Riassunto esame Marketing, professore Valdani, libro consigliato M@rketing Management

Sommario

• Introduzione ...................................................................................................................................................... 2
• Cap. 1 La bussola e il motore del marketing ................................................................................................. 2
• Upstream Marketing: Customer Insight ............................................................................................................ 7
• Cap. 3: Clienti B2C ......................................................................................................................................... 8
• Cap. 5: Clienti B2B ....................................................................................................................................... 11
• Upstream Marketing: Market Sensing ............................................................................................................ 14
• Cap. 7: Identificare il mercato obiettivo: segmentazione di mercato ......................................................... 15
• Cap. 9: Ricerche qualitative di marketing .................................................................................................... 19
• Cap. 10: Ricerche quantitative di marketing ............................................................................................... 22
• Market Scouting & Innovation ........................................................................................................................ 25
• Cap. 12: Sviluppo di nuovi prodotti e servizi ............................................................................................... 25
• Downstream Marketing: generare valore ....................................................................................................... 27
• Cap. 15: Customer Value Proposition .......................................................................................................... 27
• Cap. 16: Product Management.................................................................................................................... 29
• Cap. 18: Price Management ........................................................................................................................ 33
• Cap. 19: Brand Management ....................................................................................................................... 36
• Downstream Marketing: comunicare valore................................................................................................... 39
• Cap. 21: La comunicazione di Marketing ..................................................................................................... 39
• Cap. 22: Advertising ..................................................................................................................................... 45
• Cap. 23: Oltre l’Advertising .......................................................................................................................... 47
• Cap. 26: Retail Management (no caso Carrefour par 26.4-5) ..................................................................... 51
• Cap. 27: Channel Management ................................................................................................................... 52
• Cap. 28: Digital Marketing (no par 28.4) ..................................................................................................... 55
• Marketing Dashboard: Piani e performance di marketing .............................................................................. 57
• Cap. 30: Piano di marketing ......................................................................................................................... 57
• Cap. 31: Marketing Metrics ......................................................................................................................... 60

Introduzione

Cap. 1: La bussola e il motore del marketing

Che cos’è il marketing?

Lo scopo del marketing è apprendere cosa sia, come si generi e come si trasferisca valore al cliente in modo profittevole e sostenibile. La definizione distingue le buone imprese che generano valore da quelle che invece lo distruggono. Cliente è la parola chiave, secondo Sam Walton, fondatore di WalMart, “sul ponte di comando di ogni impresa c’è solo il cliente perché ha il potere di licenziare qualsiasi persona, dal presidente in giù, andando semplicemente a spendere i suoi soldi altrove”. Questa definizione si contrappone fortemente con quella del consumatore visto come “domanda”, che si interfaccia con una “offerta”. L’uomo non è un perfetto homo oeconomicus che prende le sue decisioni in modo totalmente razionale, massimizzando la sua curva di utilità marginale, ma prende le proprie decisioni anche sulla base delle emozioni e delle sue esperienze sensoriali. Si riconosce la prevalenza della sua dimensione psicologica su quella razionale.

Un’altra definizione di marketing meno ortodossa è di intenderlo quale “attività necessaria per identificare e gestire le vere fonti che generano cash flow”. Le imprese hanno ragione di esistere perché c’è un cliente da servire ed è necessario che le aziende sappiano coltivare la fiducia del cliente, pena l’uscita dal mercato. Obiettivo del marketing è trasferire al cliente una proposizione di valore irresistibile, di maggior valore possibile. Marketing non è manipolazione della domanda, ma apprendere quali sono i driver generatori di quel valore importante per il cliente e saperli coltivare, secondo un trade off con tutte le altre leve di gestione aziendale. Il valore può essere:

• Funzionale: benefici indotti di carattere tecnico-funzionali che differenziano le performance;
• Economico e non monetario: costi sopportati per l’adozione del prodotto/servizio;
• Intangibile: servizi, applicazioni, relazione con l’azienda, esperienza sperimentata;
• Emozionale: il beneficio del compiacimento del possesso, ostentazione, creazione di status elevato.

Creare un valore irresistibile ottimizzando il valore che il cliente percepisce in ogni componente della proposizione d’offerta dall’impresa è la disciplina del marketing. Il motore del marketing permette di spingere l’azienda in avanti anche in mercati ipercompetitivi, soprattutto quando tagliare solo i costi non è più condizione sufficiente per garantire la sopravvivenza.

In quali aziende si fa marketing e quale marketing si fa

Le aziende sono classificabili in diversi modi: orientamento alla generazione di valore (profit-non profit), ragione giuridica (pubblica-privata), appartenenza ad uno specifico settore (B2B, B2C). Si può anche distinguere in base al modello di business seguito, agli obiettivi posti e alle modalità con cui si eseguono le attività:

• Complex system: sono sistemi complessi, hanno a che fare con un numero limitato di clienti ma di dimensioni grandi. Tendono ad essere B2B e le transazioni sono ad alto valore unitario. Con il cliente si instaura una relazione one to one e l’attività di market sensing e di customer insight sono molto più qualitative, ciascun cliente è servito in maniera personalizzata e differente. L’ideazione e la progettazione dei prodotti non è replicabile. La funzione di procurement è tesa al controllo dei componenti che alimentano il vantaggio competitivo, con minor interesse al costo. La produzione non è mai ripetitiva, si gestiscono pochi processi alla volta e si punta alla qualità. Funzione del marketing è di allineare integrare e coordinare i partner, in maniera da aumentare le sinergie e ridurre i costi di transazione, minimizzando le asimmetrie informative. Il processo di vendita si sviluppa su archi temporali molto prolungati e il sistema di vendita è più integrato con il buying center dell’acquirente. L’attività di assistenza e servizio alla clientela può generare ulteriori ricavi (e profitti) perché è calibrata sulle esigenze del cliente.
• Volume operations: aziende orientate ai grandi volumi, tipicamente beni di largo consumo, servono un grande numero di clienti che generano singolarmente poche transazioni a valore unitario relativamente contenuto (B2C). Il portafoglio clienti è gestito in maniera efficiente, i rapporti con il cliente sono indiretti ed intermediati, le transazioni sono caratterizzate da servizi e prodotti standardizzati, le personalizzazioni sono limitate e poco costose (possibile mass customization), i prodotti sono spesso modulari (stampante-pc, vestito-guardaroba). Il procurement deve reperire le materie prime al minor costo possibile e la produzione è altamente automatizzata e tesa alla standardizzazione e all’efficienza. L’assistenza è funzionale al tipo di attività proposta, dipende quindi dal prodotto/servizio venduto. La ricerca di mercato è quantitativa perché il prodotto è predefinito, testato preventivamente su un campione di consumatori potenziali, deve generare ricavi sufficienti a coprire i costi e remunerare gli stakeholder. Funzione del marketing è vincere la battaglia per conquistare l’attenzione e la preferenza dei clienti, gestendo conseguentemente l’offerta di prodotto (branding, comunicazione, vendita, packaging, distribuzione, assistenza).

Il marketing e le altre professioni d'impresa: abbattere i silos e integrare

Molte imprese sono organizzate con una struttura “funzionale”, le singole funzioni possono paragonarsi a silos che accolgono risorse, competenze professionali e pratiche specialistiche. Tale suddivisione aumenta l’efficacia e l’efficienza della singola funzione, ma può favorire l’insorgere di tensioni tra le funzioni che si vedono in competizione tra loro, quando invece dovrebbero cooperare perché l’azienda unita raggiunga un migliore risultato. I conflitti interdipartimentali creano incomprensioni spesso visibili ai clienti. Il marketing deve migliorare i rapporti sia con l’ambiente esterno che con quello interno, comunicando alle varie funzioni le informazioni apprese dall’esterno. Per farlo è necessario:

1. Focalizzare i processi cliente: il valore generato e trasferito al cliente non è il risultato della singola attività ma di una grande varietà di processi, trasversali alle singole funzioni, che devono essere sinergici ed in collaborazione tra loro nell’ottica di generare un output coerente con le aspettative del consumatore. I processi cliente producono un output che è fornito al cliente esterno, i processi interni sono relativi alle routine per servire altre funzioni interne all’organizzazione: entrambi sono necessari e devono essere strutturati in maniera coerente ed efficace.
2. Lavorare orientati da obiettivi condivisi: bisogna creare una cultura incisiva che favorisca l’ottimizzazione dei processi organizzativi e la condivisione degli obiettivi comuni, i quali coincidono con i desideri del cliente finale:
   • Essere riconosciuti e considerati quando interagiscono con l’azienda;
   • Venir ascoltati nel momento del bisogno e non quando fa comodo all’azienda;
   • Avere un prodotto performante che sappia emozionare, risolvere problemi, comunicare;
   • Vedere le richieste esaudite con rapidità;
   • Vedere soluzioni concrete ai problemi, non solo scuse.
3. Lavorare in team interfunzionali favorendo lo scambio di informazioni: l’insoddisfazione del cliente può derivare da una mancanza di una singola funzione o da problemi su più fronti. Isolare il problema e determinarlo è più facile se i gruppi di lavoro aggregano tutte le competenze utili perché ciò avvenga velocemente ed efficacemente.

Il ponte tra marketing e finanza

È la relazione più delicata ma anche la più importante. Spesso tra le due funzioni c’è reciproca diffidenza, ma ci sono anche bisogni ed interessi convergenti ed indispensabili alla professione dell’uno e dell’altra. Questo perché la generazione del valore per l’impresa trova nel valore generato dal cliente il suo antecedente ed il futuro di ogni impresa dipende dai suoi clienti, dalla capacità di mantenerli e di crearne nuovi e fidelizzarli. Finanza e marketing devono quindi collaborare alla generazione del cash flow e alla previsione delle vendite future, ricavi necessari al raggiungimento del BEP economico e finanziario, investimenti utili per sostenere la redditività aziendale, analizzare le conseguenze delle politiche di prezzo, di credito alla clientela, alla necessità di capitale circolante. La finanza deve comprendere le regole del gioco del mercato e del marketing d’impresa, leva necessaria per mantenere redditività in momenti di crisi nei quali il mero taglio di costi a sostegno del cash flow non solo è insufficiente, ma inficerebbe la redditività futura. Il marketing deve comprendere i bisogni della finanza fornendo numeri e rassicurazioni quantitative, producendo metriche, dashboard, analisi di mercato e mostrare la magnitudo del suo ROMI.

Il ponte tra marketing e ricerca & sviluppo

Per generare valore l’impresa deve conquistare cuore e mente dei clienti offrendo soluzioni irresistibili ai loro bisogni. Ciò richiede miglioramento continuo ai prodotti esistenti e la capacità di svilupparne nuovi e radicalmente innovativi, mirando alla gestione di un portafoglio prodotti sempre relativamente giovane e differenziato, soprattutto nei settori a maggior tasso di innovazione. Per farlo, i ricercatori non devono solo fare ricerca scientifica, ma stare sempre attenti ai bisogni del mercato ed evitare la sindrome del not-invented-here. La collaborazione tra le due funzioni è necessaria perché l’innovazione tecnologica anche più radicale venga declinata secondo quello che è il gusto del mercato, avvicinando sempre di più l’offerta dell’azienda ai bisogni espressi, individuando nuovi mercati grazie all’innovazione (anche incrementale). Il marketing può essere partner della R&S essendo capace di:

• Suggerire nuove idee su prodotti e servizi capaci di offrire un valore irresistibile alla clientela, comparando le altre aziende sul mercato e comunicando i bisogni tecnici dei clienti;
• Incoraggiare un processo orientato alla clientela, dimostrando familiarità con la funzione di R&S e facendo in modo che il cliente stesso prenda parte al processo di innovazione;
• Sollecitare la R&S a contribuire direttamente alla progettazione di ricerche di mercato, aiutando i ricercatori a reperire i dati, collaborando sui progetti più attraenti e aiutarli a meglio indirizzare le loro ricerche.

Il ponte tra marketing e produzione

La collaborazione è cruciale, ha il compito di allineare la domanda e l’offerta. Nelle imprese volume operations la produzione mira all’efficienza, garantendo il numero più basso possibile di difettosità, minimizzando il capitale circolante in scorte. Per programmare correttamente la produzione il marketing deve fornire tempestive previsioni sui volumi di vendita. Entrambe le funzioni contribuiscono alla generazione del ROA (capacità di contenere i costi, stimolare le vendite e contribuire alla loro rotazione). Il marketing lavora sul sell-out mentre la produzione garantisce il sell-in evitando costose rotture di stock. È importante il passaggio dall’approccio product push (produzione inviata a magazzino e poi al cliente quando questo ordina) a quello customer pull (la domanda stimata orienta la produzione, in sincronia rispetto al bisogno del cliente). C’è forte collaborazione della logistica al raggiungimento del reciproco vantaggio. La nuova sfida è data dalla multicanalità dei canali distributivi (e-commerce) che opera su due fronti, disintermediando e re-intermediando, ma soprattutto aumentando la richiesta di prodotti e servizi on-demand o altamente personalizzati: in entrambi i casi marketing e produzione devono collaborare al fine di formulare una supply chain rispondente a queste esigenze e capace di affrontare le nuove sfide.

Il ponte tra marketing e vendite

L’attività di vendita è una delle practices che ricadono nel cappello delle responsabilità del Chief Marketing Officer. Dal punto di vista aziendale le funzioni sono spesso separate, soprattutto nel caso di aziende multinazionali che accentrano le decisioni di marketing strategico e delegano ai distaccamenti nazionali le decisioni marginali, tipicamente le politiche di relazione con il cliente e di sales management. Tale decisione di localizzazione crea tensione fra le due funzioni, poiché l’una persuade il cliente ad acquistare ciò di cui l’azienda dispone (vendite), l’altra spinge l’azienda a produrre ciò che il cliente desidera (marketing). Tale divisione nelle aziende attuali non è poi così netta, ed è critico che si lavori con un approccio di total integrated marketing, in cui vendite e marketing lavorino sinergicamente all’identificazione dei driver di creazione del valore. Entrambe le funzioni vedono nel cliente la fonte di valore, ciò contribuisce all’allineamento di interessi e alla loro integrazione: i venditori si interfacciano direttamente con il cliente e rappresentano ai suoi occhi l’impresa e fanno ciò mettendo in pratica e declinando nel mercato locale la strategia corporate di marketing.

Il ponte tra marketing e risorse umane

Nessuna impresa può essere gestita ed operare senza persone, il suo successo è garantito dalla capacità di attrarre nuovi talenti sul mercato e il confronto competitivo è alimentato dall’apporto delle risorse umane. Fondamentale è la fidelizzazione (employer branding) delle menti più capaci di ideare, concepire, produrre e vendere i prodotti e i servizi offerti dalle imprese, interagendo con i clienti per risolvere i loro problemi e rendere la loro esperienza soddisfacente e positiva. In ultima analisi, le persone generano con la loro immaginazione e materializzano l’idea e l’immagine collettiva d’impresa. Marketing e risorse umane possono collaborare efficacemente per stimolare il personale a condividere e praticare i nuovi imperativi.