Materiale di studio Reporting di sostenibilità per non frequentanti

Materiale di studio "non frequentanti" per reporting di sostenibilità, 3 cfu

Prof. Pier Maria Ferrando

Capitolo 6

Il reporting è stato tradizionalmente considerato una funzione di supporto al controllo di gestione. Esso è sempre stato focalizzato sui risultati economico-finanziari e sull’analisi degli scostamenti tra risultati e previsioni. Nel tempo però l’evoluzione dei contesti ambientali e l’evoluzione delle risposte produttive delle imprese in cerca di nuovi livelli di differenziazione e di innovazione hanno portato il reporting ad adempiere anche a funzioni di comunicazione e di controllo legate alle funzioni di management strategico.

Si parla quindi di corporate reporting come attività di imprese aventi le caratteristiche di sistemi complessi, finalizzate a produrre report aventi per oggetto le performance critiche per il successo economico e la durabilità dell’impresa, a vantaggio di shareholder e stakeholder. La crescente consapevolezza dell’impatto delle attività aziendali sul piano economico, sociale e ambientale ha poi esteso il corporate reporting ai temi della responsabilità sociale e sostenibilità.

Oggetto del corporate reporting

Sono oggetto del corporate reporting informazioni:

• Ad elevato livello di aggregazione e di sintesi
• Capaci di fornire una visione di insieme dei problemi e delle prospettive dell’impresa
• Con cui supportare i processi decisionali di governo dell’impresa
• Attraverso i quali mettere in comunicazione management, shareholder e stakeholder

Funzioni del corporate reporting

Il corporate reporting quindi:

• È uno strumento di governo dell’impresa
• È volto a completare e colmare le lacune dei tradizionali sistemi di controllo
• Misura gli scostamenti tra risultati attesi e ottenuti (lag indicator) e indica le determinanti di questi risultati
• Progetta i percorsi evolutivi dell’impresa e orienta di conseguenza il competence building
• Integra dimensione strategica e operativa della gestione
• Promuove l’interazione tra management, shareholder e stakeholder

Il corporate reporting si esprime attraverso sistemi multi-dimensionali progettati per monitorare attraverso opportuni indicatori chiave, di carattere quantitativo e qualitativo, ma anche in forma narrativa, variabili legate da relazioni gerarchiche o di interdipendenza, rappresentative:

• Di determinanti della creazione del valore
• Della capacità di risposta ai fattori critici di successo del business
• Del’impattosugli stakeholder e della capacità di risposta alle loro attese
• Dell’impatto sul piano economico, sociale, ambientale

Sviluppo dei sistemi multi-dimensionali

I sistemi multi-dimensionali progettati per lo svolgimento delle attività di corporate reporting si sono sviluppati per effetto di due fondamentali determinanti evolutive:

• L’esigenza di monitorare i processi di creazione del valore, da punto di vista dei risultati e determinanti
• Esigenza di accountability verso gli stakeholder e sul piano degli impatti economici, sociali e ambientali delle attività aziendali, superando l’ottica di esclusiva attenzione agli shareholder

Creazione di valore

La creazione di valore è un concetto che può essere visto sia dal punto di vista temporale (perseguimento nel breve o nel medio/lungo termine), sia da quello dei soggetti a vantaggio dei quali il valore viene prodotto, o quello dell’oggetto il cui valore viene incrementato grazie alla gestione.

Valore per gli shareholder e stakeholder

Nella sua configurazione tradizionale è considerata una variabile dipendente dai Free Cash Flow generati dalla gestione, e questa impostazione ha determinato un orientamento a perseguire la creazione di valore in base a logiche finanziarie di breve termine. Da qui nascono le politiche di ristrutturazione produttiva con operazioni di cessione o dismissione dei business meno favorevoli, di razionalizzazione dei costi con esternalizzazione e delocalizzazione verso fornitori e aree a più basso costo della produzione. Il recupero di redditività e la rinnovata capacità di remunerare il capitale di rischio grazie alla riduzione dei costi è stato visto come condizione per richiamare l’attenzione dei mercati finanziari. Questo ha però portato a un impoverimento delle risorse aziendali, della qualità della produzione e dei potenziali di creazione di valore nel medio e lungo termine.

Prospettive di medio/lungo termine

A questa visione di breve termine della creazione di valore basata su logiche finanziarie e di breve termine se ne è affiancata un’altra orientata al medio/lungo termine. Questa nuova prospettiva privilegia politiche aziendali di competence building e di competence leveraging, di sviluppo di competenze distintive grazie anche al contributo degli stakeholder, di valorizzazione dei conseguenti vantaggi competitivi in termini di redditività sostenibile.

La risposta positiva alle attese degli stakeholder, ovvero la creazione di valore per gli stakeholder, diventa condizione per creare valore sostenibile per gli shareholder e lo shareholder value diventa market value nel momento in cui il mercato riconosce all’impresa la capacità di generare una redditività elevata, sostenibile e ragionevolmente protetta dal rischio.

Il valore dell'impatto

La Teoria della Creazione del Valore è stata elaborata e poi declinata nella versione volta al breve termine trascurando gli effetti che le attività produttive delle imprese generano creando o distruggendo valore al di fuori dell’ambito di interesse degli shareholder. Analisi inerenti questo impatto sono stati elaborati con riferimento ad iniziative not for profit, ad attività del terzo settore, all’imprenditorialità sociale.

L’attenzione su questi aspetti è accresciuta negli ultimi anni a causa:

• Da un lato, della complessità dei problemi sociali emergenti (invecchiamento, flussi migratori e così via) e della riduzione dei fondi pubblici e privati destinati al finanziamento delle attività sociali
• Dall’altro, della maggiore competizione per l’accesso alle risorse ed alla selettività da parte dei finanziatori nel valutare i progetti sociali

Si sono così studiate nuove metodologie di misurazione e valutazione dell’impatto sociale e in questo quadro è stato proposto il modello della Catena del Valore dell’Impatto, che mette in evidenza in via sequenziale le determinanti dell’impatto sociale di specifiche iniziative e progetti.

Impatto sociale

Il modello della CdV dell’Impatto individua la seguente sequenza:

• Input (risorse finanziarie, materiali ed umane investite nell’attività o nel progetto)
• Attività (le azioni e i processi svolti per generare gli output e gli outcome)
• Output (prodotti, identificabili e quantificabili, frutto dell’attività svolta)
• Outcome (risposte fornite, grazie agli output, alle attese degli stakeholder)
• Impatto sociale (cambiamenti strutturali e permanenti indotti nel contesto, al netto di quelli non derivanti dalla attività svolta)

Il modello consente quindi di separare l’output dell’attività di un’organizzazione dagli effetti generati, in termini di outcome e di impatto a vantaggio degli stakeholder o più in generale delle collettività locali. Per misurare quantitativamente questi impatti sono stati proposti anche alcuni indicatori quantitativi, il più noto dei quali è il Social ROI (SROI).

Il valore condiviso

Il tema degli outcome trova applicazione nel caso delle imprese for profit attraverso il concetto di valore condiviso di Porter e Kramer. Questi due autori parlano di creazione di valore condiviso a proposito di imprese capaci di operare in base a “politiche e pratiche gestionali che accrescono la competitività aziendale facendo al tempo stesso progredire le condizioni economiche e sociali delle comunità in cui operano” (creando perciò contemporaneamente valore economico e valore sociale).

Porter e Kramer suggeriscono alle imprese alcune linee-guida utili per affrontare la sfida della creazione di valore condiviso:

• Ripensare alla propria mission in termini di risposta ai problemi sociali emergenti (malnutrizione, esaurimento di risorse non rinnovabili, problemi socio-assistenziali)
• Radicare nella cultura aziendale la dimensione sociale della mission e sollecitare la ricerca di innovazioni coerenti con la creazione di valore condiviso
• Monitorare i benefici economici e i benefici sociali di queste innovazioni per sviluppare adeguati processi di apprendimento
• Co-progettare e co-gestire le iniziative con stakeholder, collettività locali e istituzioni

Quello di valore condiviso si presenta quindi come un concetto rilevante dal punto di vista del management e qualificante sul piano della cultura aziendale, ma ai fini del reporting, manca della indispensabile strumentazione necessaria per la misurazione e la valutazione degli impatti esterni.

Il valore multi-capital

Quello di valore multi-capital è il concetto intorno al quale l’International Integrated Reporting Council ha costruito la propria proposta di International Integrated Reporting Framework. È un framework che si basa sulla constatazione che la gestione delle imprese, ma più in generale anche di altre organizzazioni pubbliche e not for profit, comporta l’utilizzo di una pluralità di risorse e relazioni (input):

• Capitale finanziario, apportato esternamente o generato all’interno
• Capitale produttivo, rappresentato dai beni quali immobili, beni strumentali, infrastrutture
• Capitale intellettuale, rappresentato da beni immateriali e capitale organizzativo
• Capitale umano, ovvero competenze, capacità e esperienze individuali
• Capitale sociale e relazionale, ovvero condivisione di regole, valori e modelli di comportamento diffusi nell’ambito di comunità e reti, relazioni con gli stakeholder
• Capitale naturale, rappresentato da risorse naturali e caratteristiche dell’ecosistema

Secondo questo modello l’impresa realizza i suoi processi di creazione del valore dato un modello di corporate governance ed operando in un contesto contraddistinto da specifiche condizioni economiche, sociali, ambientali e tecnologiche. Essa opera in questo contesto sulla base di una mission e una vision che ne orientano finalità e obiettivi; impiega i capitali alla luce di un business model grazie al quale filtra opportunità e rischi, definisce le strategie e alloca le risorse. Infine, produce beni e servizi (output) e genera (outcome) trasformazioni nel valore dei capitali utilizzati.

Il Business Model si configura in particolare come lo strumento grazie al quale l’impresa estrae e riproduce il valore incorporato nei capitali da essa impiegati. In poche parole questi capitali racchiudono un valore che attraverso le attività aziendali svolte alla luce del business model può essere aumentato, ridotto o trasformato. Vi è integrazione tra i diversi capitali, l’impresa li sfrutta in un quadro contraddistinto da una molteplicità di connessioni ed interdipendenze intercorrenti tra i capitali impiegati, tra processi e funzioni, tra interno-esterno.

Il valore dei capitali impiegati subisce con continuità un duplice ordine di variazioni:

• Per effetto dell’attività e degli output dell’impresa
• Per effetto dei trasferimenti di valore da un capitale all’altro

Il processo di creazione del valore riguarda dunque le trasformazioni complessive che per effetto della gestione si producono in questi capitali. Come il concetto di valore condiviso, anche quello di valore multicapital tiene conto del fatto che la creazione di valore è un fenomeno che contraddistingue le imprese in quanto sistemi aperti, nelle loro relazioni con il contesto esterno.

Determinanti evolutive del corporate reporting

Le determinanti evolutive del corporate reporting: accountability, responsabilità sociale e sostenibilità. La variabile in gioco è in questo caso la responsabilità sociale dell’impresa, ed anch’essa rappresenta un riferimento né univoco né definitivo.