Metodi e strumenti di gestione del progetto e della costruzione - esame opzionale (Prof.sse Clemente - Giofrè) Argomenti completi programma d'esame, Sintesi di Architettura

Business Case

A partire dalle opportunità selezionate, si sviluppa il "business case" cioè un documento direzionale in cui si riporta la valutazione costi/benefici, e la valutazione rischi - attraverso il business case si decide o meno l'avvio del progetto, le eventuali modifiche rilevanti, i motivi di rinuncia o di slittamento temporale. È un documento che va aggiornato continuamente, di riferimento per lo sponsor, che accompagna continuamente il progetto.

Portafoglio di Progetti e Programmi

Per un numero cospicuo di progetti, in corso e prevedibili, di una stessa organizzazione è utile organizzarli in una struttura di gestione e controllo allo scopo di facilitarne l'efficace gestione di risorse e tempi e migliorarne la governance. I singoli progetti possono raggrupparsi in un programma o in un portfolio di progetti:

• Un portfolio di progetti è un insieme di progetti non necessariamente collegati tra loro, quindi con obiettivi

Anche diversi, ma riuniti sotto lo stesso coordinamento direzionale a fini strategici o finanziari: obiettivo di un portfolio di progetti è la ripartizione finanziaria dei budget e l'ottimizzazione delle risorse.

Un programma di progetti consta di un gruppo di progetti relazionati tra loro allineati con gli obiettivi strategici dell'organizzazione, aventi obiettivi finali comuni, e spesso anche risorse comuni.

I PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

I singoli processi di PM si classificano, secondo la ISO21500 in:

GRUPPI DI PROCESSI: avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura.

Ogni processo è indipendente dal settore applicativo e può applicarsi ad ogni tipo di progetto, in ogni sua fase; può ripetersi più volte ed essere iterativo, nel corso di un intero progetto o anche in una singola fase.

- AVVIO: processi eseguiti per iniziare un progetto o una fase di progetto, definirne gli obiettivi e autorizzare a procedere il project manager.

Importanti attività nel processo di avvio sono: il patto/contratto tra PM e sponsor ("project charter") che definisce regole del gioco e responsabilità; la comunicazione del nuovo progetto esistente; l'individuazione degli stakeholders; la costituzione del gruppo di progetto.

PIANIFICAZIONE: eseguiti per sviluppare i piani di dettaglio; stabilire delle baseline di partenza; misurare e controllare le prestazioni del progetto. È di importanza fondamentale nel project management, che si trova a pianificare tutte le attività di progetto da subito, o eventualmente ripianificare in corsa. I piani di progetto comprendono sia il piano di progetto vero e proprio che il piano di gestione ("piano di project management").

ESECUZIONE: eseguiti per realizzare le attività gestionali di PM e supportare la produzione dei deliverable previsti. Non si tratta di attività volte a "realizzare" il prodotto, ma attività di

direzione e coordinamento del lavoro di progetto.

CONTROLLO: processi eseguiti per monitorare, misurare e controllare le prestazioni di progetto rispetto ai piani di progetto; intraprendere azioni correttive e preventive per tenere il progetto sulla strada giusta; attivare richieste di modifiche se necessario per permettere il raggiungimento degli obiettivi. Il gruppo dei processi di controllo deve necessariamente interagire con tutti i gruppi di processi: è quindi volto al controllo non solo del progetto in sé, ma anche i singoli gruppi di processi.

CHIUSURA: alla chiusura appartengono l'accertamento che il progetto o una sua fase sia formalmente chiuso e la valorizzazione delle "learned lesson" raccolte, da mettere in pratica in futuro.

GRUPPI TEMATICI: è la lettura dei processi suddivisi per disciplina/tema cioè integrazione, stakeholder, ambito, risorse, tempi, costi, rischi, quantità, approvvigionamenti, comunicazioni.

finale del progetto. In questa fase si definisce anche il perimetro del progetto, cioè ciò che è incluso e ciò che è escluso dal progetto. - TEMPO: comprende i processi necessari per pianificare, programmare, eseguire, controllare e chiudere le attività del progetto. In questa fase si definiscono le scadenze, si crea un calendario delle attività e si monitora l'avanzamento del progetto. - COSTO: comprende i processi necessari per stimare, bilanciare, controllare e chiudere i costi del progetto. In questa fase si definiscono i budget, si monitorano i costi e si gestiscono eventuali variazioni. - QUALITÀ: comprende i processi necessari per definire, pianificare, eseguire, controllare e garantire la qualità del progetto. In questa fase si stabiliscono gli standard di qualità, si effettuano controlli e si gestiscono eventuali non conformità. - RISORSE: comprende i processi necessari per identificare, acquisire, gestire e rilasciare le risorse necessarie al progetto. In questa fase si definiscono le competenze richieste, si pianifica l'utilizzo delle risorse e si gestiscono eventuali cambiamenti. - COMUNICAZIONE: comprende i processi necessari per pianificare, gestire e garantire una comunicazione efficace all'interno del progetto. In questa fase si definiscono i canali di comunicazione, si stabiliscono le modalità di comunicazione e si gestiscono eventuali problemi di comunicazione. - RISCHIO: comprende i processi necessari per identificare, analizzare, valutare, gestire e monitorare i rischi del progetto. In questa fase si individuano i potenziali rischi, si valutano le loro probabilità e impatti, si pianificano le azioni di mitigazione e si monitora l'evoluzione dei rischi. - APPROVVIGIONAMENTO: comprende i processi necessari per identificare, acquisire e gestire i beni e i servizi necessari al progetto. In questa fase si definiscono le necessità di approvvigionamento, si selezionano i fornitori, si negoziano i contratti e si gestisce la fornitura dei beni e dei servizi. - INTERESSI: comprende i processi necessari per gestire gli interessi delle diverse parti coinvolte nel progetto. In questa fase si identificano gli interessi delle diverse parti, si valutano le loro influenze e si gestiscono eventuali conflitti di interesse. - CHIUSURA: comprende i processi necessari per chiudere formalmente il progetto. In questa fase si effettua una valutazione finale del progetto, si rilasciano i deliverable finali, si archiviano i documenti e si valutano le lezioni apprese.finale di arrivo del progetto. In edilizia l'ambito rientra in appalti pubblici, privati, prog.tecnica- RISORSE: processi necessari a individuare ed acquisire le risorse adeguate al progetto (risorse umane, impianti, macchinari, materiali, infrastrutture, strumenti ecc.)- TEMPO: processi necessari per la programmazione e monitoraggio delle attività di progetto- COSTI: processi necessari per sviluppare il budget e controllare i costi in relazione all'avanzamento- RISCHI: processi necessari per identificare e gestire i rischi negativi (minacce) e positivi (opportunità)- QUALITÀ: processi necessari per pianificare e garantire la qualità in ogni fase, sia ai processi che ai prodotti (soddisfando gli stakeholder e i clienti finali con i prodotti realizzati): la ISO9000 definisce la qualità come "grado secondo cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti".- APPROVVIGIONAMENTI: processi necessari per pianificare eacquisire prodotti/servizi richiesti daprogetto e gestire contratti e relazioni con i fornitori- COMUNICAZIONE: processi necessari per pianificare, gestire e distribuire informazioni per le parti. Èfondamentale nella gestione degli stakeholder per un coinvolgimento adeguato- Nelle caselle della matrice ci sono le attività/azioni che riguardano i gruppi di processi e i gruppi tematiciMATRICE R.A.M. (WBS + OBS)Unendo alla WBS + OBS (“Organizational Breakdown Structure”) si ottiene una matrice definita RAM“responsibility assignment matrix” che associa ad ogni pacchetto di lavoro WP le rispettive risorse/responsabiliche devono occuparsene.COSTRUIRE IL PROJECT CHARTERIl documento di avvio (Project Charter) contiene una indicazione di massima di cosa il progetto dovrà produrre,della strategia per produrlo e delle responsabilità connesse. Costituisce la base per l’accordo tra Sponsor eProject Manager incaricato: è redatto acura dello Sponsor o dal Project Manager su informazioni fornite dallo Sponsor. I contenuti dipendono dalle specificità dell'azienda e del progetto, ma generalmente si compone di:

• Obiettivi del progetto
• Ambito di applicazione (ciò che è compreso nel progetto e ciò che non è compreso)
• Deliverables attesi
• Benefici in termini di business sia per il fornitore che per il committente
• Ipotesi sulle modalità di realizzazione
• Vincoli
• Rischi
• Altre aree di attività interessate
• Dipendenze da altri progetti, iniziative, attività
• Stakeholders individuati
• Risorse coinvolte
• Stime preliminari riguardo tempi e costi (se disponibili)

È un documento necessario per autorizzare il progetto (è la presentazione agli stakeholder e definisce ampiamente quale sarà il loro ritorno); serve come documento di vendita primario e permane per tutto il ciclo di vita del progetto (documento di riferimento per tutto il periodo di cura del progetto).

tempo in cui il progetto è attivo).

SEQUENZA DELLE ATTIVITA' - CAMMINO CRITICO

Viene definito "percorso critico" la catena costituita dalle attività a partire dal nodo d'inizio a quello di fine progetto per cui:

• la somma delle durate determina la durata minima necessaria di tutto il progetto
• il ritardo o slittamento di una qualsiasi delle attività determina un corrispondente ritardo del progetto
• è un percorso che va attenzionato poiché ogni ritardo nelle attività del percorso comporta slittamenti/cambiamenti nelle attività successive

Il cammino critico è tracciato su un diagramma reticolare in cui sono riportate tutte le attività nell'ambito di un progetto, poste tra loro in sequenza logica con le rispettive precedenze secondo rapporti di anticipo/ritardo ("lead/lag"), vincoli o altri dipendenze. Le relazioni logiche tra due attività possono essere di diverso tipo a seconda

dei momenti di inizio “S” e fine “F”:

• F→S: finisce l’attività A e l’attività B inizia
• F→F: l’attività A finisce quando finisce l’attività B
• S→F: l’attività B non finisce fin quando non parte l’attività A
• S→S: l’attività B inizia dopo che inizia l’attività A

A queste relazioni, si possono aggiungere degli anticipi “lead” o dei ritardi “lag” che non fanno coincidere esattamente i momenti di inizio e fine ma li ritardano o li anticipano entro certi limiti temporali (ci sono delle finestre entro cui un’attività deve iniziare o terminare) per non pregiudicare il resto del percorso.

STRUTTURA E MATRICE ORGANIZZATIVA: DEBOLE E FORTE

La struttura organizzativa di un progetto è ciò che regola i rapporti di responsabilità diretta “responsibility” e di “accountability”

responsabilità indiretta di chi ha l'autorità di decidere e di far fare le cose e poi riferire a chi deve. Uno stesso progetto può avere modelli diversi di organizzazione in diverse fasi, ma la struttura dev'essere chiara. Nella struttura organizzativa a matrice le conoscenze e le competenze del personale possono essere condivise tra i dipartimenti funzionali e i gruppi di progetto in base alle esigenze. In questo modello organizzativo le persone che lavorano su progetti hanno sostanzialmente due superiori: l'autorità del manager funzionale scorre verticalmente verso il basso e l'autorità del PM scorre orizzontalmente. Proprio questo incrocio tra le linee di riporto determina il significato di matrice. La struttura organizzativa a matrice presente nelle grandi organizzazioni multi-progetto consente che si possano spostare le persone sui progetti in cui si rendono necessari i loro servizi. In tal senso, i dipendenti sonoConsiderati risorse condivise tra i team di progetto e le unità funzionali. Un'organizzazione a matrice può, a seconda del rapporto tra PM, manager funzionale e risorse, essere definita.