Appunti di Operations management

PROGRAMMAZIONE

Filtraggio iniziale: valutazione dei progetti potenziali con gli strumenti finanziari

Tutti i benefici dei progetti devono essere riportati separatamente come:

• aumento dell'EBITDA a seguito di una riduzione dei costi
• aumento dell'EBITDA da un aumento del fatturato
• riduzione del capitale circolante (Working Capital)
• evitare un investimento

Filtraggio iniziale: uso della matrice B&E

Il Brainstorming: cos'è -> Un metodo strutturato per generare idee/soluzioni spontanee e conseguire impegno/coinvolgimento nel processo di miglioramento.

Il brainstorming genera molte idee/soluzioni in un tempo breve.

• Facilita il pensiero creativo.
• Separa la generazione delle idee dalla loro organizzazione/valutazione e attribuzione di priorità.

IL BRAINSTORMING COME FUNZIONA

Incoraggiare i partecipanti a scrivere idee non appena le pensano.

Continuare finché tutti hanno finito le loro idee.

Possibile utilizzare il diagramma a spina di pesce per evitare l'affermarsi di un "pensiero unico" nel gruppo ed assicurare una sessione di brainstorming bilanciata.

Fare una pausa tra la sezione creativa e la fase di organizzazione delle idee (nota: si può utilizzare il Diagramma di Affinità per organizzare le idee in gruppi).

Il lancio dei progetti deve essere basato sulla disponibilità delle risorse.

I lanci di progetto sono legati alla disponibilità di tutte le risorse: BBs/GBs, team members, sponsors. Il completamento di un progetto genera un segnale di pull per iniziare un nuovo progetto che a sua volta genera un segnale di pull per reintegrare il buffer dei progetti che dà un segnale per un'eventuale nuova sessione di generazione progetti.

L'obiettivo è di mantenere il buffer di progetti sempre pieno per garantire la continuità di idee di miglioramento.

- Uno strumento per organizzare i fatti, le opinioni

e le problematiche in gruppi naturali come aiuto per diagnosticare un problema complesso.

Gli input sono elencati in cartoncini che sono poi risistemati fino alla identificazione di nuovi gruppi. Senza parlare, il team suddivide i post-it nei gruppi di appartenenza:

• Creare dei Post-it titolo
• Disegnare il diagramma completato

Multi-Voting: come funziona

• Elencare e contare le alternative (es: N numero di alternative).
• Dare a ciascun membro N/3 voti (o un altro numero che sembri ragionevole considerato il numero delle alternative).
• Fare votare ognuno date le seguenti linee guida:
• Ciascuno può utilizzare tutti, alcuni, oppure nessuno dei suoi voti per una certa alternativa.
• Quanto tutti i voti (la somma) sono espressi, la persona ha finito.
• Elencare ed ordinare le alternative sulla base dei voti ricevuti
• Ripetere il processo finché non si è raggiunto il risultato desiderato.

Uno strumento che permette a ciascun membro

di essi possono essere trascurati. In questo modo, è possibile concentrare gli sforzi sulle aree che hanno il maggior impatto. Il Diagramma di Pareto può essere utilizzato in diversi contesti, come ad esempio per identificare i problemi più comuni in un processo di produzione o per individuare le principali cause di insoddisfazione dei clienti. Per creare un Diagramma di Pareto, è necessario seguire questi passaggi: 1. Identificare le categorie di interesse: queste possono essere difetti, problemi, cause, o qualsiasi altra categoria rilevante per il contesto. 2. Raccogliere i dati: per ogni categoria, raccogliere il numero di occorrenze o la quantità di impatto. 3. Ordinare le categorie: disporre le categorie in ordine decrescente, in base al numero di occorrenze o all'importanza. 4. Creare un grafico a barre: rappresentare ogni categoria con una barra, in modo che la lunghezza della barra corrisponda al numero di occorrenze o all'importanza. 5. Aggiungere una linea cumulativa: tracciare una linea che rappresenti la somma cumulativa delle categorie. 6. Interpretare il grafico: analizzare il grafico per identificare le categorie che contribuiscono maggiormente al problema o all'obiettivo. 7. Prendere decisioni: utilizzare le informazioni ottenute dal Diagramma di Pareto per prendere decisioni informate sulle azioni da intraprendere. Il Diagramma di Pareto è uno strumento semplice ma potente per la prioritizzazione e l'analisi dei problemi. Utilizzandolo correttamente, è possibile concentrare le risorse e ottenere risultati significativi in modo efficiente.sono i "tanti difetti di poca importanza."

Diagramma di Pareto: come funziona

Elencare tutti gli elementi di interesse.

• Misurare gli elementi, utilizzando la stessa unità di misura per ciascun elemento.
• Ordinare gli elementi in base alla loro misura, non alla loro classificazione.
• Creare una distribuzione cumulativa per il numero di oggetti ed elementi misurati e fare un grafico a barre e linee.
• Lavorare per primo sull'elemento più importante.
• Iterare più volte il processo se i dati sono disponibili oppure possono essere misurati.

Identificare quali sono i problemi più significativi, in modo da focalizzare le azioni di miglioramento dove avranno l'impatto maggiore.

La selezione dei progetti: riassunto

L'impegno del Management è richiesto per assicurare che tutti i progetti siano in linea con la strategia e creino valore per l'azienda.

Tutti i progetti di miglioramento continuo devono...

passare attraverso il processo di selezione dei progetti. I progetti iniziali (di formazione) dovrebbero essere selezionati al fine di massimizzare le potenzialità di successo. I progetti tendono a generare progetti -> il processo di selezione dei progetti deve essere rivisto di frequente per assicurare la corretta priorità e mantenere un'elevata qualità delle idee in pipeline. Non esitate a "eliminare" i progetti in corso se il valore inizialmente stimato è stato disatteso. Cosa è una mappa di processo? È una rappresentazione grafica dei flussi del processo, che ne identifica i vari passi. Rende visibile tutto il processo, e aiuta ad identificare le opportunità di miglioramento. Possiamo descrivere il comportamento di qualunque evento misurabile attraverso il tracciato di punti di dati di una variabile: - Nel tempo - Per diversi prodotti - Per diverse macchine, etc.

Raggruppamento di questi dati può essere visto come una distribuzione di valori. I dati possono essere rappresentati in:

• Tracciato di punti
• Istogrammi
• Curva Normale o altre distribuzioni approssimate

Determinare cosa misurare:

• Sviluppare chiare definizioni operative e selezionare le metriche chiave che saranno utilizzate per stabilire la base di partenza delle misurazioni e gli input/output di processo.

Value Stream Mapping:

• Imparare diverse tecniche per la mappatura del processo e imparare come la value stream map può essere usata per aiutare a identificare le opportunità di miglioramento all'interno del progetto.

Raccolta dati:

• Imparare diverse tecniche per la raccolta dei dati, incluse le tipologie di dati da raccogliere e la determinazione della dimensione del campione.

Analisi del Sistema di Misura (MSA) e Gage R&R:

• Imparare come valutare le prestazioni del sistema di misura per assicurare l'integrità dei dati.

Work Sampling

- determinazione del livello di saturazione di macchinari e risorse umane

Capacità del processo

- Imparare informazioni su come misurare quantitativamente la differenza prevista tra i requisiti del cliente e le prestazioni del processo nel tempo.

Avanzamento di fase

- Schema per il completamento della fase di Misurazione, essenzialmente un audit per il passaggio alla fase successiva.

Tampering (eccesso di controllo)

Il Tampering (o eccesso di controllo) si verifica quando vengono costantemente fatti degli aggiustamenti a un processo sulla base di dati individuali, singoli test, ecc..

Esempi: settaggi di processo, termostato, ecc..

Il Tampering è un eccesso di reazione ai dati.

Una delle fonti più comuni di variabilità per cause speciali è il Tampering.

È stato dimostrato che la variabilità può essere dimezzata se si elimina il Tampering.

Questa è una grande opportunità di miglioramento.

disponibile alla maggior parte delle aziende oggi. Per implementare il nuovo paradigma, le aziende si sono rivolte alle due maggiori filosofie di miglioramento dei processi – Lean e Sei Sigma. Lean si focalizza sulla riduzione dei lead time (tempi di attraversamento) e dei costi. Sei Sigma si focalizza su un miglioramento della qualità e la riduzione dei costi. Lean Sei Sigma combina i benefici e la potenza di entrambe le strategie. La globalizzazione dei mercati ha imposto alle aziende standard qualitativi del prodotto/servizio offerti sempre più elevati. Fattori quali la qualità, la rapidità e le modalità di consegna sono diventati fondamentali per il successo di un'azienda. Ecco quindi nascere l'esigenza di implementare un processo di miglioramento continuo capace di incrementare le prestazioni di una realtà industriale, attraverso l'applicazione di una rigorosa metodologia e l'utilizzo di risorse dedicate. Sei Sigma sifocalizza sulla variabilità, riducendo la difettosità di processo. Lean contribuisce a eliminare gli sprechi, ottimizzando l'utilizzo delle risorse, delle aree di lavoro e dei cicli produttivi. L'effetto combinato dell'applicazione delle due metodologie porta quindi all'aumento della qualità del prodotto, al miglioramento del servizio al Cliente ed alla progressiva riduzione del costo del prodotto stesso: in estrema sintesi si risponde al Cliente meglio, più rapidamente e con minori sprechi. Perché ogni azienda vuole qualità e riduzione del lead time? Fidelizzazione e mantenimento dei Clienti - I Clienti ordinano con sempre meno anticipo - Aumento della domanda del Cliente per lotti di piccole dimensioni e flessibilità - Necessità di una riduzione del capitale investito: ritorno finanziario maggiore - Pressione verso il basso dei prezzi: riduzione dei costi - Consegne incostanti e

qualità incostanti riducono le vendite. In un flusso di valore, il materiale trascorre circa il 95% del tempo aspettando.

Bassa qualità fa aumentare il lead time:

• uno spreco del 10% può far aumentare il lead time del 40% e riduce la capacità disponibile
• un lead time lungo rallenta il miglioramento della qualità
• problemi di capacità vengono mascherati da lead time lunghi

Storia della Lean Production

Concetti introdotti e sperimentati in Toyota nell'immediato dopo guerra da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed Alla base si trova l'idea di "fare di più con meno", cioè di utilizzare le (poche) risorse disponibili nel modo più produttivo possibile riducendo gli sprechi con l'obiettivo di incrementare drasticamente la produttività della fabbrica. Adottato poi dagli altri produttori giapponesi; scoperto ben più tardi dai produttori occidentali

Conosciuto con molti no