Appunti di Operations management

OPERATIONS MANAGEMENT - Diana Federico 15/2/22

L’operations management non entra in contatto con il consumatore, ma si occupa solo dei rapporti B2B.

L’operations management studia i processi e i percorsi che avvengono all’interno dell’organizzazione per

arrivare alla finalità principale dell’impresa: produrre un mix di beni e servizi attraverso lo svolgimento di

processi che si collocano all’intersezione di più funzioni aziendali.

C’è una parte iniziale, la fornitura verso l’azienda (input della supply chain), c’è una lavorazione, un

processo di trasformazione successivo (le oeprations) e infine c’è la parte di distruzione (logistica di uscita).

Tutte le imprese all’interno hanno un processo di trasformazione, anche lieve. Entra merce in parte lavorata,

ed esce la merce finita.

Tutte le imprese hanno una funzione Operations, perché tutte producono prodotti o servizi (anche se non in

tutte si chiama così). L’Operations Manager può chiamarsi anche in altro modo, a seconda dell’oggetto

dell’attività di impresa (fleet manager in un’azienda di trasporti, store manager in un supermercato,

administrative manager in un ospedale, etc.).

In ogni impresa la produzione di beni e servizi non è però ristretta alla sola funzione Operations: la funzione

Marketing produce piani di marketing, la funzione Contabilità produce report, la funzione Risorse Umane

produce piani di sviluppo delle risorse umane. In ogni funzione l’azienda deve gestire processi finalizzati a

produrre qualcosa.

Si parla quindi di tutte le attività, non solo quelle dirette alla trasformazione, ma anche riferito a tutte quelle

che incidono in qualche modo alla trasformazione.

Gestione delle operations significa dunque gestione di tutti i tipi di Operations, quale che sia la funzione

aziendale.

Ciò significa che la conoscenza di questa materia aiuta nella gestione di ogni ‘parte’ dell’impresa,

contribuendo anche a mettere a sistema le singole parti.

Le operations, in senso molto stretto, sono il cuore dell’impresa e quindi ciò che riguarda la produzione dei

beni e dei servizi. In Italia questo termine è stato tradotto in “produzione”. Non ci occupiamo solo

dell’aspetto produttivo, ma anche delle relazioni che si sviluppano tra le operations delle imprese (=supply

chain).

Operations management in italiano viene spesso tradotto gestione delle operazioni e dei processi ma non è

sostanzialmente corretto, in quanto il termine operations è un termine non traducibile, e le imprese di

grosse dimensioni stanno cercando di introdurre questa funzione aziendale, individuandola all’interno delle

aziende collocandola al centro dell’organigramma. Si occupa della parte dell’organizzazione che ha il

compito di definire la finalità dell’impresa, vale a dire la produzione di un mix di beni e servizi attraverso lo

svolgimento di processi che si collocano all’intersezione di più funzioni aziendali, quindi che attraversano

l’organizzazione aziendale trasversalmente (insieme delle funzioni di un’impresa coinvolte nella messa a

disposizione per il cliente di un determinato prodotto o servizio).

Tutte le imprese hanno una funzione operations, ma non tutte usano questo termine. Spesso viene utilizzato

il termine produzione, e in alcuni casi l’operations management prende il nome dalla specifica attività che

l’azienda svolge. D’altra parte però bisogna considerare che la produzione non interessa solo la funzione

operations, l’azienda non produce solo l’output finale, ma tutte le funzioni aziendali realizzano un output

destinati all’interno dell’impresa (diverso da quello che viene poi destinato al consumatore finale). Tutte le

funzioni aziendali quindi hanno processi al loro interno. Ciò significa che la conoscenza di questa materia

aiuta nella gestione di ogni parte di impresa, contribuendo anche a mettere a sistema le singole parti.

Operations e processi

In italiano spesso fraintendiamo i due termini perché traduciamo operations con operazioni e questo ci fa

pensare che siano i processi che contengono le operazioni, ma non è cosi. I processi sono le componenti

delle operations e le operations sono l’insieme di tutti i processi e sotto-sistemi di processi che vengono

sviluppati all’interno dell’impresa -> Le Operations contengono i processi.

I processi sono un insieme di risorse con le quali le aziende trasformano gli input in output idonei a

soddisfare i bisogni dei clienti (interni e esterni). I processi sono l’unità minima, la cellula per la realizzazione

degli output, e vengono gestiti dalle operations. Le Operations differiscono dai processi per dimensione e

complessità: i processi sono limitati.

I processi hanno un inizio e una fine.

I confini dei processi nel tempo possono variare, cosi come possono variare le responsabilità all’interno

degli stessi.

Il cliente esterno è colui a cui viene venduto il prodotto/servizio. Il cliente interno è colui che all’interno della

stessa azienda lavora in una funzione diversa.

Attività e processi si trasferiscono tra un’azienda e l’atra per cui si parla di outsourcing dilemma del “Do or

Buy”.

La funzione Oeprations è costituita dall’insieme dei singoli processi e dei sotto-sistemi di processi.

Il cliente esterno è colui a cui viene venduto il prodotto/servizio. Il cliente interno è colui che all’interno della

stessa azienda lavora in una funzione diversa.

Data una prima definizione del termine operations possiamo collegarlo ad un altro concetto: il

posizionamento competitivo scelto da un’impresa. Nel momento in cui vengono gestite le operations è

necessario sapere il posizionamento competitivo in cui opera l’impresa. Le aziende di tutti i tipi hanno delle

“operations” perché tutte le aziende realizzano un mix di prodotti e servizi. Le differenze nelle operations

all’interno di una categoria di azienda sono spesso maggiori delle differenze tra le singole aziende.

In generale le operations riguardano tutta la sommatoria dei processi. Chi si occupa delle OP si occupa di

tutta l’azienda. Non è facile trovare la figura, però all’interno delle diverse funzioni (acquisiti, logistica..) i

responsabili di esse proprie per la capacità di tenere legato l’intero processo assumono un ruolo di

responsabilità, da manager della funzione. Se uno è responsabile del processo di trasformazione, di solito

ha una visione non solo sulla trasformazione materiale, ma anche verso l’uscita. Quindi questa figura,

nonostante abbia il titolo di responsabile delle operations, di fatto ce l’ha.

Questa materia è un percorso interno all’azienda che non è definito da un ruolo particolare, ma è dato a chi

ha le caratteristiche di visione d’impresa e chi alla fine diventerà responsabile dell’impresa.

Da una parte è la modalità con cui si interpreta il ruolo, non tanto il ruolo in se.

Evoluzione della disciplina

1. All’inizio la gestione delle operations era considerata un’attività legata al settore manifatturiero. Si

parlava di gestione della produzione o del manufacturing e si occupava dell’attività di fabbricazione dei

prodotti fisici. Quindi, inizialmente le operations erano l’insieme delle attività produttive interne ad

un’azienda manifatturiera.Non c’era sensibilità alla diversificazione, al servizio.. si produceva e tu

acquistavi.

2. A partire dagli anni 60-70 si diffonde il termine “operations management”, che riflette due grandi

cambiamenti: i) evidenziare che molte metodologie e tecniche potevano essere estese all’ambito dei

servizi e, ii) espandere la disciplina a tutto ciò che ruota attorno alla produzione in senso stretto

(acquisti, distribuzione, assistenza post-vendita). Dal prodotto ci siamo spostati verso il servizio. C’è

un’evoluzione legata all’evoluzione delle aziende.

3. Più recentemente è stata introdotta l’espressione “gestione delle operazioni e dei processi” per indicare

l’ampliamento dell’area di competenza fino ad includere l’intera organizzazione aziendale: i) funzione

operations ambito manifatturiero, ii) funzione operations ambito servizi e iii) gestione dei processi e delle

funzioni operative. Non c’è più nessun processo che non faccia parte delle operations.

All’interno delle imprese hanno assunto particolare rilevanza le operations e tutti i ruoli manageriali che

ruotano intorno alle operations. Nell’ambito di un’impresa gli organi importanti sono: board directors

(consiglio di amministrazione), CEO - Chief executive officier - (rappresentante legale dell’azienda, top

manager), CFO – Chief financial officier - (colui che è responsabile per la gestione finanziaria) e COO – Chief

operations officier - (il responsabile di tutte le operations dell’azienda). Il COO spesso è considerato il vice

del CEO, che lo sostituisce nel momento in cui ce n’è bisogno, in quanto è il soggetto che meglio conosce

l’azienda in tutti gli aspetti, da quelli strategici a quelli operativi.

Gestione delle Operations

Per la gestione delle operations ci sono 2 livelli (strategico e operativo): da una parte c’è una visione più

operativa e quindi bisogna far sì che le cose succedano. Poi ci sono aspetti strategici, se gestisco in

maniera opportuna che tipo di ritorni ho dal punto di vista strategico?

Data una prima definizione del termine operations possiamo collegarlo ad un altro concetto: il

posizionamento competitivo scelto da un’impresa. Nel momento in cui vengono gestite le operations è

necessario sapere il posizionamento competitivo in cui opera l’impresa. Le aziende di tutti i tipi hanno delle

“operations” perché tutte le aziende realizzano un mix di prodotti e servizi. Le differenze nelle operations

all’interno di una categoria di azienda sono spesso maggiori delle differenze tra le singole aziende.

Una buona gestione strategica può avere un impatto positivo su cinque ambiti:

Costi: riducendoli attraverso una maggiore efficacia. Ad una miglior produttività delle Operations,

• corrisponde un minor costo di produzione

Ricavi: aumentandoli grazie ad una buona Customer Satisfaction ottenuta con qualità, servizio e

• innovazione

Rischio: riducendo le interruzioni dell’operatività e aumentando l’affidabilità dei progetti

• Investimenti: l’efficacia produttiva può permetterne la riduzione

• Competenze: sono la base per l’innovazione futura attraverso la creazione di competenze e

• conoscenze operative interne all’azienda

La prospettiva aziendale orientata ai processi

Un’azienda che adotta una visione orientata alle operations, ai processi in generale, non pensa in maniera

separata per funzione. È un tema molto importante, in quanto un’azienda che adotta una prospettiva di

questo tipo supera la concezione di un’impresa come un’organizzazione articolata in business unit o

funzioni separate, ma si concepisce come un sistema di processi interconnessi che fluiscono

trasversalmente nell’azienda in grado di contribuire al conseguimento delle finalità strategiche perseguite.

Questi processi interconnessi non sono facili da applicare se la struttura organizzativa ti porta in un’altra

direzione, per cui si fanno riunioni, si adottato strumenti in modo che le persone collaborino. Malgrado il

tentativo di rendere il flusso di info e comunicazione più fluido possibile ci sono delle resistenze interne

culturali e strutturali che rendono critica questa visione di sistemi interconnessi.

I problemi maggiori non sono nelle competenze delle persone; ma sono nella comunicazione, nelle relazioni,

negli scambi, nel stare insieme, nella condivisione.

Ecco perchè è importante conoscere anche il Project Management: nelle imprese i progetti fluiscono

trasversalmente.

Spesso l’organizzazione gerarchica non aiuta lo scambio. Circa 15 anni fa sono emerse nuove strutture

organizzative che appiattivano un po’ questa gerarchia e che permettevano di lavorare non per reparti ma in

maniera più orizzontale. Tutte le nuove aziende organizzano il lavoro in maniera più orizzontale (Amazon,

Spotify..). Questa modalità tende a far si che all’interno di uno stesso progetto non ci sia solo una funzione,

ma di più.

La rappresentazione minima dei processi

La rappresentazione dei processi aziendali e soprattutto dei processi manifatturieri: input che vengono

immessi nei processi di trasformazione economica e produttiva (che sono le operations e i processi) per la

realizzazione degli output.

Quando si studiano le operations e i processi si entra nella black box e si va a vedere come questa

funziona, la si spacchetta e si guarda come si sviluppano i processi di trasformazione che si sviluppano

internamente all’impresa.

Un elemento aggiuntivo dato dall’operations management è quello di individuare due tipi di input:

i) le risorse trasformate in output nel processo

ii) le risorse trasformanti che non vengono trasformate nel processo ma contribuiscono al suo svolgimento.

Le risorse trasformanti sono le strutture, gli edifici, le fabbriche, la tecnologia e le persone che realizzano,

pianificano e realizzano e gestiscono l’attività operativa.

Quello che viene chiesto adesso nelle aziende è però una partecipazione diversa, una modalità di far le

cose non solo pensando al proprio percorso ma pensando anche agli altri. 5 categorie delle Operations

Per dare organizzazione ai ai processi e operations di supply chain, ci sono

che li prendono tutti.

-pianificazione: serve per organizzare il lavoro, per gestire i fornitori, i tempi di arrivo e di stock, il

magazzino. Viene fatto un piano di vendita.

-approvvigionamento: per la scelta dei fornitori. materiali.. valutazione dei fornitori..

-produzione: realizzazione del prodotto/servizio

-distribuzione: per la consegna ai grossisti o ai clienti

-reso: tutta la parte delle pratiche post-vendita che in questi anni è cresciuta

Nel tempo le operations si sono allargate.

Le operations nell’organigramma aziendale

Nelle aziende manifatturiere generalmente, le operations necessarie alla realizzazione del prodotto sono

circoscritte in un’unica area o funzione.

Nelle imprese di servizio, le operations pervadono l’intera organizzazione:

in una compagnia aerea la prenotazione è parte del processo delle operations, benché il reparto non

• sia specificatamente dedicato alle operations ma rappresenti uno dei processi che ne fanno

comunque parte;

ciò è ancora più visibile negli istituti bancari, dove sia sportello dei servizi commerciali sia quello dei

• servizi convenzionali sono parte delle Operations.

Manca però una figura fondamentale se si ragiona in un’ottica delle imprese di servizi: questo elemento

fondamentale è il cliente, in quanto tipicamente in un’azienda manifatturiera il cliente non entra all’interno

del processo, mentre nei processi di erogazione dei servizi il ruolo del cliente è fondamentale, ed è per

questo che è stato individuato una modalità differente della rappresentazione del servizio.

In particolare, alcuni autori francesi hanno individuato il sistema di servuction che viene individuato in

sintonia con la parola “production” facendo riferimento al servizio. Gli elementi fondamentali di questo

sistema sono:

i) personale di contatto e il supporto fisico che servono per erogare il servizio

ii) il cliente.

L’elemento fondamentale è far interagire il personale di contatto e il supporto fisico con il cliente. Il

personale di contatto potrebbe essere eliminato in quanto il cliente potrebbe provvedere alla fruizione del

servizio con la sola presenza del supporto fisico. Le aziende di servizi hanno usato molto la valorizzazione

del cliente per ridurre il costo del personale.

L’erogazione del servizio richiede la partecipazione del cliente. Una caratteristica di questo sistema è che

all’interno dell’azienda, oltre al cliente servito, sono presenti anche molti altri clienti che possono darsi

fastidio nell’ambito della fruizione dei servizi. Quindi gli elementi del sistema devono collaborare in modo

tale che il livello di soddisfazione del servizio non diminuisca anche in presenza di altri clienti. In caso di un

picco, sarà necessario modulare la presenza e il ruolo del supporto fisico e del personale di contatto

(supermercato nelle ore di punta in presenza di numerosi clienti, sarà necessario aumentare il numero di

casse aperte).

È importante questa distinzione tra beni e servizi perché organizzare dei processi di erogazione di beni

tangibili e processi di erogazione dei servizi è molto diverso. La principale distinzione riguarda la

partecipazione del cliente che può essere attiva o passiva.

Bisogna tenere ben presente questa distinzione, ma bisogna ricordarci che sempre più le aziende stanno

andando verso la produzione di output che hanno sia una componente tangibile sia una componente

intangibile di servizio, che offrono quindi oltre il prodotto anche un’esperienza.

In effetti, le aziende hanno seguito percorsi di produzione ed erogazione che si sono caratterizzati per

elementi di convergenza: es. un’azienda che vende elettrodomestici ha iniziato a vendere anche una

componente di servizio, come l’assistenza post-vendita. Anche le aziende di servizi hanno aggiunto

componenti tangibili all’erogazione del servizio, lavorando sulla componente visibile della propria azienda in

modo tale da creare un maggior valore differenziandosi. In questo modo, la distinzione tra beni e servizi è

venuta meno e ad oggi è meglio parlare di output che hanno componenti sia tangibili che inta