Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Sommario

Introduzione ...................................................................................................................................................... 2

Cap. 1 La bussola e il motore del marketing ................................................................................................. 2

Upstream Marketing: Customer Insight ............................................................................................................ 7

Cap. 3: Clienti B2C ......................................................................................................................................... 8

Cap. 5: Clienti B2B ....................................................................................................................................... 11

Upstream Marketing: Market Sensing ............................................................................................................ 14

Cap. 7: Identificare il mercato obiettivo: segmentazione di mercato ......................................................... 15

Cap. 9: Ricerche qualitative di marketing .................................................................................................... 19

Cap. 10: Ricerche quantitative di marketing ............................................................................................... 22

Market Scouting & Innovation ........................................................................................................................ 25

Cap. 12: Sviluppo di nuovi prodotti e servizi ............................................................................................... 25

Downstream Marketing: generare valore ....................................................................................................... 27

Cap. 15: Customer Value Proposition .......................................................................................................... 27

Cap. 16: Product Management.................................................................................................................... 29

Cap. 18: Price Management ........................................................................................................................ 33

Cap. 19: Brand Management ....................................................................................................................... 36

Downstream Marketing: comunicare valore................................................................................................... 39

Cap. 21: La comunicazione di Marketing ..................................................................................................... 39

Cap. 22: Advertising ..................................................................................................................................... 45

Cap. 23: Oltre l’Advertising .......................................................................................................................... 47

Cap. 26: Retail Management (no caso Carrefour par 26.4-5) ..................................................................... 51

Cap. 27: Channel Management ................................................................................................................... 52

Cap. 28: Digital Marketing (no par 28.4) ..................................................................................................... 55

Marketing Dashboard: Piani e performance di marketing .............................................................................. 57

Cap. 30: Piano di marketing ......................................................................................................................... 57

Cap. 31: Marketing Metrics ......................................................................................................................... 60

Introduzione

Cap. 1 La bussola e il motore del marketing

Che cos’è il marketing?

Lo scopo del marketing è apprendere cosa sia, come si generi e come si trasferisca valore al cliente in modo

profittevole e sostenibile. La definizione distingue le buone imprese che generano valore da quelle che

invece lo distruggono. CLIENTE è la parola chiave, secondo Sam Walton, fondatore di WalMart, “sul ponte

di comando di ogni impresa c’è solo il cliente perché ha il potere di licenziare qualsiasi persona, dal

presidente in giù, andando semplicemente a spendere i suoi soldi altrove”. Questa definizione si

contrappone fortemente con quella del consumatore visto come “domanda”, che si interfaccia con una

“offerta”. L’uomo non è un perfetto homo oeconomicus che prende le sue decisioni in modo totalmente

razionale, massimizzando la sua curva di utilità marginale, ma prende le proprie decisioni anche sulla base

delle emozioni e sulle sue esperienze sensoriali. Si riconosce la prevalenza della sua dimensione psicologica

su quella razionale.

Un’altra definizione di marketing meno ortodossa è di intenderlo quale “attività necessaria per identificare

e gestire le vere fonti che generano cash flow”. Le imprese hanno ragione di esistere perché c’è un cliente

da servire ed è necessario che le aziende sappiano coltivare la fiducia del cliente, pena l’uscita dal mercato.

Obiettivo del marketing è trasferire al cliente una proposizione di valore irresistibile, di maggior valore

possibile. Marketing non è manipolazione della domanda, ma apprendere quali sono i driver generatori di

quel valore importante per il cliente e saperli coltivare, secondo un trade off con tutte le altre leve di

gestione aziendale. Il valore può essere:

 Funzionale: benefici indotti di carattere tecnico-funzionali che differenziano le performance;

 Economico e non monetario: costi sopportati per l’adozione del prodotto/servizio;

 Intangibile: servizi, applicazioni, relazione con l’azienda, esperienza sperimentata;

 Emozionale: il beneficio del compiacimento del possesso, ostentazione, creazione di status elevato.

Creare un valore irresistibile ottimizzando il valore che il cliente percepisce in ogni componente della

proposizione d’offerta dall’impresa è la disciplina del marketing. Il motore del marketing permette di

spingere l’azienda in avanti anche in mercati ipercompetitivi, soprattutto quando tagliare solo i costi non è

più condizione sufficiente per garantire la sopravvivenza.

In quali aziende si fa marketing e quale marketing si fa

Le aziende sono classificabili in diversi modi: orientamento alla generazione di valore (profit-non profit),

ragione giuridica (pubblica-privata), appartenenza ad uno specifico settore (b2b, b2c). Si può anche

distinguere in base al modello di business seguito, agli obiettivi posti e alle modalità con cui si eseguono le

attività (Fig. 1.1 pag. 8):

 Complex system: sono sistemi complessi, hanno a che fare con un numero limitato di clienti ma di

dimensioni grandi. Tendono ad essere B2B e le transazioni sono ad alto valore unitario. Con il

cliente si instaura una relazione one to one e l’attività di market sensing e di customer insight sono

molto più qualitative, ciascun cliente è servito in maniera personalizzata e differente. L’ideazione e

la progettazione dei prodotti non è replicabile. La funzione di procurement è tesa al controllo dei

componenti che alimentano il vantaggio competitivo, con minor interesse al costo. La produzione

non è mai ripetitiva, si gestiscono pochi processi alla volta e si punta alla qualità. Funzione del

marketing è di allineare integrare e coordinare i partner, in maniera da aumentare le sinergie e

ridurre i costi di transazione, minimizzando le asimmetrie informative. Il processo di vendita si

sviluppa su archi temporali molto prolungati e il sistema di vendita è più integrato con il buying

center dell’acquirente. L’attività di assistenza e servizio alla clientela può generare ulteriori ricavi (e

profitti) perché è calibrata sulle esigenze del cliente.

 Volume operations: aziende orientate ai grandi volumi, tipicamente beni di largo consumo,

servono un grande numero di clienti che generano singolarmente poche transazioni a valore

unitario relativamente contenuto (B2C). Il portafoglio clienti è gestito in maniera efficiente, i

rapporti con il cliente sono indiretti ed intermediati, le transazioni sono caratterizzate da servizi e

prodotti standardizzati, le personalizzazioni sono limitate e poco costose (possibile mass

customization), i prodotti sono spesso modulari (stampante-pc, vestito-guardaroba). Il procurement

deve reperire le materie prime al minor costo possibile e la produzione è altamente automatizzata

e tesa alla standardizzazione e all’efficienza. L’assistenza è funzionale al tipo di attività proposta,

dipende quindi dal prodotto/servizio venduto. La ricerca di mercato è quantitativa perché il

prodotto è predefinito, testato preventivamente su un campione di consumatori potenziali, deve

generare ricavi sufficienti a coprire i costi e remunerare gli stakeholder. Funzione del marketing è

vincere la battaglia per conquistare l’attenzione e la preferenza dei clienti, gestendo

conseguentemente l’offerta di prodotto (branding, comunicazione, vendita, packaging,

distribuzione, assistenza).

Il marketing e le altre professioni d’impresa: abbattere i silos e integrare

Molte imprese sono organizzate con una struttura “funzionale”, le singole funzioni possono paragonarsi a

silos che accolgono risorse, competenze professionali e pratiche specialistiche. Tale suddivisione aumenta

l’efficacia e l’efficienza della singola funzione, ma può favorire l’insorgere di tensioni tra le funzioni che si

vedono in competizione tra loro, quando invece dovrebbero cooperare perché l’azienda unita raggiunga un

migliore risultato. I conflitti interdipartimentali creano incomprensioni spesso visibili ai clienti. Il marketing

deve migliorare i rapporti sia con l’ambiente esterno che con quello interno, comunicando alle varie

funzioni le informazioni apprese dall’esterno. Per farlo è necessario:

1. Focalizzare i processi cliente: il valore generato e trasferito al cliente non è il risultato della singola

attività ma di una grande varietà di processi, trasversali alle singole funzioni, che devono essere

sinergici ed in collaborazione tra loro nell’ottica di generare un output coerente con le aspettative

del consumatore. I processi cliente producono un output che è fornito al cliente esterno, i processi

interni sono relativi alle routine per servire altre funzioni interne all’organizzazione: entrambi sono

necessari e devono essere strutturati in maniera coerente ed efficace.

2. Lavorare orientati da obiettivi condivisi: bisogna creare una cultura incisiva che favorisca

l’ottimizzazione dei processi organizzativi e la condivisione degli obiettivi comuni, i quali coincidono

con i desideri del cliente finale:

a. Essere riconosciuti e considerati quando interagiscono con l’azienda;

b. Venir ascoltati nel momento del bisogno e non quando fa comodo all’azienda;

c. Avere un prodotto performante che sappia emozionare, risolvere problemi, comunicare;

d. Vedere le richieste esaudite con rapidità;

e. Vedere soluzioni concrete ai problemi, non solo scuse.

3. Lavorare in team interfunzionali favorendo lo scambio di informazioni: l’insoddisfazione del cliente

può derivare da una mancanza di una singola funzione o da problemi su più fronti. Isolare il

problema e determinarlo è più facile se i gruppi di lavoro aggregano tutte le competenze utili

perché ciò avvenga velocemente ed efficacemente.

Il ponte tra marketing e finanza

È la relazione più delicata ma anche la più importante. Spesso tra le due funzioni c’è reciproca diffidenza,

ma ci sono anche bisogni ed interessi convergenti ed indispensabili alla professione dell’uno e dell’altra.

Questo perché la generazione del valore per l’impresa trova nel valore generato dal cliente il suo

antecedente ed il futuro di ogni impresa dipende dai suoi clienti, dalla capacità di mantenerli e di crearne

nuovi e fidelizzarli. Finanza e marketing devono quindi collaborare alla generazione del cash flow e alla

previsione delle vendite future, ricavi necessari al raggiungimento del BEP economico e finanziario,

investimenti utili per sostenere la redditività aziendale, analizzare le conseguenze delle politiche di prezzo,

di credito alla clientela, alla necessità di capitale circolante. La finanza deve comprendere le regole del

gioco del mercato e del marketing d’impresa, leva necessaria per mantenere redditività in momenti di crisi

nei quali il mero taglio di costi a sostegno del cash flow non solo è insufficiente, ma inficerebbe la

redditività futura. Il marketing deve comprendere i bisogni della finanza fornendo numeri e rassicurazioni

quantitative, producendo metriche, dashboard, analisi di mercato e mostrare la magnitudo del suo ROMI.

Il ponte tra marketing e ricerca & sviluppo

Per generare valore l’impresa deve conquistare cuore e mente dei clienti offrendo soluzioni irresistibili ai

loro bisogni. Ciò richiede miglioramento continuo ai prodotti esistenti e la capacità di svilupparne nuovi e

radicalmente innovativi, mirando alla gestione di un portafoglio prodotti sempre relativamente giovane e

differenziato, soprattutto nei settori a maggior tasso di innovazione. Per farlo, i ricercatori non devono solo

fare ricerca scientifica, ma stare sempre attenti ai bisogni del mercato ed evitare la sindrome del not-

invented-here. La collaborazione tra le due funzioni è necessaria perché l’innovazione tecnologica anche più

radicale venga declinata secondo quello che è il gusto del mercato, avvicinando sempre di più l’offerta

dell’azienda ai bisogni espressi, individuando nuovi mercati grazie all’innovazione (anche incrementale). Il

marketing può essere partner della R&S essendo capace di:

 Suggerire nuove idee su prodotti e servizi capaci di offrire un valore irresistibile alla clientela,

comparando le altre aziende sul mercato e comunicando i bisogni tecnici dei clienti;

 Incoraggiare un processo orientato alla clientela, dimostrando familiarità con la funzione di R&S e

facendo in modo che il cliente stesso prenda parte al processo di innovazione;

 Sollecitare la R&S a contribuire direttamente alla progettazione di ricerche di mercato, aiutando i

ricercatori a reperire i dati, collaborando sui progetti più attraenti e aiutarli a meglio indirizzare le

loro ricerche.

Il ponte tra marketing e produzione

La collaborazione è cruciale, ha il compito di allineare la domanda e l’offerta. Nelle imprese volume

operations la produzione mira all’efficienza, garantendo il numero più basso possibile di difettosità,

minimizzando il capitale circolante in scorte. Per programmare correttamente la produzione il marketing

deve fornire tempestive previsioni sui volumi di vendita. Entrambe le funzioni contribuiscono alla

generazione del ROA (capacità di contenere i costi, stimolare le vendite e contribuire alla loro rotazione). Il

marketing lavora sul sell-out mentre la produzione garantisce il sell-in evitando costose rotture di stock. È

importante il passaggio dall’approccio product push (produzione inviata a magazzino e poi al cliente quando

questo ordina) a quello customer pull (la domanda stimata orienta la produzione, in sincronia rispetto al

bisogno del cliente). C’è forte collaborazione della logistica al raggiungimento del reciproco vantaggio. La

nuova sfida è data dalla multicanalità dei canali distributivi (e-commerce) che opera su due fronti,

disintermediando e re-intermediando, ma soprattutto aumentando la richiesta di prodotti e servizi on-

demand o altamente personalizzati: in entrambi i casi marketing e produzione devono collaborare al fine di

formulare una supply chain rispondente a queste esigenze e capace di affrontare le nuove sfide.

Il ponte tra marketing e vendite

L’attività di vendita è una delle practices che ricadono nel cappello delle responsabilità del Chief Marketing

Officer. Dal punto di vista aziendale le funzioni sono spesso separate, soprattutto nel caso di aziende

multinazionali che accentrano le decisioni di marketing strategico e delegano ai distaccamenti nazionali le

decisioni marginali, tipicamente le politiche di relazione con il cliente e di sales management. Tale decisione

di localizzazione crea tensione fra le due funzioni, poiché l’una persuade il cliente ad acquistare ciò di cui

l’azienda dispone (vendite), l’altra spinge l’azienda a produrre ciò che il cliente desidera (marketing). Tale

divisione nelle aziende attuali non è poi così netta, ed è critico che si lavori con un approccio di total

integrated marketing, in cui vendite e marketing lavorino sinergicamente all’identificazione dei driver di

creazione del valore. Entrambe le funzioni vedono nel cliente la fonte di valore, ciò contribuisce

all’allineamento di interessi e alla loro integrazione: i venditori si interfacciano direttamente con il cliente e

rappresentano ai suoi occhi l’impresa e fanno ciò mettendo in pratica e declinando nel mercato locale la

strategia corporate di marketing.

Il ponte tra marketing e risorse umane

Nessuna impresa può essere gestita ed operare senza persone, il suo successo è garantito dalla capacità di

attrarre nuovi talenti sul mercato e il confronto competitivo è alimentato dall’apporto delle risorse umane.

Fondamentale è la fidelizzazione (employer branding) delle menti più capaci di ideare, concepire, produrre

e vendere i prodotti e i servizi offerti dalle imprese, interagendo con i clienti per risolvere i loro problemi e

rendere la loro esperienza soddisfacente e positiva. In ultima analisi, le persone generano con la loro

immaginazione e materializzano l’idea e l’immagine collettiva d’impresa. Marketing e risorse umane

possono collaborare efficacemente per stimolare il personale a condividere e praticare i nuovi imperativi

indotti dall’orientamento al mercato e della centralità della clientela nella gestione d’impresa e a

concretizzarlo nello spirito della collaborazione interfunzionale. È necessario che i marketer abbiano:

capacità creative, immaginative di market sensing e customer insight, abbiano una formazione rigorosa e

scientifica nella prospettiva quali-quantitativa ed economica, sappiano operare in gruppo, in contesti

internazionali e meno familiari, abbiano una forte dose di empatia per comprendere culture e valori sociali

diversi.

Il cubo del marketing

I ponti stesi per avvicinare le funzioni sollecitano la creazione di un motore d’impresa capace di coordinare

ed integrare risorse e competenze in un ambiente organizzativo sincronizzato ed indipendente. Ciò è dato

dalla necessità di essere rapidi ed efficaci nelle azioni volte a battere la pressante concorrenza e a

soddisfare il cliente esigente. Il modello del motore ribadisce la dipendenza reciproca tra le funzioni e

l’importanza del loro svolgimento congiunto per il cliente. Spinge quindi all’analisi dei problemi in maniera

integrata e non nelle singole funzioni, tramite team interfunzionali che siano di vedute omogenee riguardo

all’esecuzione dei processi cliente e relativa generazione del valore. Il marketing si declina in

 Marketing: saper assumere le migliori decisioni tattico-strategiche per conseguire una irresistibile

proposizione di valore;

 2

Marketing : condivisione aziendale dell’idea che non c’è possibilità di sviluppo redditizio se non ci

si mette al servizio del cliente (customer centricity);

 3

Marketing : la possibilità di realizzare efficacemente l’auspicato sollecita l’adesione e la

legittimazione della prima linea del management, altrimenti le possibilità di condivisione dei valori

sarà marginale.

Al centro del cubo del marketing c’è la clientela, per far sì che anche il management se ne convinca il

marketing deve:

 Dimostrare che il circolo virtuoso della generazione del valore parte dal cliente, coinvolge

l’azionista e ritorna al cliente;

 Pianificare strategicamente l’acquisizione di nuovi clienti, fidelizzare quelli esistenti;

 Gestire il “motore” d’impresa e assicurarsi che sia declinato sul cliente.

La piramide rovesciata e il down&upstream marketing

Definizioni erronee di marketing:

 Marketing quale comunicazione: definizione che ingabbia il marketing nel perseguimento della

sola brand awareness tramite il procedimento delle 4 P (Prezzo, Prodotto, Place, Promotion). Tale

definizione porta il resto dell’azienda a pensare che il marketing contribuisca in modo marginale

alla redditività aziendale (comunicazione considerata come tattica a breve termine, che genera

costi, non correlabile ai ricavi direttamente, non misurati i ritorni a lungo termine, attività creativa e

poco professionale, ecc);

 Marketing quale supporto alla vendita: le aziende ritengono che la funzione di vendita sia la più

importante e che il marketing sia solo a corredo di essa, agisce al massimo per consigliare (solo le

vendite attivano il cash flow, gli output delle vendite sono misurabili e i venditori sono a diretto

contatto col cliente);

 Marketing utile allo sviluppo di prodotti/servizi: le aziende orientate alla tecnologia e innovazione

possono perdere di vista l’orientamento al mercato e perdersi in ricerche interne anziché lavorare

alla ricerca visionaria delle opportunità che giacciono all’esterno;

 Marketing non correlabile a ricavi e profitti: si presume che i risultati del marketing non siano

monetari, succede quando non è allineato al linguaggio della funzione finanziaria e i risultati

generati dal marketing non sono tradotti in indicatori economico-finanziari.

Se l’obiettivo dell’impresa è generare valore economico e sociale, il suo immediato antecedente è il

customer marketing management, ovvero tutti i processi cliente, capaci di identificare cosa sia il valore per

il cliente, come si generi e come possa essere a lui comunicato e trasferito. Tutte le funzioni aziendali sono

anche riconosciute e misurate sulla base dell’output prodotto, cosa che è possibile fare anche con il

marketing. Il marketing genera due output:

 Upstream Marketing: è l’insieme delle attività che si compiono per capire il target ideale di un

prodotto. Si concretizza nell’identificazione delle fonti generatrici di valore e cash flow. Tale

funzione deve valutare la capacità di impresa di sopravvivere nel mercato e i suoi output diventano

input strategici per altre funzioni, guidandole a generare il valore atteso dai clienti;

 Downstream Marketing: attività che definiscono la strategia di penetrazione del mercato di un

prodotto. Concorre alla creazione di valore comunicando e trasferendo una proposizione di valore

irresistibile al cliente, di conquistarlo e fidelizzarlo.

La bussola del marketing

Una strategia di marketing di successo non si basa solo sull’intuito, ma anche e soprattutto su fondamenti

scientifici, ricerche e simulazioni approfondite. L’impresa per sopravvivere deve quindi assolvere a tutte le

attività indicate dalla “bussola”:

 Nord: è la stella polare del marketing, ovvero comprendere e generare valore per il cliente. Attività

sono: upstream marketing, declinato in market sensing (scoprire cosa si sa e cosa non si sa) &

customer insight (comprendere i bisogni della clientela).

 Sud: il marketing avvicina l’azienda ai clienti, le attività si riferiscono al generare, comunicare e

trasferire ai clienti una proposizione di valore irresistibile. Per farlo l’azienda deve differenziare la

propria offerta da quella dei concorrenti, far sì che il cliente la riconosca e sia anche disposto a

pagare un premium price pur di ottenere quella percezione di soddisfazione e di emozione nel

consumo del prodotto.

 Est: l’impresa volge il suo sguardo alla ricerca delle opportunità future. Il marketing compie un

processo di scouting delle scoperte innovative, pronto a stimolare in maniera radicale o

incrementale la sua proposizione di valore.

 Ovest: l’impresa misura e valuta la sua capacità di aver trasferito valore al cliente e aver generato

valore per se stessa, ovvero utili. Si predispone una dashboard per valutare i driver del valore, i

livelli di brand awareness, preference, generazione di sale lead, soddisfazione della clientela, livello

di fidelizzazione e ripetizione dell’acquisto, ecc. Si usano come misure la quota di mkt, i ricavi,

profitti, il ROMI. Il marketing deve sforzarsi di capire come e quanto questi livelli di redditività sono

dovuti al marketing stesso e deve sforzarsi di diffondere un linguaggio univoco e comprensibile in

azienda, adattando le sue attività al linguaggio economico-finanziario così che il suo apporto sia

assolutamente visibile a tutti i livelli.

Il motore del marketing

La bussola aiuta a capire quale rotta seguire quando viene tracciata, ma per avanzare serve un motore. È

necessario allontanarsi dall’idea di marketing come attività creativa ed immaginativa, ma al contrario

comprendere che si può fare marketing in maniera controintuitiva, scientifica e rigorosa, basato su

strumenti quantitativi e modelli analitici, giustificando le proprie idee in ambito economico e sappia

realizzarle con efficacia ed efficienza per trasferire al cliente un valore irresistibile. Ciò dev’essere fatto

massimizzando il ritorno sugli investimenti di marketing (ROMI).

Upstream Marketing: Customer Insight

È un’intuizione o un processo apprendimento volto a conseguire una soluzione improvvisa e definitiva. È il

prodotto delle ricerche di mercato, offre la possibilità di comprendere i comportamenti della clientela.

Permette di conoscere in profondità il cliente in modo da poter supportare il processo decisionale di

marketing.

Cap. 3: Clienti B2C

Il successo di qualunque strategia di marketing è sancita dai consumatori che con le loro scelte

determinano la posizione competitive dell’impresa. Fondamentale è quindi comprendere le attività

cognitive sottostanti a tali scelte. Bisogna concentrarsi sulle variabili in grado di influenzare il processo di

scelta e conoscere la gerarchia degli effetti sottostanti alle scelte d’acquisto (psicologici, situazionali,

sociali).

Come si arriva ad una decisione d’acquisto

Le scelte derivano da un processo decisionale disaggregabile in fasi. Quando il consumatore avverte un

bisogno, avvia una fase di raccolta ed elaborazione delle informazioni, rivolgendosi sia a fonti esterne sia

all’esperienza maturata. Tali input interagiscono con le conoscenze, convinzioni ed atteggiamenti e portano

l’individuo a valutare le alternative adatte formalizzando una gerarchia di preferenze che fa susseguire

orientamenti comportamentali e la decisione di acquisto. Dopo di ciò c’è la verifica della soddisfazione

percepita rispetto alle attese. Le fasi sono:

 Percezione del bisogno: l’individuo realizza che esiste un gap tra la propria condizione e quella in

cui vorrebbe trovarsi. L’individuo attiva il processo decisionale di raccolta informazioni;

 Ricerca di informazioni: si individuano le modalità opportune di soddisfazione del bisogno. Le fonti

informative sono:

o Commerciali: direttamente controllate dalle imprese (siti web aziendali, volantini, TV);

o Istituzionali: imparziali ed attendibili (agenti elettronici indipendenti, associazioni);

o Interpersonali: gruppi di individui, amici o parenti (social network, conoscenti);

o Empiriche: costituite dalla prova diretta dei consumatori (demo digitali, prova diretta).

Non sempre tutte le fonti sono consultate nell’ordine e solo le decisioni più complesse coinvolgono

tutte le fonti. Alcune fonti sono ritenute più attendibili di altre

(Personali>istituzionali>commerciali). Dal punto di vista aziendale ci si pone il problema di

influenzare le scelte del consumatore, per farlo è necessario conoscere quali siano le fonti

informative rilevanti nel processo decisionale ed agire su quelle. Però esiste una relazione inversa

tra la credibilità della fonte agli occhi del consumatore e la capacità che l’azienda ha di influenzarla;

 Valutazione delle alternative pre-acquisto: il consumatore valuta un set ristretto di alternative, il

cosiddetto “set evocato” (le prime marche che giungono alla mente), giudicate idonee a soddisfare

il bisogno. Viene stilata una gerarchia di preferenze basata su specifici driver generatori di

soddisfazione;

 Acquisto del prodotto: sarà acquistato il prodotto al vertice della gerarchia di cui alla fase

precedente. Si possono verificare situazioni inattese che possono influenzare l’acquisto come la

mancanza del prodotto sugli scaffali dello store o la presenza di un prodotto concorrente in

promozione;

 Utilizzo del prodotto: sia avvia il processo di consumo e vengono giudicato i benefici estratti dal

prodotto. La soddisfazione deriva da quanto le aspettative attese siano in linea con quelle

effettivamente percepite e i bisogni sono realmente soddisfatti come nelle attese;

 Valutazione post acquisto: è il culmine del processo decisionale e momento della verità per le

imprese, se le aspettative avranno trovato conferma il cliente sarà soddisfatto e dimostrerà fiducia

nell’impresa anche con il riacquisto, nel caso contrario ci saranno conseguenze negative. È

importante valutare le cause del disallineamento tra la soddisfazione attesa e quella percepita post

acquisto.

Tali fasi sono influenzate da molteplici fattori di natura psicologica, sociale e situazionale.

Una variabile molto importante è il coinvolgimento psicologico che un consumatore manifesta rispetto

all’acquisto di un bene. È positivamente correlato a due variabili:

 Interesse attribuito dal consumatore alla categoria di prodotto e/o ad una specifica marca:

dipende da elementi soggettivi come la connotazione di “specialità” riconosciuta al prodotto, la

valenza socio-psicologica e il valore emotivo e simbolico attribuito;

 Il grado di rischio percepito derivante dall’incertezza di una decisione: il rischio può essere:

o Fisico: pericolo per l’incolumità dovuto ad un errato utilizzo del prodotto;

o Economico: conseguenze derivanti da un’errata scelta;

o Funzionale: timore di una performance inadeguata;

o Psico-sociale: impatto negativo del prodotto sull’autostima dell’individuo.

Se il consumatore percepisce un rischio elevato pondererà maggiormente la scelta, varierà quindi

l’importanza delle fonti in relazione alla decisione finale. L’incertezza verso una marca può essere ridotta se

il consumatore ha fiducia in questa o se questa si propone appunto di ridurre l’incertezza verso l’acquisto di

prodotti complessi. Ulteriori variabili di influenza sono la visibilità sociale del processo di acquisto (amplifica

la componente di rischio psico-sociale ma innalza in valore simbolico) e il contesto di utilizzo del prodotto

(al variare delle destinazioni d’uso di un medesimo prodotto cambiano i processi decisionali). Al crescere

del coinvolgimento psicologico aumenta lo sforzo di acquisto che il consumatore è disposto a sostenere,

aumentando le fasi di analisi svolte. La prova del prodotto è fondamentale, ma anche tra marche non

differenziate e per le quali potrebbe sussistere un elevato switching si può instaurare un processo di

riacquisto della medesima marca, dovuta alla necessità del consumatore di semplificare il processo

decisionale.

Un’altra variabile importante è costituita dalla natura dei benefici ricercati, che possono essere

caratterizzati da un aspetto razionale od emotivo. Ogni scelta di consumo si basa sulla formazione di un

atteggiamento, composto da 3 componenti:

 Cognitiva: convinzioni maturate verso il prodotto;

 Affettiva: sentimenti ed emozioni suscitate che si traducono in una preferenza;

 Comportamentale: tendenza ad assumere un comportamento verso il prodotto.

Il processo di acquisto può essere guidato da uno dei 3 componenti in base alla gerarchia degli effetti che si

manifesta:

 Razionale: benefici di natura funzionale, le convinzioni pre-acquisto sono attentamente ponderate

(automobili, televisori);

 Routinaria: benefici funzionali ma ridotto coinvolgimento, tendenza a ripetere acquisti precedenti

che si sono rivelati soddisfacenti (pane, zucchero, pasta);

 Affettiva: elevato coinvolgimento e benefici psico-sociali ed esperienziali, la componente cognitiva

è preceduta da quella emotiva (gioielli, vestiti);

 Edonistica: ricerca di benefici esperienziali, massima attenzione alle emozioni generate (biglietti di

auguri, gelati confezionati, birra).

I fattori psicologici

Le principali variabili di influenza di natura psicologica sono:

 Motivazioni: insieme di stimoli interni alla psiche di un individuo che lo spingono ad assumere

determinati comportamenti al fine di raggiungere un obiettivo. Sono gli stimoli che spingono alla

soddisfazione di un bisogno, nascono dagli stati di bisogno, volti a ridurre il gap di condizione attesa

e attuale. Rilevanza strategica è lo studio dei comportamenti (motivazioni inconsce secondo Freud,

gerarchia dei bisogni di Maslow, motivazioni guidate da necessità di potere, affiliazione, successo di

McLelland);

 Percezioni: condizionano i comportamenti indotti dalla motivazione. Sono processi cognitivi

attraverso i quali si attribuisce un senso alla realtà, selezionando, interpretando ed organizzando la

pluralità di stimoli ricevuto. È necessariamente un processo soggettivo che si mantiene coerente

con il sistema di valori, opinioni ed atteggiamenti della persona. È provato che un brand può essere

preferito ad un altro anche grazie alla diversa percezione che se ne ha. Il processo percettivo si

mantiene coerente (evitando di incappare in eccessivi stimoli) attraverso meccanismi di:

o Attenzione selettiva: prestiamo attenzione solo ad alcuni stimoli e ne ignoriamo altri,

coerentemente con i propri valori, opinioni ed atteggiamenti;

o Distorsione selettiva: gli stimoli a cui si presta attenzione vengono influenzati dal sistema

di valori e credenze e l’individuo li interpreterà in maniera coerente, anche distorcendoli;

o Ritenzione selettiva: gli stimoli selezionati ed interpretati vengono memorizzati solo in

minima parte, principalmente quelli che soddisfano il nostro sistema di convinzioni e valori.

 Apprendimento: i nostri comportamenti sono influenzati da ciò che abbiamo appreso in maniera

costante dalla nascita in tutti i momenti della nostra vita. L’apprendimento si definisce come il

cambiamento indotto nei comportamenti di un individuo dall’esperienza pregressa. Due

meccanismi di interesse al marketing:

o Generalizzazione dello stimolo: capacità di assumere comportamenti simili di fronte a

stimoli simili, ci permette di fare tesoro delle esperienze e assumere comportamenti

analoghi a quelli che in precedenza ci hanno condotto ad esperienze soddisfacenti;

o Discriminazione dello stimolo: capacità di assumere comportamenti diversi di fronte a

stimoli simili, permettendoci di saper preferire anche sulla base di somiglianze marcate.

 Atteggiamenti: insieme organizzato e relativamente stabile di conoscenze, convinzioni, sentimenti

e valori. Sono maturati nel tempo nei confronti di diversi oggetti concreti e astratti, ci rendono

poco flessibili verso il cambiamento, soprattutto se fortemente motivati. Ai fini del marketing è

importante capire la struttura degli atteggiamenti e la loro misurazione. Una ripetizione di un

comportamento potrebbe essere dovuto alla coerenza di quello con un atteggiamento. Nel

momento in cui venisse meno la coerenza, un insieme di meccanismi psicologici correggerebbero la

dissonanza cognitiva. Un atteggiamento verso una determinata marca può derivare da funzioni

strumentali, di autodifesa, comunicative o cognitive. Se l’atteggiamento soddisfa queste funzioni, il

rapporto di stabilità si accresce e significa che la marca riflette i valori del consumatore.

La misurazione degli atteggiamenti è relativa agli attributi di prodotto e si deve:

o Individuare gli attributi significativi e determinanti la scelta di acquisto;

o Determinarne quantitativamente l’importanza ;

o Valutare i giudizi dei consumatori circa gli attributi posseduti dal brand relativamente

all’atteggiamento oggetto di misurazione.

I fattori sociali

Diversi fattori sociali influenzano le scelte di consumo e sono dovuti agli “effetti esterni” che quel consumo

produce. L’individuo è orientato a cercare beni che gli conferiscano prestigio sociale, basandosi sul

consumo degli individui con cui si interfaccia e identifica, che gli permettano di differenziarsi da altri

consumatori. Tali fattori sociali sono:

 gruppi di riferimento: con i quali l’individuo si relazione e confronta. Hanno grande influenza sul

consumatore. Si distinguono in primari (famiglia ed amici) e secondari (persone collegate da

interessi specifici), di appartenenza e di aspirazione. Entrambi i gruppi influenzano sulla base delle

norme e regole di comportamento vigenti e alle quali i componenti si uniformano;

 classe sociale: segmento di popolazione stabile e definito all’interno della quale i consumatori si

riconoscono e svolgono lo stesso ruolo. Conferisce status all’individuo il quale ne assumerà

comportamenti coerenti. Notare che gli strati sociali nella società moderna siano polverizzati e

molto più numerosi che in passato;

 cultura e subculture: sistemi di valori, conoscenza, aspirazioni e desideri che l’individuo apprende

ed assimila durante la crescita all’interno della società. Le subculture invece caratterizzano sistemi

ristretti di persone, tipicamente gruppi omogenei.

I fattori situazionali

Sono variabili che influenzano il consumatore nella specifica situazione di acquisto, limitando la loro

influenza a quella singola occasione. Sono:

 ambiente: clima, profumi, odori, suoni e rumori, illuminazione, localizzazione, ecc, del punto

vendita in cui si svolge la fase decisionale dell’individuo e che possono influenzarne l’esito;

 stato d’animo: gioia, apprensione, nervosismo possono esercitare notevole influenza sui processi

d’acquisto e indurci o bloccarci dall’eseguire l’atto e rimandarlo. Lo stato d’animo influenza anche il

livello di soddisfazione post-acquisto;

 contesto sociale: se la decisione di acquisto non è presa “in solitaria” il contesto sociale esterno ci

condiziona. L’influenza può anche interessare altre fasi, della percezione del bisogno, di analisi delle

informazioni, di scelta e di soddisfazione post-acquisto.

Cap. 5: Clienti B2B

Il marketing riguarda, oltre l’ambiente B2C, anche quello B2B, osservabile dal punto di vista professionale.

Questo tipo di marketing coinvolge un numero elevato di settori diversi tra loro e attori lungo tutta la filiera

produttiva, al punto che le interazioni risultino molto maggiori e rilevanti rispetto a quelle del marketing

B2C. È difficile definire i confini del marketing B2C, la distinzione è basata sul cliente target, che dev’essere

un’organizzazione di persone, sia che essa sia un’impresa, istituzione, associazione pubblica o privata.

Oggetto dell’analisi è il comportamento di acquisto e consumo del cliente acquirente business e le relative

specificità di questa tipologia di clienti.

Il cliente business

I clienti acquistano prodotti e servizi per obiettivi diversi, per modificarli e rivenderli o per rivenderli senza

intervenire sulla natura dell’oggetto (intermediari). Possono essere distinti sulla base della natura pubblica

o privata. Secondo questo criterio si riconoscono:

 imprese: acquistano prodotti e servizi per lo svolgimento delle attività produttive, sia modificandoli

sia integrandoli con altri nel prodotto finito (OEM). Sono interessati alle specifiche tecniche e al

costo finale;

 distributori: grossisti e rivenditori, acquistano i prodotti per rivenderli in seguito ad altre aziende.

Sono interessati alla soddisfazione della domanda finale, all’efficienza logistica, margini

economici(ricerca di fornitori che concedono sconti) e modalità di pagamento(dilazioni, tassi, ecc);

 pubbliche amministrazioni: acquistano beni/servizi per lo svolgimento di una data attività;

 istituzioni: aziende di natura privata ma non a fini di lucro (non profit, centri di ricerca, istituti

educativi, ospedali, ecc).

Le specificità dei mercati business

Marketing B2B e B2C differiscono per:

 struttura dei mercati e caratteristiche della domanda: i clienti sono meno ma più grandi, strategie

di marketing one-to-one e organizzazione operativa e logistica declinata verso le esigenze del

cliente, i clienti sono concentrati geograficamente. La domanda è derivata(influenzata dai

consumatori a valle), fluttuante (la condizione di domanda derivata la rende maggiormente

sensibile alle variazioni che avvengono a valle, è importante monitorare la domanda finale e

prevederla) e anelastica rispetto al prezzo(la domanda di beni intermedi è legata alla domanda di

beni finali, nel breve periodo si è più attenti a mantenere costante quest’ultima che non il costo dei

fattori produttivi);

 natura professionale degli acquisti: le decisioni di acquisto sono svolte in maniera formalizzata,

coinvolgono un numero elevato di persone organizzate in un centro di acquisto dedicato ai processi

di acquisizione dei fattori;

 tipologia delle decisioni e processi decisionali: gli acquisti sono di tipologie differenti e numerosi,

possono o meno incidere sul processo produttivo e alcuni sono considerati critici, richiedendo

quindi una attenzione particolare (qualità e costi). I processi tengono in considerazione anche

servizi aggiuntivi (assistenza, servizi finanziari) che però non sono valutabili a priori;

 rilevanza della forza vendita: gli agenti sviluppano contatti diretti con i clienti, è importante che

coltivino relazioni sociali e personali con le imprese puntando alla fidelizzazioni e al riacquisto;

 natura delle relazioni e ruolo dei network: è importante creare relazioni durature con i clienti, il

mantenimento di scambi continui in logica relazionale permette la sopravvivenza. Gli acquisti non

sono semplici e sporadici, ma transazioni complesse nelle quali il cliente partecipa attivamente alla

definizione dei prodotti e condivide risorse conoscitive e tecnologiche con il fornitore perché il

prodotto finale sia coerente con i suoi bisogni. Importante è la creazione di network relazionali

nella quale tutti gli attori sono interconnessi e mutuamente indipendenti, ovvero allo stesso tempo

fornitori ed acquirenti. Tale sistema amplia il raggio di azione delle singole imprese e le opportunità

di profitto, anche se riduce l’indipendenza.

Il comportamento di acquisto dei clienti business

Il processo di acquisto è un percorso nel quale il cliente prende una serie di decisioni che si traducono nella

scelta finale del fornitore, è importante conoscere le fasi per poter influenzare l’impresa acquirente:

1. Riconoscimento del problema: il processo inizia quando un’organizzazione rileva un problema

(stimolata internamente o esternamente) che può essere ricolto con un acquisto di un

bene/servizio.

2. Descrizione del bisogno: l’organizzazione specifica le caratteristiche generali del bisogno e

definisce le performance necessarie.

3. Definizione delle specifiche del prodotto: definizione delle caratteristiche tecniche necessarie.

4. Ricerca del fornitore: il centro di acquisto viene a conoscenza die fornitori possibili per il bene

(ricerca su internet, camere di commercio, contatti diretti).

5. Acquisizione ed analisi delle proposte da parte dei fornitori selezionati.

6. Scelta del fornitore: valutazione dell’offerta e scelta finale sulla base di criteri definiti ex-ante di

classificazione dei fornitori (ponderazione dei singoli criteri e punteggio finale).

7. Emissione dell’ordine.

8. Valutazione dei risultati: viene valutata la performance offerta dal fornitore, positiva se risponde

alle aspettative precedentemente formulate dall’acquirente.

I centri di acquisto coinvolgono persone con differenti ruoli, qualifiche e competenze professionali . L’unità

decisionale coinvolge:

 Iniziatori: riconoscono il problema e avviano il processo di acquisto;

 Gatekeepers: controllano il flusso di informazioni, le filtrano, facilitano od ostacolano i contatti tra i

protagonisti del processo di acquisto;

 Influenzatori: esprimono un parere tecnico o intervengono nel processo per definire dettagli

tecnici necessari nel prodotto richiesto;

 Decisori: senior manager o specialisti che autorizzano la decisione finale;

 Acquirenti: coloro che effettuano materialmente l’acquisto ed eventuali trattative, autonomia

limitata;

 Utilizzatori: coloro che useranno il prodotto/servizio, ruolo centrale nella valutazione delle

performance.

Le categorie tipiche che definiscono le situazioni d’acquisto sono:

 Riacquisto invariato: acquisto ripetuto in maniera routinaria dello stesso prodotto dagli stessi

fornitori. Si privilegia la continuità e i controlli di alternative più attraenti sul mercato sono

sporadiche. Il processo decisionale è estremamente semplificato e c’è relazione di fiducia tra le

parti;

 Riacquisto modificato: la complessità del processo decisionale dipende dai motivi che hanno

portato alla decisione di cambiamento del fornitore. Il processo può essere esteso coinvolgendo

nuove figure o approfondito, anche a valle dal punto di vista negoziale;

 Nuovo acquisto: si avvia un nuovo processo di acquisto, massima situazione di complessità.

Gli orientamenti di acquisto distinguono l’approccio di approvvigionamento tipico del B2B rispetto a quello

del B2C. La casistica è ampia ma si può riassumere in 3 orientamenti:

 Alla transazione: aziende focalizzate alla massimizzazione del singolo atto d’acquisto e

minimizzazione del prezzo. Bassa complessità tecnologica e semplice confronto e selezione del

fornitore;

 All’approvvigionamento: massimizzazione della qualità del prodotto e riduzione dei costi tramite

gestione ottimane della fornitura in termini di rispetto delle specifiche e degli standard qualitativi.

Cooperazione con i fornitori migliori per favorire la fattiva collaborazione continuativa;

 Al supply management: forte integrazione tra acquirente e fornitore, strategie congiunte di

approvvigionamento e lancio prodotti. Orientamento alla massimizzazione dei risultati con focus

sui mercati a valle, condivisione di obiettivi e logiche. Tipico outsourcing strategico.

Il terzo approccio è quello che genera i migliori risultati, grazie alla maggiore qualità e continuatività della

fornitura, anche grazie a forme di partnership. Utile solo per semilavorati strategici e non di importanza

secondaria, dove la logica di transazione è più coerente. La scelta dell’approccio dipende dal contributo

della risorsa alla creazione di valore economico, vantaggio competitivo, dalla complessità intrinseca del

bene, dalla reperibilità sul mercato e dai rischi connessi all’acquisto. (vedi tab. 5.3 pag. 141 su situazioni di

acquisto).

Le logiche di gestione dei clienti business

I fornitori sono sempre più spesso chiamati a collaborare come fornitori di soluzioni ai problemi dei clienti

piuttosto che come meri fornitori di prodotti/servizi. L’approccio passa da product-centric a solution-centric

e implica che l’impresa fornitrice operi oltre il proprio campo d’azione, facendosi carico dei problemi di

business dei propri clienti. La logica si è spostata da fornitore vendor a partner, istaurando durature

relazioni basate su reciproca fiducia e condivisione di informazioni volti al miglioramento del prodotto

finale. Tutto ciò è ascrivibile ad una logica di business centrata sul cliente.

Customer intimacy: forte vicinanza culturale, manageriale ed operativa tra fornitore e cliente,

miglioramento continuo del prodotto/servizio anche in misura superiore alle aspettative del cliente,

maggiore comprensione dei suoi bisogni.

Customer delight: prodotti e servizi aggiuntivi offerti che sono superiori alle aspettative del cliente per

affascinarlo. Strategia che richiede un disegno oculato dei benefici da offrire ma che portano velocemente a

ridurre le richieste dei fornitori di venir corrisposti di un premium price. Ciò porta allo sviluppo di livelli più

elevati di personalizzazione ed innovazione, il tutto con una tensione all’efficienza operativa che riduca i

costi. Ciò favorisce i clienti business e mantiene alta per i fornitori la tensione.

Upstream Marketing: Market Sensing

Processo con il quale l’azienda prende conoscenza del mercato nel quale vuole iniziare ad operare. Viene

utilizzato per guidare ed ispirare le proprie decisioni, cercando di anticipare i trend di mercato, prevedere

azioni e reazioni dei concorrenti che mirano a conquistare e fidelizzare la clientela e sfruttare

tempestivamente ed in maniera condivisa a tutti i livelli aziendali le informazioni rilevanti riguardo il cliente.

Cap. 7: Identificare il mercato obiettivo: segmentazione di mercato

Decisione preliminare è la scelta di quale mercato obiettivo l’azienda intende servire, che tipo di

proposizione di valore avere, quale configurazione del sistema di offerta ed individuare i concorrenti diretti

e potenziali. Si identificano i clienti e si segmentano in base alle loro preferenze e si sceglie quali servire e

che tipo di valore trasferire a ciascuno di essi. Dopo aver definito il mercato obiettivo decidere come

posizionarsi nella mente del target.

L’identificazione della combinazione prodotto -mercato

Per identificare il mercato obiettivo è necessario sapere:

 Cosa si offre: le funzioni d’uso del prodotto che l’impresa offre rispetto a bisogni da soddisfare;

 A chi ci si rivolge: categoria di clienti a cui è indirizzata l’offerta;

 Come si soddisfa il bisogno: tecnologia incorporata nel prodotto che ne consente la funzionalità.

Incrociando le 3 decisioni si definisce la combinazione prodotto-mercato che può essere utilizzato per

individuare il contesto competitivo e per prevedere i futuri sviluppi del business. Il modello è centrato

sull’offerta più che sulle caratteristiche dei clienti, permette quindi di individuare concorrenti potenziali che

operano nella stessa combinazione, che potrebbero fornire prodotti sostitutivi e che possono servire i

medesimi clienti ma per bisogni diversi, diversi clienti per bisogni simili o che presidiando la stessa

tecnologia core per altri scopi. Il modello aiuta a capire come l’azienda possa diversificare la propria attività

lungo le 3 dimensioni, facendo leva sulla tecnologia presidiata e trovando nuovi campi di applicazione,

soddisfacendo nuovi bisogni dei clienti già serviti, esplorando nuove modalità di soddisfazione del bisogno

già oggetto di attività.

Una volta determinata la combinazione prodotto-mercato in cui operare, l’azienda si interroga circa la

proposizione di valore da servire ai clienti, se unica per tutti (offerta indifferenziata) o se è necessario

progettare offerte specifiche in base ai profili differenti (offerta differenziata) esistenti a fronte di un

medesimo bisogno (es. automobile, TV).

La decisione di differenziazione

L’impresa segue un approccio di differenziazione, offrendo value proposition differenti, quando progetta ed

implementa molteplici sistemi d’offerta in grado di rispecchiare le diversità delle strutture di preferenza

all’interno della stessa combinazione prodotto/mercato. Differenziare comporta costi tra cui la perdita di

economie di scala sul processo produttivo e necessità di investire in customer intelligence al fine di venire a

conoscenza delle strutture di preferenza e definire se sono talmente marcate da richiedere una

differenziazione di offerta. Se la differenziazione è implementata correttamente l’impresa ne trae benefici:

 d’immagine, rendendo la propria offerta unica e preferibile agli occhi del segmento a cui è rivolta;

 economici, a fronte del pagamento di un maggior prezzo che possa garantire profitto all’impresa.

A volte la differenziazione permette all’azienda di non soccombere alla concorrenza indifferenziata tramite

lo sfruttamento di “nicchie” di mercato. Ciò vale per nuovi competitor che non sfidano frontalmente il

leader di mercato in situazioni di maturità del settore o che si ritagliano una propria area di vantaggio nei

settori in crescita per poi allargarsi. La vera difficoltà sta nella capacità della differenziazione di andare

incontro a reali preferenze del segmento, creando per questo maggior valoro che i clienti riconoscono.

Fondamentale è l’analisi delle risorse necessarie a differenziarsi (per condurre l’analisi di mercato ed

implementare le scelte). Non tutte le scelte di differenziazione sono efficaci perché non sono gradite o

riconosciute e percepite dal segmento a cui è rivolta (o non è preferita a competitors).

La segmentazione

Significa individuare delle omogeneità tra gruppi di clienti al fine di progettare sistemi di offerta specifici

per i gruppi che si intende servire. È necessario definire:

 i criteri con cui valutare l’omogeneità di un certo gruppi di clienti;

 i criteri utilizzati per segmentare;

 il grado di tolleranza entro il quale ritenere simili consumatori con bisogni non uguali.

I segmenti che vengono individuati devono rispondere a cinque requisiti, tutti fondamentali pena una

differenziazione di scarsa utilità:

 descrivibilità e misurabilità: solo così se ne può valutare la profittabilità e si può correttamente

identificare le caratteristiche dei clienti target (età, sesso, stile di vita, abitudini d’acquisto);

 sostanzialità: le dimensioni dei segmenti individuati devono essere tali da giustificare gli sforzi di

analisi;

 stabilità: i soggetti in un segmento devono essere tra loro molto simili e le loro caratteristiche

stabili nel tempo;

 differenziabilità: ogni segmento dovrà avere la propria combinazione di marketing-mix;

 raggiungibilità: i segmenti devono poter essere differenziabili facilmente, in base a caratteri facili

da osservare e i target devono poter essere raggiungibili in condizioni di economicità.

Segmenti inaccessibili, instabili, non sostanziali porta ad una scorretta differenziazione e pericolosa in

termini di economicità. L’analisi deve quindi essere rigorosa e per ciascun segmento deve essere analizzato

il potenziale, le previsioni di vendita, la situazione competitiva, l’accessibilità, il rapporto cosi benefici e il

tipo di marketing mix necessario.

La scelta di differenziazione è tanto più efficace quanto più i criteri di omogeneità catturano le diverse

strutture di preferenza. È necessario che lo sforzo di business intelligence non sia troppo oneroso, questo

dipende anche dal livello di pressione concorrenziale: se alta, saranno necessari strumenti sofisticati.

La segmentazione può essere di due tipologie:

 A priori: si presuppone una correlazione tra certe caratteristiche dei clienti (demografiche,

comportamentali e psicografiche) e i benefici ricercati nel prodotto. Viene accettato a priori il

legame fra le caratteristiche dei clienti e i benefici attesi. Il limite risiede nel fatto che non

necessariamente certe caratteristiche sono associate a determinate preferenze, ma il costo ridotto

e la disponibilità delle informazioni rendono allettante il criterio soprattutto per scelte di natura

operativa laddove la concorrenza non sia troppo forte. Le variabili maggiormente utilizzate sono:

o Geodemografiche: età, sesso, stato civile, dimora. Sono aspetti con cui è facile aggregare i

consumatori, i dati sono facilmente disponibili, i segmenti sono descrivibili con semplicità e

i nuovi clienti sono categorizzabili in poco tempo.

o Sociografiche: utilizzano dati di reddito, titolo di studio, professione.

o Psicografiche: relative a stile di vita e personalità.

o Comportamentali: personalità, motivazione, stili di vita (Vedi mappa di Eurisko –Tratti

morbidi e duri--)

 A posteriori: ci si riferisce agli utilizzi del prodotto e, quindi, ai benefici ricercati dal cliente. La

segmentazione fa leva sui comportamenti dei clienti nei confronti del prodotto, utilizzato per

soddisfare un bisogno determinato. Le variabili sono:

o i benefici ricercati: è la più efficace ma anche la più onerosa, segmenta i clienti

direttamente sulla base del sistema di preferenze che li caratterizzano e i benefici che si

aspettano dal tale prodotto. Richiede complesse indagini (survey) e comporta costi e rischi:

nel caso in cui un beneficio atteso non sia emerso da un questionario che non fosse

esaustivo di tutti i benefici si può giungere ad una errata segmentazione dei clienti;

o i livelli di soddisfazione, fedeltà, riacquisto, passaparola: consentono di sviluppare segmenti

utili per sviluppare la relazione di fiducia, è però meno efficace dal punto di vista strategico

perché sono comportamenti post-acquisto non valutabili a priori;

o il tipo di utilizzo, intensità, destinazione: catturano solo in parte le motivazioni per cui il

cliente scegli l’offerta ma consentono di individuare segmenti importanti per volumi

d’acquisto (soprattutto in ottica B2B).

Le basi di segmentazione possono essere adottate isolatamente o insieme. L’impiego simultaneo ne

accresce il livello di dettaglio, approccio tipico dei mercati consumer a causa della numerosità dei clienti e

della pressione competitiva. La modalità nested prescrive di segmentare prima sulla base dei canali,

tecnologie, area geografica e poi in base ai comportamenti.

La profilazione dei segmenti

Si profila (descrive) ogni segmento. Questo permette di valutare l’opportunità di servire ogni segmento con

una specifica value proposition posizionando correttamente l’offerta e con un opportuno marketing mix. Il

livello di dettaglio è alto e prevede di dare una descrizione demografica dei clienti, dei loro comportamento

e modelli di vita e di acquisto e utilizzo, motivazioni, valori, aspirazioni ed esposizione ai media. Tutte le

variabili sono necessarie affinché la segmentazione sia efficace. Non confondere l’utilizzo di variabili come

basi di segmentazione (ossia quelle rispetto a cui si definiscono le regole di omogeneità) rispetto all’uso che

se ne può fare come descrittori in sede di profilazione. I segmenti possono essere individuati sulla base dei

benefici attesi ma si devono per forza usare le variabili demografiche per la profilazione ad esempio;

viceversa una segmentazione basata su basi demografiche dovrà comunque utilizzare anche i benefici attesi

nella descrizione dei segmenti.

Il targeting

Una volta individuati i segmenti si può suddividere efficacemente il mercato. Si selezionano i segmenti più

attraenti nel breve e nel lungo termine. Occorre valutare la dimensioni del segmento a volumi e valori, la

sua accessibilità, la concorrenza, la difendibilità della posizione a cui si aspira e rapportare questi al costo

che l’impresa dovrebbe sostenere. A questo punto si valuta in quale segmento si possa godere di un

vantaggio competitivo durevole. Per valutare un segmento bisogna analizzare:

 la domanda e il suo potenziale: il potenziale della domanda dipende dalla dimensione del

segmento, dal tasso di crescita di volumi e valori, disponibilità di spesa, momento del ciclo di vita

del prodotto, elasticità rispetto al prezzo, disponibilità a costruire relazione di fiducia, tolleranza e

disponibilità verso l’innovazione che genera switching cost, abitudini verso canali distributivi;

 la pressione competitiva: oltre alla numerosità di competitors anche la loro pressione, la forza

contrattuale dei concorrenti, l’esistenza di relazioni consolidate di fiducia, la possibilità di guerra di

prezzo che abbattono la redditività, presenza di prodotti sostitutivi, l’importanza delle economie di

scala/esperienza, possibilità di ritorsione da parte degli incumbent (barriere all’ingresso);

 rischiosità: stabilità del segmento, possibilità di erigere barriere all’ingresso, tasso di cambiamento

tecnologico, probabilità di reazione e ingresso di nuovi players;

 accessibilità: disponibilità e possibilità di controllo della rete distributiva che serve il segmento, di

utilizzo dei mezzi di comunicazione tipici del segmento, necessità di educare un segmento

all’utilizzo di un prodotto/tecnologia.

Per entrare in un dato segmento bisogna valutare i vantaggi conseguibili e rapportarli ai costi, monetari e

non, che tale scelta comporta. La scelta dei segmenti è la base della strategia di marketing aziendale.

L’impresa deve valutare internamente che tipo di vantaggio vuole conseguire e che debolezze presenta

rispetto al segmento. Si analizzano le risorse tangibili e non che garantiscono la predisposizione di una

proposizione di valore adeguata e difendibile. È quindi necessaria una consapevolezza profonda delle

proprie caratteristiche e di quelle del segmento. Le opzioni di targeting sono diverse a seconda che

l’azienda voglia focalizzarsi su un solo segmento o diversi al fine di distribuire il rischio e sfruttare le

economie di dimensione. L’attrattività di segmento dipende anche dalla volontà di impresa di raggiungere

la leadership in poco tempo o se farlo in maniera graduale con un livello di crescita lenta ma consolidata. I

primi preferiranno segmenti con forte crescita ma rischiosi, i secondi sceglieranno segmenti più maturi e

con tassi di crescita meno elevati.

L’analisi del posizionamento

“Posizionamento” significa la posizione che il prodotto occupa nella mente del cliente, le imprese devono

decidere le caratteristiche della value proposition in base al risultato che vogliono ottenere nella

percezione del target, sfruttando le leve del marketing mix. Le strategie di posizionamento sono volte a

rendere evidente e fissare nella percezione del target un tratto unico e differenziante della value

proposition. Posizionamento e differenziazione sono entrambe accezioni connesse alla percezione, è

necessario comprendere i desideri del singolo segmento e decidere quale elemento debba emergere come

prominente nell’offerta perché sia veramente differenziata.

È importante studiare la distanza esistente fra il valore percepito e quello desiderato, da questo possono

discendere azioni volte a modificare la percezione agendo sulle caratteristiche o la comunicazione. È

possibile usare mappe percettive per riassumere la discrepanza tra posizionamento desiderato e percepito.

Per farlo, ci si serve di:

 mappe delle preferenze: vengono collocati sulla mappa i desiderata del cliente, i quali occupano

una posizione specifica nella sua mente in base all’importanza che riconosce agli elementi

caratterizzanti un certo prodotto. Sulla mappa trovano collocazione i prodotti ideali di tutti i clienti

che compongono il mercato e le variabili che vengono utilizzate sono quelle che più efficacemente

riassumono i bisogni più significativi nella scelta di una determinata categoria di prodotto. Ciascun

cliente può quindi individuare il prodotto che più si avvicina al suo “prodotto ideale”, soggetti vicini

uno all’altro sulla mappa hanno simili mappe di preferenza e reagiranno in modo simile alla stessa

offerta.

 mappe delle percezioni: sulla quale si trovano le percezioni che i consumatori hanno delle offerte

presenti sul mercato. La distanza tra i brand indica quanto uno viene giudicato simile o dissimile da

un altro. La prossimità di concorrenti indica che c’è pericolo che il consumatore sostituisca un

brand all’altro perché giudicato simile. La mappa non cattura come l’azienda voglia posizionarsi,

bensì come le sue scelte l’hanno caratterizzata nella mente del consumatore.

La sovrapposizione delle due mappe permette di ottenere informazioni circa la corrispondenza fra le

strutture di preferenza presenti sul mercato (e i segmenti relativi) e le percezioni che il mercato possiede

delle alternative di offerta. Tramite l’analisi dei raggruppamenti strategici (i brand posizionati e giudicati più

vicini e sostituibili tra loro) si può avere un’idea della pressione competitiva e si può anche intuire

visivamente quali siano i vuoti d’offerta, ovvero segmenti non adeguatamente serviti. Tramite le mappe le

imprese possono comprendere se il loro prodotto è correttamente percepito, se tale percezione

corrisponde alle mosse eseguite per posizionare il tale prodotto o se esiste un errore di posizionamento che

è necessario correggere (ovvero il brand non è sovrapposto alle preferenze riscontrate sul mercato), per

raggiungere un determinato target, agendo lungo le dimensioni utilizzate nelle mappe. (vedi costruzione

mappe pagg 205-207)

Cap. 9: Ricerche qualitative di marketing

Nessuna decisione di segmentazione, targeting e posizionamento può prescindere dalla conoscenza del

mercato di riferimento e dal supporto di informazioni quali-quantitative. Strumento fondamentale del

sistema informativo di marketing sono le ricerche a supporto delle decisioni di marketing. L’analisi si

incentra sulle ricerche qualitative. I dati possono provenire da fonti primarie, ovvero ricerche costituite ad

hoc per lo scopo, oppure da fonti secondarie. Queste ultime possono essere interne (derivanti da altre

funzioni ed organismi aziendali) o esterne come fonti pubblicate (agenzie governative, periodici

specializzati, studi accademici, associazioni di categoria), tradizionali (Auditel, Nielsen, Panel), informatiche

(internet). L’utilizzo di dati secondari permette di risparmiare tempo poiché i dati sono già disponibili e

pubblici, potrebbero però essere inaccurati e non aggregati in forma e contenuti utili alla ricerca, sono

difficilmente verificabili.

Il processo di ricerca di marketing

Nel mondo attuale, i processi di ricerca sono continui, sovrapposti, spesso attivati spontaneamente ed in

maniera informale, solo in seguito formalizzati e rese rigorose analisi del settore di interesse. Una volta che

si è giunti a percepire la necessità di una ricerca più approfondita, si percorrono determinati step:

1. Definizione degli obiettivi della ricerca

La definizione chiara ex-ante degli obiettivi condiziona la qualità, rilevanza ed utilità dei dati raccolti nel

rispondere al problema sorto. Per farlo, si può evitare di circoscrivere i confini del problema e lasciare che

gli attori stessi indaghino su ciò che si rivela essere importante. Il tipo di ricerca è condizionato dal livello di

conoscenza pregressa sul fenomeno che si vuole approfondire, ciò condiziona gli obiettivi e la metodologia

di ricerca. In base agli obiettivi conoscitivi ricercati, le ricerche possono essere:

 Esplorative: il fenomeno è relativamente vasto e le conoscenze pregresse scarse, non è possibile

definire obiettivi stringenti e focalizzati senza incorrere in errori. La ricerca fornisce una prima

fotografia sul fenomeno di base, sul quale poi si approfondirà la ricerca. Molto utile per sondare le

reazioni cognitive ed emotive del consumatore potenziale rispetto ad un concetto di prodotto che

ancora non è presente sul mercato, per conoscere i benefici ricercati, le barriere cognitive ed

emotive verso un determinato prodotto e la natura della soddisfazione ricercata;

 Descrittive: rispondono ad obiettivi di ricerca ben definiti su di un fenomeno di cui si ha preliminare

conoscenza, sono quindi più focalizzati e tendono ad avere diretto impatto sulla strategia di

marketing. Forniscono risposte su chi usa il prodotto, che tipo di persona è, come lo usa, a quale

bisogno il prodotto risponde e i problemi (cognitivi, emotivi, pratici) incontrati nell’utilizzo;

 Causali: l’obiettivo è stabilire e verificare le relazioni di causa-effetto tra precise variabili che

l’impresa può controllare (prezzo, caratteristiche del prodotto, promozione, pubblicità) e

dell’effetto che hanno sulle percezioni, atteggiamenti e comportamenti dei clienti rispetto allo

stesso prodotto (propensione all’acquisto, riacquisto, fedeltà alla marca, elasticità di prezzo, ecc).

Le ricerche qualitative e quantitative sono complementari tra loro, le ricerche esplorative sono tipicamente

qualitative, mentre le causali quantitative. Le descrittive sono le più versatili e aiutano a mettere in luce

caratteristiche che poi possono essere approfondite quantitativamente.

2. Selezione del disegno (piano) di ricerca

In funzione degli obiettivi posti e del tipo di ricerca (qualitativa o quantitativa) si definiscono i componenti:

 field: contesto empirico di riferimento;

 variabili che devono venire osservate o misurate;

 profilo degli informant da coinvolgere;

 ampiezza del campione;

 durata della ricerca;

 metodi per la raccolta dei dati;

 costi e stanziamento di budget.

3. Selezione del campione

È funzione degli obiettivi di ricerca. In una ricerca quantitativa è necessario che i risultati siano

generalizzabili a tutta la popolazione, e quindi il campione deve statisticamente rappresentarla.

Il campionamento può essere:

 Probabilistico:

o Casuale: ogni elemento ha la stessa probabilità di essere estratto;

o Sistematico: si estrae un elemento ogni k definito ex-ante (MA lista non ciclica);

o Casuale stratificato: campionamento probabilistico in ogni strato di popolazione

identificato (gruppo di elemento mutuamente esclusivi ed omogenei);

 Non probabilistico:

o Accidentale o di convenienza: si intervista chi passa per strada, persone conosciute, ecc;

o A valanga: ogni soggetto individua chi altri può essere coinvolto nella ricerca;

 Ripetuto: Panel, si usa sempre lo stesso campione;

 Opportunistico: a seconda del tipo di ricerca si individua un campione in base a criteri

predeterminati.

4. Scelta dei metodi e degli strumenti di raccolta dei dati

Esistono diversi consolidati metodi di ricerca, si differenziano in:

 Interviste qualitative e in profondità: interviste agli informant, sia pianificate che durante la ricerca

etnografica in maniera emergente. Le interviste hanno lo scopo di andare a fondo nelle

motivazioni, pensieri emozioni e vissuti dell’informant. Sono sessioni lunghe, possono configurarsi

come interviste con una traccia strutturata (serie di domande rigide) o semi-strutturata (check list

di punti da discutere con ordine emergente) o non strutturata (piena libertà di stabilire la traccia sul

momento. Sta alla sensibilità dell’intervistatore selezionare la forma più adatta di intervista rispetto

agli obiettivi di ricerca;

 Focus group o discussione di gruppo: se l’oggetto di ricerca è un fenomeno influenzato dalle

dinamiche sociali, la discussione di gruppo permette di stimolare relazioni sociali tra persone ed

indagare comunanze e differenze intersoggettive in un gruppo omogeneo. Il numero di partecipanti

varia in base alla sensibilità e novità del tema e per condurre un gruppo è necessario seguire un

protocollo definito di test e domande. Il conduttore modera gli interventi, tiene i tempi, pone

domande, facilita il dialogo ed esercita un controllo etico sulle relazioni. È super partes.

 Etnografia: metodo qualitativo per eccellenza, mutuato dall’antropologia. Il principale strumento di

ricerca è il ricercatore stesso che si immerge nel contesto di studio, avvicinandosi al fenomeno da

insider. Ciò permette un grado di coinvolgimento e conoscenza più alto e un livello di precisione di

analisi del fenomeno maggiore rispetto alla sola osservazione esterna.

 Netnografia: evoluzione dell’etnografia, l’immersione si svolge sul web. Permette al ricercatore di

immergersi nell’ambiente restando anonimo e non invadendo l’ambiente. Può analizzare gli

interventi, le immagini e video postati. Positivo il fatto che gli informant, rimanendo anonimi, sono

più aperti anche sui temi più delicati. Il web permette la costruzione di cronologie di interventi,

 Semiotica dei consumi: scienza che studia il significato dei segni e la relazione che essi hanno nel

veicolare particolari significato che risultino essere d’importanza nel target. Si studiano quindi i

comportamenti degli informant a determinati segni e si cerca di capire come questi possano essere

utilizzati in una campagna pubblicitaria.

 Visual analysis: in continuità con la semiotica, studia come un’immagine possa veicolare una

moltitudine di significati e come le marche possano costruire retoriche visive particolarmente

pregne di senso e significato.

5. Attività sul campo

Il processo di raccolta dei dati dipende dagli obiettivi della ricerca, questa richiederà quindi modi differenti.

Ciò può riguardare come viene svolta la survey (questionario, domande dirette, focus group) e anche

l’allestimento dello spazio necessario ed organizzazione dei mezzi necessari.

6. Analisi dei dati

Processo analitico operato sui dataset. I dati vengono codificati confrontando tra loro informazioni

provenienti da fonti diverse (triangolazione). I codici generati vengono accorpati per macrocategorie

(tematizzazione) e ricondotti agli obiettivi di ricerca.

7. Stesura dei report di ricerca e presentazione

La sfida è saper raccontare all’audience le evidenze empiriche senza che il report manchi di sfumature ed

aspetti avvincenti. Le ricerche qualitative sono, per definizione, ricche di video ed immagini di interviste che

possono essere inserite e riutilizzate per coniugare gli obiettivi. Si può costituire un executive report che

tratti verbalmente gli obiettivi, metodi, risultati e ne discuta le implicazioni manageriali allegando in calce i

dataset costituiti. SI può far assumere al report una forma videografica con l’obiettivo di far immergere lo

spettatore nel contesto indagato, costruendo un plot che riconduca agli obiettivi conoscitivi della ricerca. È

possibile anche coinvolgere professionisti esperti a rappresentare in maniera teatrale la presentazione,

starà quindi agli attori, attraverso il plot, descrivere le assumptions e comunicare i risultati.

Cap. 10: Ricerche quantitative di marketing

Step processuali per le ricerche quantitative di marketing

Le ricerche di mercato sono il fondamento di qualunque decisione di marketing, bisogna chiedersi se sia

sempre necessario svolgerle perché richiedono che i dati primari vengano raccolti esternamente all’impresa

secondo rilevazioni progettate ad hoc. Il product manager deve chiedersi che tipo di dati sono necessari, chi

ne dispone in azienda, in quanto tempo sono disponibili e a chi richiederli (fonti istituzionali, agenzie, ecc)

oltre che il costo per entrarne in possesso. Se i dati non sono facilmente accessibili e sono altresì molto utili

per la decisione in esame, è allora necessario realizzare o commissionare una ricerca. Le fasi sono le stesse

che nelle ricerche qualitative: definizione delle finalità, del disegno di ricerca, raccolta ed elaborazione dei

dati, presentazione del report. Gli output delle ricerche qualitative (o esplorative) non sono quasi mai

misure o quantificazioni, ma identificano e classificano idee volte a chiarire la natura di un problema. Le

ricerche quantitative (descrittive e causali) forniscono misure e seguono l’iter sopra indicato. Con riguardo

alla descrizione delle finalità e disegno di ricerca, la ricerca si propone di misurare un determinato

fenomeno (i.e. la soddisfazione della clientela) o con quale frequenza il fenomeno si verifica, si determina il

rapporto di due variabili considerate. La ricerca descrittiva permette di costruire le mappe percettive e

costruire la struttura di un mercato. Le ricerche causali individuano poi le relazioni di causa-effetto tra

variabili ritenute importanti nella ricerca considerata.

La selezione del campione

I risultati devono essere statisticamente rappresentativi della popolazione di riferimento. Qualora non sia

possibile fare un censimento (ogni membro della popolazione target viene sottoposto alla ricerca) a causa

dei tempi lunghi e degli alti costi, si procede quindi ad un campionamento. Quest’ultimo può essere:

 Probabilistico: richiede di una lista di soggetto appartenenti alla popolazione di riferimento e

consente quindi una stima dell’errore statistico (al contrario del camp. non probabilistico). A sua

volta può essere:

o Semplice: simile all’estrazione della lotteria, ogni individuo ha probabilità nota di

estrazione. Tale campionamento può essere fuorviante in casi di endogeneità

(autoselezione del target nel campione a causa di variabili che influenzano la scelta);

o Stratificato: la popolazione viene prima stratificata, poi si procede ad un campionamento

all’interno dei singoli strati.

 Non probabilistico: non è costituito da una legge definita a priori, la selezione avviene secondo

criteri soggettivi e non specifici. I risultati sono spesso accettabili e il processo è più rapido ed

economico.

Gli strumenti di raccolta dati per la ricerca descrittiva

Le ricerche possono basarsi su sondaggi o interviste strutturate.

I sondaggi sono interviste strutturate (questionario) somministrate ad un campione preventivamente

selezionato. Per stendere il questionario è necessario conoscere:

 La specificazione degli obiettivi conoscitivi;

 Il metodo di somministrazione;

 La formulazione del contenuto delle domande;

 Scelta della struttura delle risposte;

 Definizione dell’ordine delle domande;

 Progettazione di un test pilota.

La batteria di domande (aperte e chiuse) a cui l’intervistatore sarà chiamato a rispondere può essere

somministrata nei seguenti modi:

 Interviste telefoniche: campione selezionato sulla base degli abbonati alle compagnie telefoniche, si

effettua l’intervista al telefono eventualmente coadiuvati da supporto informatico che consente

l’archiviazione delle risposte. Vantaggi: velocità di realizzazione dell’indagine, bassi costi, ampia

raggiungibilità spaziale del target, possibilità di controllo progressivo della composizione del

campione e di ottenimento di info sensibili e complesse. Svantaggi: impossibilità di sottoporre

stimoli visivi, necessità di costruire sondaggi brevi e poco informativi pena la caduta della

collaborazione, distorsione derivante dall’approccio dell’intervistatore e impossibilità di verificare

l’identità del rispondente.

 Interviste personali: contatto face-to-face tra intervistatore e target. Vantaggi: possibilità di

utilizzare supporti multimediali per introdurre stimoli visivi, possibilità di svolgere interviste al

domicilio dell’intervistato, nei pressi delle attività commerciali di interesse del target (che permette

maggiore efficienza e minori costi), la caduta della collaborazione si manifesta poco facilmente.

Svantaggi: tempi e costi elevati rispetto agli altri metodi, impossibile seguire l’attività dei vari

intervistatori, difficile ottenere informazioni sensibili a causa dell’intrusività dell’attività di ricerca.

 Interviste postali: invio presso il domicilio di un package contenente il questionario e le

informazioni per la compilazione e il re-invio, nonché l’incentivo alla risposta. Non c’è interazione

con un intervistatore. Vantaggi: costi relativamente bassi (ma valutabili solo alla fine dell’attività).

Svantaggi: tempi lunghi, autocompilazione non sempre ottimale, distorsione del campione di

rispondenti (le risposte giungono da persone motivate alla risposta e aventi molto tempo libero

rispetto al campione designato), non c’è alcun controllo sulla identità del rispondente.

 Interviste web based: questionari tramite posta elettronica e Internet. Vantaggi: costi bassi, tempi

brevi di raggiungimento del target (mass mailing), possibilità di utilizzare supporti visuali. Svantaggi:

basso tasso di risposta, impossibilità di introdurre salti e controlli logici programmati o

randomizzazione delle domande (più promettenti i client internet rispetto all’e-mail sotto questo

aspetto), ridotta complessità dell’indagine proponibile (elevato tasso di decadenza attenzione),

scarsa rappresentatività del campione.

Preparazione del questionario

È necessario valutare il contenuto delle domande e capire se la domanda è strettamente necessaria. Si deve

poi capire se la domanda è efficace nell’ottenere le informazioni desiderate. Si deve considerare la capacità

di risposta dell’individuo che può essere influenzata dal fatto che l’individuo può non essere stato esposto

al fenomeno o non si ricordi bene, debba razionalizzare velocemente scelte impulsive o inconsce, può non

voler rispondere a domande confidenziali o legate al “prestigio” personale dell’individuo. Regola generale è

che le domande siano verbalizzate in maniera semplice e comprensibile ed evitare che indirizzino in

qualche modo il consumatore ad una determinata risposta.

La struttura delle risposte deve essere messa a punto in relazione alla scelta del metodo di contatto

(domande chiuse o aperte). Nel caso di domande aperte, esse devono saper cogliere le sfumature

percettive altrimenti non individuabili. Le domande a risposta chiusa sono preferibili perché più affidabili,

selezionano alternative significative per l’indagine e riducono la dispersione delle risposte, inoltre la

codifica successiva è notevolmente semplificata poiché sono di facile gestione da parte dell’intervistatore.

Lo svantaggio è lo sforzo necessario per predisporre un gran numero di domande e ridurre la distorsione

del suggerimento della risposta. I quesiti sono predisposti in un ordine preciso e le precedenti non devono

influenzare le successive. La comprensibilità delle domande, durata del questionario e capacità di risposta

dell’intervistato devono essere testate preventivamente.

L’osservazione strutturata

Alcuni obiettivi di ricerca quantitativi non vendono sondati tramite questionari a causa della non volontà o

capacità a rispondere degli intervistati. In questi casi si può preferire un’osservazione degli schemi

comportamentali senza che il ricercatore ponga interrogazioni o comunichi in alcun modo. Punto chiave è

quindi la decisione del comportamento da indagare, l’osservazione può poi riguardare la preferenza

espressa nella scelta, il tempo necessario per pervenirci, il numero di alternative valutate, l’eventuale

consultazione di terzi, la valutazione più o meno dettagliata dei prezzi e degli altri prodotti sullo scaffale.

Si può scegliere di configurare l’osservazione in un ambiente asettico a effetti indesiderati (come un

laboratorio) o se osservare il consumatore nell’ambiente incontrollato. Si deve decidere se misurare il

comportamento direttamente o indirettamente (tramite domande all’intervistato). L’osservazione può

essere sia umana (da un ricercatore che appunta elementi interessanti) o da un macchinario che misura le

reazioni del target a determinati stimoli. Molto importante in questi casi è la valutazione dell’invasività

della ricerca, soprattutto in tema di rispetto della privacy. I Vantaggi della ricerca di questo tipo sono:

misurazione di comportamenti reali e non solo intenzionali, alcuni comportamenti sono misurabili solo

tramite osservazione, i costi sono più bassi rispetto all’elaborazione di sondaggi. Gli svantaggi sono la

mancanza di poter comprendere le motivazioni che spingono verso un determinato comportamento e la

distorsione percettiva del rilevatore.

Gli strumenti di raccolta dei dati per la ricerca causale

Le ricerche causali si basano sull’esperimento. Le condizioni sono quindi controllate e l’obiettivo è valutare

l’effetto delle condizioni sui risultati osservabili dell’esperimento. Si individuano quindi le unità test, le

variabili dipendenti ed indipendenti, le procedure di campionamento e le modalità di controllo delle

variabili estranee. La ricerca si pone quindi il fine di stabilire determinati rapporti di causa-effetto tra le

caratteristiche di una popolazione e si valuta non solo l’efficacia di determinati fattori ma anche l’impatto.

Tali ricerche permettono di esplicitare i fattori che hanno capacità di influenzare una determinata

popolazione e, nell’esperimento, costituiscono le variabili indipendenti di cui si vuole conoscere il rapporto

di causalità con altre variabili dipendenti definiti a priori dal ricercatore. Un insieme di fattori con i relativi

livelli determina un trattamento, ovvero l’insieme delle condizioni sperimentali sotto le quali avviene la

prova.

Leggere e presentare i dati

Come per le ricerche qualitative, il report è il risultato “tangibile” dello studio condotto. Nelle ricerche

quantitative è quindi importante includere la metodologia utilizzata per la definizione del campione e le

tecniche utilizzate per l’analisi. È possibile quindi utilizzare grafici e tabelle per rendere di facile

interpretazione i dati e favorire l’esposizione dei risultati.

Market Scouting & Innovation

Cap. 12: Sviluppo di nuovi prodotti e servizi

La generazione di nuovi prodotti e servizi è una delle modalità chiave di innovazione per le imprese e per il

loro successo. Diverse funzioni aziendali prendono parte al processo di innovazione e la funzione del

marketing svolge un ruolo fondamentale in prospettiva di declinare l'offerta aziendale a favore dei bisogni

che il mercato presenta. Caratteristiche:

 Team Work interfunzionale: è necessaria l'integrazione di differenti competenze, talvolta anche

esterne all'azienda (clienti e fornitori);

 Creatività intrinseca: innovazione significa rottura con le modalità esistenti, necessaria elasticità

mentale ed aziendale;

 Pressione sui decisori: il tempo è un fattore chiave di successo;

 Importanza dei test: l'applicazione delle innovazioni e il testing in field permette di scoprire in

anticipo le variabili che rendono un prodotto unico ed innovativo.

Un nuovo prodotto può essere definito come una “soluzione” (bene/servizio) offerto per la prima da

un’azienda. Esistono varie categorizzazioni per definire il tipo di soluzione, la più diffusa tassonomia è

basata sul grado di novità del prodotto, rispetto all’azienda ed al contesto competitivo:

 New to the world: prodotti che né l'azienda né il mercato ha mai offerto in precedenza. Sono

innovazioni RADICALI (Apple Ipad);

 New to the firm: prodotti non offerti precedentemente dall'azienda ma noti al mercato.

Innovazioni ORGANIZZATIVE (Apple Iphone);

 New to the market: Prodotti non innovativi, ma offerti in mercati nei quali questi non erano offerti.

Innovazioni INCREMENTALI (oggetti di alta moda occidentale declinati in mkt orientali);

 Miglioramenti: riduzioni di costo (efficienza prodotto-processo) o miglioramento caratteristiche del

prodotto senza rivoluzionarne il concept.

Le fasi del processo di sviluppo

Si suddividono in 2 fasi principali:

Attività di FRONT-END: si svolgono le fasi progettuali che si realizzano prima che il prodotto venga ad

esistere.

Attività di SVILUPPO: si tratta della realizzazione fisica del prodotto e del lancio successivo. Questa fase

segna una riduzione delle possibilità dell'azienda in termini di sospensione o di eliminazione del progetto in

quanto ha già attivato la fase di produzione. Non c'è più completa reversibilità delle decisioni.

Il processo si svolge così in diverse fasi:

 Fase 1: Identificazione delle opportunità

Si cercano le opportunità di innovazione e le si selezionano. L'innovazione può scaturire da una

risorsa inutilizzata, dal riconoscimento di un bisogno non soddisfatto, la presenza di una nuova

risorsa (tecnologica o legale), può essere frutto di un mandato interno (quando l'organizzazione è

tesa all'innovazione) o esterno (legato alla spinta di fornitori e clienti).

La strategia seguita dipende quindi da fattori organizzativi come la propensione del management

all'innovazione (proattivo-reattivo), dal posizionamento sul mercato (pioniere-follower) e dal

portafoglio prodotti posseduto. L'innovazione può quindi essere technology push o market driven a

seconda delle risorse e competenze possedute, se più orientate alla ricerca e sviluppo o al

marketing.

 Fase 2: Generazione del concetto di prodotto

Fase a maggior contenuto creativo, il team elabora le opportunità di innovazione e ricerca le idee

che possano soddisfare i bisogni innovativi. Viene elaborata: la forma del prodotto, la tecnologia

utilizzata e il fabbisogno soddisfatto. L'intersezione degli elementi e la loro congruenza

determinano la validità del prodotto. L'innovazione d'azienda è funzione dell'innovatività delle

menti aziendali e dei processi organizzativi che la guidano. Se i secondi sono di ostacolo, è

necessario rimuoverli con training dedicati e inserimento di incentivi all'innovazione. Le fonti

innovative possono essere interne (tecnologia, membri del team) o esterne (clienti, fornitori, lead

user). Concetto di open innovation con riferimento allo sfruttamento degli riscontri di agenti esterni

nei confronti dell'azienda con riguardo al prodotto.

 Fase 3: Creazione del progetto e relativa valutazione

Vengono selezionati i progetti promettenti e si stima il trade-off tra rischio dell'investimento e

ritorno atteso. Il primo è più o meno prevedibile, il secondo è più aleatorio e dipendente dalle

funzioni di marketing. Possibili scenari-risultato dell'analisi:

o prodotto di successo e lanciato;

o prodotto di successo e non lanciato (errore-costo opportunità);

o prodotto non di successo e fermato;

o prodotto non di successo e lanciato (errore-costo vivo).

Le modalità con cui si verifica il possibile successo di un prodotto sono: survey, test su focus group

del concept di prodotto. Il concept test è fondamentale per capire se un prodotto può avere un

ritorno positivo o se è un totale fallimento. Sono presenti distorsioni derivati dalla scarsa

conoscenza del prodotto da parte dei rispondenti e influenzati dai gusti personali.

Per predire le vendite attese si usa il modello di Bass che permette di stimarle basandosi sulla quota

di utenti che per primi approcceranno il prodotto e quanti li imiteranno in seguito, valutandone il

tempo necessario perché il mercato potenziale sia saturato.

 Fase 4: Attività tecniche di marketing

Il marketing diventa di fondamentale importanza e media con la funzione di produzione un design

di prodotto quanto più rispondente possibile con le aspettative del mercato. Il design deve

agevolare la produzione, consentire la differenziazione, agevolare il soddisfacimento del bisogno e

supportare il brand e l'identità d'impresa. Anche qui è fondamentale il concept test che può però

rallentare la fase di lancio del prodotto ma garantire una relativa certezza sul fatto che il design

troverà apprezzamento sul mercato.

 Fase 5: Lancio sul mercato

L'attività di marketing diventa l'unica presente, è necessaria per: aumentare la conoscenza del

mercato rispetto al prodotto, dare un segnale al mercato, ai concorrenti e agli stakeholder,

suscitare interesse e rendere la proposizione di offerta quanto più rispondente alle aspettative del

mercato così da non deluderle. Il test di mercato serve, a posteriori, per capire se l'idea di prodotto

percepita è rispondente con quello che l'impresa intendeva offrire e gli scostamenti generati.

L'osservazione delle dinamiche di mercato porta in seguito a sondare la necessità di migliorie al

prodotto o piani di rientro nel caso il lancio si rivelasse fallimentare.

Downstream Marketing: generare valore

Cap. 15: Customer Value Proposition

Il significato di valore nella proposizione d’offerta d’impresa

E’ necessario comprendere osa significhi la parola valore quando è associata al termine “proposizione”, così

come è percepita dai clienti ed interpretata dall’impresa. Contrariamente al credo generalizzato, non è il

prodotto o servizio a possedere un valore intrinseco. Essi sono i veicoli attraverso i quali il valore è

trasferito dall’azienda alla clientela. E’ il cliente che tramite l’utilizzo del prodotto/servizio soddisfa il

proprio personale bisogno ed è quest’atto a generare un valore intrinseco per il cliente.

Per massimizzare il valore percepito dalla proposizione d’offerta ci si deve quindi chiedete:

 Quale valore è contenuto nella proposizione di valore?

 Come è possibile accrescere il valore trasferibile al cliente e al contempo generarne per se stessa?

Mappa del valore

I clienti, intuitivamente o razionalmente, posizionano la proposizione d’offerta sulla cosiddetta mappa del

valore. (pag. 353). La bisettrice degli assi rappresenta la frontiera del valore, ovvero un area dove il costo

associato al soddisfacimento di un determinato bisogno è sostanzialmente percepito in maniera coerente

ed equilibrato. Al di sopra di quest’area sono presenti le proposizioni “irresistibili” (alto valore e basso

costo) mentre al di sotto le proposizioni “deludenti” (alto costo e basso valore, tipicamente in caso di lock-

in lato offerta considerata insoddisfacente, monopolio e simili). La mappa è utile anche per rilevare il

posizionamento delle imprese e stabilirne la traiettoria evolutiva, identificare le proposizioni più o meno

irresistibili e capire se siano presenti vuoti d’offerta. E’ bene ricordare che il valore percepito dal cliente è:

 Soggettivo: clienti diversi elaborano valutazioni diverse della medesima proposizione

 Relativo: il valore percepito in un prodotto è comparato relativamente a quello di ogni altra offerta

 Dinamico: la percezione di valore si modifica nel tempo a seguito dei mutamenti nei gusti e nella

concorrenza, ma anche della società e della cultura

 Multidimensionale: il rapporto Benefici ottenibili/Costi sottintendono un’ampia varietà

multidimensionale di elementi che vengono utilizzati simultaneamente come driver di misura del

valore.

Il cuneo del valore

Con riferimento alla multidimensionalità dei benefici percepiti da una proposizione d’offerta, la metafora

del cuneo del valore permette di delineare gli aspetti che guidano il consumatore nella valutazione del

prodotto/servizio. E’ composto da 5 aspetti che si declinano da quelli più tangibili e facilmente misurabili

(valore economico, tecnico-funzionale) a quelli meno misurabili e più legati all’aspetto emotivo (valore

intangibile, emozionale-esperienziale).

 Valore Economico: rappresenta il costo-sacrificio sopportato dal cliente per la fruizione del servizio

o l’acquisto del prodotto. E’ rappresentato non solo in termini monetari ma anche non monetari

(costi di installazione, riconversione, energetici, di smaltimento, ecologici, ecc.). Nei casi del

mercato del lusso il costo monetario può riflettere agli occhi della clientela un alto livello

qualitativo e un alto grado di distintività, nonché rappresentare un simbolo di status.

 Valore Funzionale: tutte le caratteristiche fisico-tecniche che distinguono un prodotto e ne

predicono le performance. Sono visibili e misurabili ma non hanno lo stesso valore per tutti

(velocità massima rispetto ad un’automobile, tradeoff design/prestazioni in un PC, presenza o

meno di accessori che sono più o meno utili a seconda della clientela)

 Valore intangibile: i benefici generati da un bene o un servizio possono essere valutati rispetto ad

alcuni driver specifici che misurano il valore intangibile associato. Tali driver sono:

1) Tempo: il tempo impiegato nella fruizione di un determinato servizio, minore è l’attesa

minore è anche la frustrazione generata e dalla percezione di essere improduttivi

2) Semplicità: il cliente predilige la semplicità e cerca di risolvere i problemi complessi con

strumenti semplici, riducendo il tempo impiegato e lo sforzo psicofisico, riducendo

anche il numero di decisioni da prendere

3) Rischio: percepito in associazione alla fruizione di un determinato bene/servizio

4) Innovazione: un bene radicalmente innovativo può essere rivoluzionario per alcuni e

visto negativamente da altri a causa del differente sforzo psico-intellettivo necessario

per la riconversione dei propri usi alla nuova tecnologia. Quanto più il bene/servizio è

semplice da utilizzare anche nella sua innovatività tanto più troverà il consenso

generalizzato.

5) Fatica: quanta fatica è necessaria (anche fisica) per la comprensione di un problema

complesso, prodotti e servizi che permettono di ridurre la complessità di problemi sono

ben accetti alla clientela.

 Valore emozionale ed esperienziale: è il valore meno visibile e più complesso da misurare. Le

emozioni provocano diversi effetti sul consumatore e possono più o meno invogliare l’acquisto. E’

importante considerare le emozioni provate dalla persona una volta che si è recato al punto

vendita del prodotto/servizio, in quanto emozioni non coerenti con la fase di acquisto

relativamente al tipo di prodotto possono provocare la fuga del cliente. Un altro aspetto

dell’emotività è legato all’essenza stessa del prodotto: i prodotti soddisfano 2 componenti, una

utilitaristica e una edonistica e in relazione al differente tipo di prodotto l’una prevale sull’altra

dimensione. Secondo il modello PAD le emozioni si riconducono a 3 sottogruppi: pleasure (gioia e

tristezza), arousal (eccitazione, apatia, stupore, sorpresa) e dominance (sensazione di controllo o

perdita dello stesso, paura e preoccupazione). Tali emozioni possono generare una percezione di

valore irresistibile o di delusione, o ancora addirittura di rifiuto.

Come incrementare il valore per il cliente

Perché un prodotto risulti attraente, l’impresa deve costantemente esplorare la percezione che il cliente

elabora relativamente a ciascun driver del valore per rendere irresistibile una proposizione. 3 modi:

1. Selezionare e servire un segmento specifico di clientela, identificando i segmenti più reattivi e

bendisposti verso una determinata proposizione

2. Incrementare la percezione di valore, focalizzando i driver più importanti, apprendere le fonti che

distruggono valore e agire per eliminarle, rafforzando allo stesso tempo i driver generatrici di

valore.

3. Ridurre il costo sacrificio, riducendo i costi monetari e non monetari.

Il significato della proposizione di valore

Specularmente al cuneo del valore, che rappresenta come la proposizione è percepita dal consumatore, c’è

la proposizione stessa del valore che definisce la modalità con cui l’impresa progetta e trasferisce il valore

ai suoi clienti. Le modalità con cui l’impresa fa ciò dipende dalla proposizione di offerta che, nella teoria del

marketing mix, si estrinseca nella teoria delle 4P (Product, Price, Promotion, Place). Ogni variabile se presa

singolarmente non ha senso, quindi perché la proposizione risulti coerente ad un determinato target,

l’impresa deve declinare tutte le variabili in senso favorevole a quel segmento, Le fonti del valore, o value

sources, formano la proposizione d’offerta. Questa viene filtrata dagli occhi del cliente che la giudica

tramite il cuneo del valore e, quindi, la valuta come irresistibile, insoddisfacente o accettabile. La variabile

del marketing non è quindi da sola sufficiente a rendere accettabile un singolo prodotto, ma deve muoversi

in sinergia con gli altri aspetti della proposizione del valore.

Cap. 16: Product Management

Tangibile ed intangibile: evoluzione del concetto di prodotto

Gli sviluppo della tecnologia e il mutamento delle nostre preferenze sono fattori correlati alla numerosità

dei prodotti offerti. La grande quantità di questi ultimi rende sempre più difficile alle imprese innovare con

nuovi concept e differenziarsi rispetto alla concorrenza. Ciò che quindi si è delineato è uno spostamento

dell’impegno per i produttori di prodotti dall’area tangibile a quella intangibile, cercando di impregnare di

significato il prodotto con aspetti sempre più legati alla sfera emozionale. Con riguardo ai servizi, invece, c’è


ACQUISTATO

21 volte

PAGINE

66

PESO

1.26 MB

AUTORE

hunter96

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Marketing, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente M@rketing Management Enrico Valdani 2011 Egea. Gli argomenti trattati sono i seguenti: in quali aziende si fa marketing e quale marketing si fa, la funzione del marketing è di allineare integrare e coordinare i partner, il marketing e le altre professioni d’impresa: abbattere i silos e integrare.


DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher hunter96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Valdani Enrico.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Marketing

Riassunto esame Marketing, prof. Valdani, libro consigliato M@rketing Management
Appunto
Riassunto esame Marketing, prof. Brioschi, libro consigliato Marketing Communications: A European Perspectivel, De Pelsmacker
Appunto
MB115: Appunti di Marketing
Appunto
Riassunto di Marketing
Appunto