tali qualità in caso di aumento della complessità delle dimensioni

aziendali stentano ad essere conservate. D’altro i canti la struttura elementare

comporta il rischio di deficit di managerialità con tutto ciò che consegue in

condizioni di forte competizione e in presenza di una complessità di gestione.

STRUTTURA PLURIFUNZIONALE

Questo tipo di struttura possiede, a differenza, della precedente, tutti i caratteri di

una struttura articolata e differenziata, dotata di una componente manageriale

significativa e supportata da meccanismi operativi degni di questo nome.

Le peculiarità più generalizzabili della struttura plurifunzionale sono le seguenti:

-Il lavoro direttamente dipendente dal top è di tipo direzionale ed è raggruppato

per funzioni, cioè attività omogenee dal punti di vista tecnico-economico. Facendo

riferimento ad aziende industriali produttrici di beni le sue funzioni tipiche sono:

La funzione commerciale:

=> insieme di marketing, di vendite e di costume care.

La funzione di produzione e logistica:

=> adibita alla produzione fisica e alle

attivitá logistiche di acquisto e movimentazione dei materiali.

La funzione di ricerca e sviluppo

=> La funzione amministrativa in senso lato:

=> addetta alla produzione delle

informazioni economico-finanziarie per i terzi e per la direzione

La funzione organizzativa:

=> copre le aree della gestione del personale dei

sistemi informativi aziendali

-La struttura plurifunzionale è spesso definita accentrata, infatti si tratta di una

struttura meno accentrata della forma elementare e più accentrata di quello multi

divisionale.

-Il numero di livelli base della struttura è assai variabile e dipende da due fattori: le

dimensioni aziendali e la scelta operata in materia di ampiezza di controllo. I livelli

di base sono sostanzialmente tre: l’alta direzione, la direzione di funzione, le unità

operative.

-L’assetto plurifunzionale giustifica la presenza di organi di staff accanto alla linea

operativa vera e propria, costituita dalle tipiche funzioni commerciali, produttive e

di ricerca.

-Il sistema di controllo di gestione nella plurifunzionale trova condizioni di

applicazione piuttosto favorevoli data la necessità di guidare e responsabilizzare

un significativo numero di manager di primo livello e spesso anche di livelli

successivi al primo.

-Il numero di manager è a volte elevato, ed il contenuto manageriale dell’attività

svolta è di regola significativo.

Il difetto che più comunemente le si attribuisce è di essere una struttura a silos

non comunicanti che spinge ad una gestione settoriale a compartimenti stagni,

ostacolando l’approccio per processi e più in generale la conduzione sistematica

dell’azienda. Questo porta a tre vantaggi:

- il raggruppamento per funzioni, in organizzazioni complesse, è il più immediato

e naturale

- raggruppando per funzioni si minimizza il rischio di proliferazione di personale

non necessario. Si tratta di un vantaggio definibile di efficienza economica o di

conseguimento di economie di scala.

- l’appartenenza alla stessa unità del personale con analoga specializzazione

funzionale ne arricchisce le competenze, conoscenze e professionalità perché

così i singoli hanno modo di avere contatti più stretti e di scambiarsi

reciprocamente le conoscenze ed esperienze accumulate.

La plurifunzionale, sostanzialmente, va bene in aziende di dimensioni almeno

medie, sostanzialmente mono-business.

LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE

La multi divisionale è una struttura articolata e complessa, propria delle imprese

multi business di grandi dimensioni, che tuttavia può trovare applicazione in una

pluralità di situazioni aziendali anche di dimensioni non molto grandi e al di fuori

del mondo delle imprese. Essa viene normalmente definita decentrata perché è

caratterizzata dalla presenza di divisioni alle quali viene riconosciuta un’autonomia

superiore a quella dei dipartimenti funzionali.

Le divisioni possono non coincidere con business, ma piuttosto presidiare altri

output, come clienti, zone geografiche, marchi, canali distributivi.

Infine, la divisionalizzazione può sfociare in un assetto a holding, con il quale le

divisioni non sono solo entità organizzativamente indipendenti, ma addirittura

coincidono con società giuridicamente autonome.

Il raggruppamento fondamentale del lavoro direzionale avviene per output,

tipicamente per business o area strategica d’affari. Questa struttura è definita

decentrata, con un decentramento parallelo con una delega sostanzialmente

identica ai singoli manager di divisione, consistente nell’autorizzazione a gestire un

business con ampia autonomia.

Le divisioni sono dei centri di profitto, e per questo motivo la direzione aziendale

assegna risorse alla divisioni affinché queste le gestiscano efficacemente ed

efficientemente. La direzione stessa non interferisce nella gestione del business,

salvo in caso di necessità.

La struttura multi divisionale è molto complessa, combinando in sé modalità di

raggruppamento per output e input. I livelli base della struttura sono

essenzialmente i seguenti: l’alta direzione, la direzione di divisione, la direzione di

funzione, le unità operative. Gli organi di staff, invece, hanno il ruolo di consulenza

e assistenza all’alta direzione e coordinamento delle divisioni e delle funzioni

omologhe.

Il sistema di controllo di gestione sui centri di profitto è assi più accessorio, nella

struttura multi divisionale. Senza un sistema di controllo adeguato mancherebbe il

naturale contrappeso all’ingente autonomia decisionale concessa ai direttori

divisionali.

Ad un sistema di controllo complesso ed evoluto fanno riscontro sistemi di

sviluppo delle risorse umane altrettanto progrediti. È proprio in ambito multi

divisionale che hanno trovato terreno fertile le maggiori applicazioni di

management by objectives altri sistemi rivolti all’integrazione di più meccanismi

operativi. FORME IMPROPRIE E HOLDING

In questo paragrafo ci occupiamo di due varianti della multi divisionale vera e

propria: le forme improprie e strutture di holding. Capita sovente che vengano

attribuite responsabilità di profitto a divisioni che hanno intensi scambi reciproci,

oppure sono prive di struttura commerciale. In questi casi si hanno divisioni

improprie a cui corrispondo centri di profitto semi-autonomi o addirittura fittizi.

Qui ci limitiamo a illustrare alcune caratteristiche di strutture multi divisionali

improprie dove:

- tra le divisioni so intrattengono intense relazioni di scambi di beni o servizi

- le divisioni sono prive di strutture funzionali complete

Nel primo caso si ha uno scambio tra due o più divisioni di beni e servizi, tale

scambio avviene o a senso unico o reciprocamente.

Le divisioni in questione vengono normalmente responsabilizzate sul profitto della

propria gestione operativa attraverso un indicatore economico appropriato (ROI).

Nel secondo caso le divisioni coincidono con unità organizzative di business

incomplete in quanto a dotazione delle necessarie leve decisionali. Mancano una o

più funzioni operative di base oppure mancano i presupposti logici per attribuire

alle divisioni le grandezze indispensabili alla qualificazione di un risultato

economico delle strutture in oggetto come ad esempio i ricavi.

Un esempio molto particolare di una struttura multi divisionale impropria è

l’azienda ospedaliera.

Dedichiamo infine qualche breve cenno ad una formazione organizzativa che può

intendersi come un’estensione della multi divisionale nella quale il carattere

distintivo ed il presupposto è la presenza di un gruppo di aziende operanti in vari

business e aventi una propria autonomia giuridica, si parla in tale caso di struttura

HOLDING.

a La società capogruppo o holding può essere finanziaria, nel qual

caso si limita a detenere partecipazioni nelle società del gruppo, oppure avere la

natura di holding operativa con svolgimento di attività operative proprie e con

interventi diretti preso le società controllate più frequenti.

In anni recenti è emerso con una certa evidenza un problema relativo ad alcune

unità erogatrici di servizi all’Inter da organizzazione: servizi amministrativo-contabili

informatici, di gestione del personale e simili. Il problema consiste nel conciliare

l’efficacia del servizio con l’esigenza di economico impiego delle risorse relative.

Per ridimensionare il rischio in questione, la creazione di Shared Service Unit(SSU)

si accompagna ad alcuni provvedimenti organizzativi di questo tipo:


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Edoardo_Maritano di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Sorano Enrico.

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