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Su questi due aspetti si basa l’intera organizzazione del lavoro e da essi discendono altri fattori

fondamentali del modello in questione (tra cui, tanto per citare il più famoso, lo zero stock). In

particolare Ohno si sofferma sulle condizioni che hanno reso necessaria la creazione di un nuovo

modello produttivo, poiché ad un certo punto della sua storia, il Giappone si è trovato nella

necessità di produrre piccole quantità di numerosi tipi di prodotto. Dato questo particolare bisogno è

emersa la necessità di una produzione tendente alla diversificazione e pertanto l’esigenza di un

sistema altamente flessibile. Questa condizione particolare in cui si è trovato il paese del sol levante

era, infatti, in contrasto con il sistema di produzione di massa del modello tayloristico.

Si trattava in sostanza di, per usare le parole di Ohno, “pensare all’inverso” rispetto alle teorie di

Taylor e Ford, ossia di pensare un sistema funzionale alla produzione di piccole serie di prodotti

differenziati anziché alla produzione su larga scala di prodotti identici o di massa. Bisogna ricordare

che Ohno si era formato alla scuola americana ed aveva dunque una grande conoscenza dei metodi

tayloristici di organizzazione del lavoro.

La particolare situazione giapponese indusse Ohno a chiedersi quale meccanismo utilizzare per

aumentare la produttività quando la quantità richiesta e pertanto prodotta non subiva alcun

incremento. In relazione ad una simile condizione tutto il savoir-faire della produzione di massa non

era, infatti, più utilizzabile e pertanto si rendeva necessario pensare un “nuovo” metodo di

produzione diretto alla differenziazione di piccole quantità di prodotti.

La ricerca di questo nuovo metodo porta Ohno a scontrarsi con alcuni problemi primo fra tutti

quello degli stock. Tale problema era particolarmente pressante per il Giappone data la carenze

delle materie prime e l’elevato costo di quelli che erano all’ora i sistemi di produzione. Partendo

dalla questione degli stock, Ohno giungerà ad una serie di scoperte che porteranno alla creazione

dell’attuale modello giapponese.

La prima di queste scoperte basandosi sulla questione degli stock e del fatto che dietro ad essi si

nasconde una capacità produttiva esuberante, giunge a definire i contorni della cosiddetta “fabbrica

snella” cioè la fabbrica le cui funzioni produttive, il capitale fisso ed il lavoro impiegati sono ridotti

ai coefficienti strettamente necessari per far fronte alla domanda giornaliera o settimanale. Quindi

come prima caratteristica una fabbrica con un organico minimo.Tale caratteristica è uno dei due

modi individuati da Ohno per aumentare la produttività (l’altro più famoso e semplice consiste

nell’aumentare il volume di produzione).

Quindi utilizzare lo stock come strumento metodologico, così come per Taylor lo fu la one best

way, per individuare la manodopera esuberante e razionalizzare la produzione. La fabbrica minima

che ne emerge è dunque una fabbrica flessibile in grado di affrontare con un ristretto numero di

dipendenti le variazioni quantitative e qualitative del mercato.

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L’altra scoperta di Ohno è relativa al metodo di “gestione con gli occhi” ossia essere in grado in

ogni momento di esercitare un controllo visivo e diretto sui lavoratori subordinati, eliminando così

ogni elemento superfluo ed individuando seduta stante la comparsa di eventuali problemi nel

meccanismo di funzionamento. Ciò significa mettere in evidenza gli standard operativi su ogni

posto di lavoro tramite l’utilizzo degli Andon, tabelloni luminosi situati al di sopra di ogni segmento

della produzione, che informano sul funzionamento della linea e su eventuali difficoltà che possono

emergere disturbando il normale e programmato corso della produzione. I capi, in tal modo,

possiedono le informazioni necessarie per garantire che la produzione prosegua nel modo stabilito o

per risolvere eventuali problemi.

Se si sommano queste due scoperte, fabbrica snella tramite la gestione con gli stock ed il metodo di

gestione con gli occhi, si nota come la fabbrica giapponese sia basata sulla flessibilità e sulla ricerca

degli incrementi di produttività dall’interno. Si può affermare che la fabbrica giapponese si

contrappone alla fabbrica america fordista, la quale può definirsi una fabbrica “grassa” in quanto

accumula stock e ritiene che la sua efficienza dipenda dalla velocità d’esecuzione dell’operaio

singolo.

Utilizzando il metodo comparativo e mettendo quindi a confronto le caratteristiche dell’impresa

giapponese contemporanea e quelle dell’impresa fordista americana, emergono delle differenze

importanti. In particolare Aoki, al quale si può attribuire il merito di aver introdotto la discussione

sulla natura dell’impresa giapponese, in un articolo del 1986, individua tre tratti relativi alla

gestione della produzione, in base ai quali differenziare l’impresa giapponese da quella americana:

1. al livello delle officine: nell’impresa americana la divisione del lavoro avviene in base ai

principi della specializzazione e della rigida compartizione in relazione a standard

prestabiliti mentre in quella giapponese la divisione del lavoro è flessibile;

2. al livello dell’impresa: l’impresa americana utilizza un modo gerarchico di ripartizione

dell’autorità mentre l’impresa giapponese usa procedure snelle di coordinamento;

3. nel sistema d’appalto: l’impresa americana prevede un’integrazione rigida al contrario di

quella giapponese che utilizza diverse forme di deconcentrazione e di decentramento.

A tali tratti se ne possono aggiungere altri due inerenti:

a. la struttura finanziaria dell’impresa: l’impresa giapponese è caratterizzata dal fatto che i

rapporti incrociati a breve o lungo termine, tra l’impresa e le istituzioni finanziarie, sono tali

da garantire all’impresa stessa autonomia di gestione e stabilità nel lungo periodo,

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caratteristica questa che manca all’impresa americana gravata dal peso di vincoli finanziari

di diverso ordine e dalla redditività a breve termine;

b. la divisione del potere tra i tre agenti dell’azienda ossia proprietari, amministratori e

lavoratori: Aoki ritiene che gli amministratori siano i “mediatori” degli interessi dei

lavoratori e degli azionisti. Se entrambi questi ultimi sono ugualmente rappresentati

(azionisti – consiglio di amministrazione, lavoratori – sindacati) l’attività degli

amministratori si basa nell’ottimizzare i bisogni di entrambe le parti. In tal senso l’impresa

giapponese può definirsi impresa cooperativa poiché è volta alla ricerca del miglior

compromesso tra le parti che la compongono.

Se si valuta questa opposizione tra le caratteristiche dell’impresa americana e dell’impresa

giapponese, occorre considerare anche altri due fattori messi in evidenza da Aoki:

Il primo riguarda la struttura di scambio di informazioni implicita nei due modelli di

azienda. Infatti mentre l’impresa americana si basa su una struttura di scambio di

informazioni verticale e di tipo gerarchico quella giapponese si avvale di una struttura

orizzontale nella quale il principio gerarchico è attuato in base a procedure di incentivazione

dei contratti impliciti ed espliciti che legano i diversi agenti che concorrono alla

realizzazione degli obiettivi dell’impresa.

Il secondo fattore è inerente al fatto che in un contesto di grande incertezza quale è quello

attuale, la struttura snella ed orizzontale della azienda giapponese è più efficiente di quella

rigida e verticale dell’impresa americana.

La parte più interessante dell’analisi di Coriat riguarda la questione dell’applicabilità del modello

giapponese divenuto famoso data la sua efficienza ormai riconosciuta. L’autore comincia la sua

analisi ponendosi una importante domanda: bisogna augurarsi il trasferimento del modello

giapponese?

Per rispondere a tale questione è necessario considerare tre serie di osservazioni.

La prima riguarda il fatto che il modello giapponese già da tempo viene copiato o comunque si tenta

di applicarlo ad altre realtà . Questo perché nel quadro del sistema attuale di produzione che si può

definire internazionalizzato, il modello giapponese assume tutta la sua validità in quanto

corrisponde alla fase attuale del capitalismo caratterizzata dall’ascesa della concorrenza, dalla

differenziazione e dalla qualità. Il metodo giapponese a partire dal suo principio costitutivo indica i

mezzi per realizzare incrementi di produttività, i quali corrispondono alle norme odierne della

concorrenza e competitività del mercato. 6

Un’altra osservazione concerne il fatto che attualmente si assiste all’importazione o all’imitazione

di alcuni fattori particolari e specifici dell’impresa giapponese (ad esempio la gestione senza stock)

piuttosto che al trasferimento del modello nel suo complesso. Anzi molto spesso la questione

giapponese viene utilizzata come scusa dietro la quale nascondersi per giustificare

l’individualizzazione dei rapporti di lavoro.

Per concludere una terza osservazione è inerente al fatto che rispetto al concetto giapponese del

“pensare all’inverso” non tutto è negativo. In modo particolare la messa in discussione della

divisione del lavoro da cui il modello prende avvio per costruire una flessibilità interna sembra in

armonia con alcuni bisogni e domande sociali che si manifestano da alcuni anni nel mondo delle

imprese. L’aspetto della regolazione contrattata in modo specifico può modificare l’intera

democrazia dei rapporti di lavoro.

Se si considera il modello giapponese nel suo complesso, la questione della sua trasferibilità

evidenzia dei paradossi e delle evidenti difficoltà.

La più evidente di queste è inerente al fatto che da una parte è inconfutabile la creazione del

modello di produzione giapponese nel quadro di condizioni molto specifiche, le quali, difficilmente

sono riscontrabili altrove, d’altra parte il modello giapponese è formato altresì da un insieme di

innovazioni che sembrano essere assolutamente riproducibili. Quindi le condizioni che hanno

portato alla nascita di tale modello sono estremamente specifiche, la struttura che ne è sorta ha

carattere universale (per quanto concerne metodi e risultati).

Se si vuole perseguire nel confronto con la realtà produttiva americana si potrà notare che anche la

catena di montaggio nacque in un contesto ben specifico ma poi si diffuse in tutto il mondo

produttivo anche se, è bene ricordare, che i metodi tayloristici, furono applicati in modo diverso a

seconda della specifica realtà nazionale adattandoli alle particolarità di ciascun paese.

D’altra parte è inevitabile che la diffusione e l’applicazione del modello giapponese a livello

internazionale avvenga in condizioni sociali differenti le une dalle altre, in considerazione anche del

fatto che non è possibile ritrovare gli stessi fattori presenti nel contesto giapponese al momento

della nascita di questo nuovo metodo di produzione.

In relazione sempre al confronto con le teorie fordiste e tayloriste, emergono due nuclei di questioni

fortemente interdipendenti a proposito dell’esportazione dei metodi giapponesi.

Il primo nucleo riguarda il contributo “universale” della scuola giapponese mentre il secondo

nucleo concerne i compromessi sociali che assicurano l’applicazione e soprattutto l’accettazione

delle innovazioni prodotte dal metodo stesso. Per quel che riguarda il primo nucleo è importante

ribadire che il metodo giapponese si basa su una serie di innovazioni organizzative ma altresì

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della società e del servizio sociale
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Nuove forme di divisione ed organizzazione del lavoro e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Cangiani Michele.

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