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OMET Systems in Motion fa parte del Gruppo OMET, cui fanno capo tre

imprese: OMET S.r.l., OMET Mechanical Co. Ltd. e O-PAC S.r.l. OMET S.r.l.

opera in due aree di business: la Divisione Macchine produce macchine

etichettatrici, piegatrici e stampatrici per tovaglioli, etichette, gratta e vinci; la

Divisione Systems in Motion produce cuscinetti a sfera e sistemi di

movimentazione.

L’acronimo OMET sta per Officina MEccanica e Tranceria, una scelta che

tradisce un DNA tecnico, completamente concentrato sulla qualità del prodotto:

i cuscinetti della OMET sono speciali e di qualità elevata e sono venduti a

prezzi remunerativi a pochi clienti italiani operanti in uno-due settori ben

precisi. Essendo cuscinetti disegnati su specifiche del cliente, OMET sceglie la

strada della cooperazione costante con i clienti, rinunciando alla

produzione di grandi quantità standard per grandi mercati. Le vendite in

costante ascesa sono una conferma della validità del progetto iniziale e uno

stimolo a proseguire sulla stessa strada allargando il portafoglio clienti. È grazie

alla reputazione conquistata con i clienti acquisiti che OMET riesce ad allargare

il suo network di clienti e i suoi orizzonti. La reputazione genera, infatti, un

passaparola positivo tra le imprese che operano nei settori clienti, ma nello

stesso tempo può essere abilmente sfruttata per acquisire nuovi clienti.

Il mercato estero, pressoché inesistente nei primi anni della OMET, nel 2003

pesava già oltre il 30% del fatturato. La composizione dei mercati esteri nel

frattempo si è profondamente modificata: limitati inizialmente a un unico Paese

confinante, si sono dapprima ampliati a un secondo Paese, sempre prossimo

all’Italia. Nel triennio 2008-2010 la concentrazione geografica si è

ridimensionata a favore di una maggiore apertura all’internazionalizzazione

geografica e culturale: Spagna e Portogallo, Paesi del Nord Europa, Paesi

dell’Europa dell’Est, Turchia. L’azienda osserva, assimila e comprende le

esigenze di questi mercati e sviluppa proposte a essi dedicate, in grado di

rispondere in maniera puntuale a bisogni specifici dettati dalla cultura e dal

particolare contesto. Prima era il prodotto che cercava il mercato estero; ora è

il mercato che detta il prodotto adatto per un determinato impiego. OMET

raccoglie gli stimoli provenienti dai vari Paesi, valuta le sue competenze e i suoi

punti di forza, cerca di stimare il potenziale di domanda nel Paese e se lo

ritiene soddisfacente sviluppa una linea di cuscinetti ad hoc, che vende ai

produttori operanti nel settore che per primo ha lanciato lo stimolo; in un primo

periodo propone la linea soltanto in un Paese, poi cerca nuovi mercati di

sbocco. OMET diventa una piccola azienda globale, smentendo due

stereotipi: che le piccole imprese sono deboli sui mercati internazionali e che le

aziende globali sono grandi.

OMET nel 2009 vende complessivamente a 16 settori. Di questi 16, i settori

chiave sono 6. I 6 settori core non rimangono i medesimi negli anni: mercati

che nel 2003 non esistevano o erano marginali salgono alle prime posizioni,

mentre alcuni mercati storici, ormai maturi, retrocedono. OMET diventa

un’azienda multi-specializzata per settori di applicazione, un’evoluzione

che porta con sé interessanti opportunità di ampliamento degli orizzonti

strategici. Senza trascurare i settori storici più tradizionali, OMET si trova a

dover orientare il focus strategico su settori più innovativi, più proiettati nel

futuro, più promettenti dal punto di vista dei volumi, più sensibili alla

sofisticazione del prodotto. Questi settori vanno individuati attraverso una

costante opera di scansione dei mercati e vanno attivati in breve tempo con

una strategia di contatto intelligente dei clienti. Taluni di questi

settori/aree d’impiego si trovano concentrati in aree geografiche definite,

configurando strutture economiche assimilabili ai distretti industriali. Una

tale eventualità avvantaggia la piccola azienda che con una serie di contatti

ravvicinati e mirati può riuscire in breve tempo a conquistare un minimo di

notorietà. In base alla sua esperienza e alla sua storia l’azienda deciderà il

numero minimo di clienti che è opportuno avere per vantare una presenza

significativa in un mercato, che sarà poi sfruttata per conquistare nuovi clienti

e per consolidare la reputazione. OMET dovrà individuare i potenziali clienti più

rappresentativi di un settore e cercare di accreditarsi come fornitore con una

proposta originale; in caso di esito positivo potrà più facilmente spendere il

nome di questi clienti per conquistarne altri.

Di pari passo con la crescita dei clienti, OMET migliora le sue conoscenze e

competenze e sviluppa linee dedicate di prodotti: alcuni prodotti sono

condivisi con altri settori, ma per la maggior parte sono esclusivi per ogni

singolo settore (cuscinetti per box doccia, cuscinetti per porte ascensori). OMET

potrebbe pensare a una valorizzazione in chiave marketing del portafoglio

prodotti, enfatizzandone la differenziazione per aumentarne la riconoscibilità

da parte dei clienti.

Dal 2003 a oggi il portafoglio prodotti di OMET ha vissuto un grande

cambiamento: forte ridimensionamento del peso dei cuscinetti impiegati in

settori tradizionali; significativa affermazione dei cuscinetti dotati di

componenti dedicate a particolari settori; affermazione dei prodotti assemblati

e di altri prodotti non appartenenti alla famiglia dei cuscinetti. Il cambiamento

del mix delle vendite per prodotto è determinato da diversi fattori; in

particolare, la diminuzione del peso dei settori più tradizionali è stata

causata dalla crisi economica del 2008-2009, dallo stadio di maturità avanzata

e/o declino di alcuni di essi e dalla contemporanea sostituzione di componenti

di base con componenti più sofisticate.

L’affermazione dei prodotti assemblati, denominati anche sistemi, è una

diretta conseguenza di una diversa impostazione dei rapporti con i clienti.

L’intensa e professionale relazione con i clienti fondata sulla fiducia reciproca

ha consentito a OMET di costruirsi una visione più lunga e completa della

catena del valore, ovvero di sapere come e dove venivano impiegati i suoi

prodotti. Gran parte di essi entra come componente di un prodotto più o meno

complesso che nell’insieme costituisce un sistema di movimentazione. Gli

accessori vengono quasi sempre prodotti da un terzo fornitore, che partecipa

alla fabbricazione del prodotto finito del cliente. La moltiplicazione dei fornitori

rende il network inutilmente complicato e aumenta i fattori d’inefficienza:

OMET ha cominciato a proporsi come fornitore di assembly, anziché di

specifici componenti, incontrando immediatamente l’approvazione dei clienti.

Nel 2010 OMET ha aggiunto al suo nome il payoff Systems in Motion,

accompagnandolo al logo dell’azienda (processo di branding).

Sono stati i clienti a chiedere a OMET di realizzare prodotti diversi dai cuscinetti

che prima affidavano ad altri fornitori. Per esempio, un cliente operante nel

settore dei box doccia potrebbe sollecitare a OMET la provvista di maniglie per

la porta oltre ai cuscinetti e ai sistemi di movimentazione. OMET diventa quindi

un fornitore di soluzioni che rispondono in modo più completo al bisogno del

cliente.

Alla luce di queste importanti trasformazioni, il portafoglio prodotti nel 2010

può essere configurato secondo quattro direttrici. Una prima direzione è quella

della standardizzazione dei prodotti di base, cosiddetti cuscinetti

commerciali. Qui OMET non può che adeguarsi agli standard internazionali e

vendere a prezzi di mercato. C’è dunque il passaggio da un orientamento a

determinare i prezzi (price-maker) a un orientamento a praticare i prezzi del

mercato (price-taker). La Cina diventa un mercato di approvvigionamento

irrinunciabile e importante.

Partendo da prodotti di base, la seconda direzione è quella di sviluppare

componenti specifiche dettate dai settori d’impiego. Quanto più OMET riesce

a differenziare le componenti e a renderle esclusive, tanto più può recuperare

gradi di libertà nella determinazione del prezzo. Quanto più la

differenziazione è orientata a specifici settori, tanto più OMET diventa un

fornitore riconosciuto in quell’ambito.

Si arriva poi agli assemblati: il prodotto non è più un cuscinetto, ma un

sistema di movimentazione progettato insieme al cliente. La relazione

con i clienti, che poneva al centro delle trattative il prezzo e le condizioni di

vendita, si sposta verso il relationship selling: la vendita è il momento

culminante di un processo/progetto partito con una partnership che coinvolge

la funzione commerciale, la Ricerca & Sviluppo e lo studio tecnico. Il lavoro di

squadra sul cliente, cui partecipano persone competenti dal punto di vista

sia tecnico sia commerciale, diventa strategico. Il focus sulla partnership con i

clienti stimola una quarta tendenza: OMET diventa il fornitore di soluzioni, di

tanti pezzi che consentono al prodotto di funzionare. Alcuni di questi pezzi

possono essere prodotti da OMET, altri acquistati da fornitori scelti da OMET.

Questa evoluzione induce una revisione della classificazione del portafoglio

prodotti, fondata sulle caratteristiche tecniche (per esempio cuscinetti a pieno

riempimento).

OMET ha mosso i primi passi in Cina negli anni 2002-2003 quando, soffrendo la

concorrenza sui prezzi dei produttori cinesi di cuscinetti, ha cominciato a

importare prodotti acquistati da fornitori cinesi e a venderli tal quali. Questa

mossa non costituiva però alcun vantaggio competitivo: OMET rinunciava in

parte al suo forte know-how tecnico-produttivo e diventava un’azienda

commerciale, una vocazione estranea al DNA dell’imprenditore. Il secondo

passo è stato quello di cercare di coniugare le competenze di OMET con i

punti di forza della Cina, concentrati sul versante dei costi bassi. OMET ha

quindi cercato fornitori cinesi di componenti che, importati in Italia, venivano

integrate con altre componenti nello stabilimento italiano per realizzare un

prodotto più complesso.

Nel 2006 diventa operativa la OMET Mechanical Co. Ltd. interamente

posseduta da OMET e gestita con personale cinese. La decisione di avviare

un’impresa in Cina è stata presa non tanto con l’intenzione di risparmiare sui

costi, quanto soprattutto con l’obiettivo di creare nuovo valore per i clienti.

I prodotti realizzati in Cina non sono, infatti, i tradizionali cuscinetti standard,

bensì prodotti speciali che impiegano tecnologia OMET integrata e

adattata al particolare contesto. È questa la globalizzazione positiva,

come viene chiamata in azienda. In questa prospettiva il valore prodotto da

OMET risulta dalla somma e dalle sinergie tra il valore generato in Italia e

quello generato in Cina.

I concorrenti di OMET in Italia sono tante piccole aziende di dimensioni simili a

OMET, tutte nate nel dopoguerra, soprattutto negli anni Sessanta, quando si

sono sviluppati i settori legati alla casa (mobili, elettrodomestici). Sono aziende

d’impronta metalmeccanica e vocazione tecnica, sono officine. I loro siti

sono essenziali, incompleti, non aggiornati, c’è poco marketing e tanto

prodotto. I cuscinetti sono il prodotto principale, ma producono anche altri

sistemi di scorrimento. In Italia ci sono 5 concorrenti di riferimento: OMGE,

Safor, Picmec, Original Thor e Top Cuscinetti. Quasi tutti peggiorano i

risultati nel 2009, ci sono forti differenze di produttività. Sono in crisi a causa

del mercato cinese, soffrono. Tutti peggiorano il fatturato, anche se

mantengono i margini. Hanno bassi costi fissi perché comprano all’esterno, così

riescono a mantenere l’utile, anche se il fatturato cala.

O-PAC è una piccola impresa nata nel 1989 specializzata nella produzione di

salviettine umidificate. L’azienda fa parte del Gruppo OMET. L’idea di

entrare nel settore delle salviettine umidificate è nata quando la Divisione

OMET Macchine si ritrovò con due macchine produttrici di tovaglioli di carta che

erano state ritirate a un cliente per essere sostituite con due modelli

tecnologicamente più avanzati. Anziché venderle o rottamarle, si pensò che

con piccole modifiche si poteva prolungarne la vita utile: l’idea era di adattarle

per fabbricare prodotti di consumo. I mercati di consumo sono meno volatili e

più prevedibili e quindi offrono fatturati più sicuri anche se probabilmente

redditi meno elevati.

La scelta cadde sulle wet wipes: un prodotto che nessun cliente di OMET

Macchine aveva in portafoglio, che non richiedeva troppi adattamenti delle due

macchine ritirate, tecnologicamente più complesso dei tovaglioli e dei fazzoletti

di carta e quindi più promettente riguardo alle opportunità di sperimentare

innovazioni. Il mercato delle wet wipes era solo agli inizi e quindi aveva

interessanti opportunità di espansione.

Dopo i primi anni il fatturato è cresciuto sistematicamente. La crescita si è

accompagnata al costante ampliamento delle linee di produzione, per

mettere O-PAC in grado di fabbricare tutte le tipologie e varianti richieste dai

clienti: salviettine bimbo, salviettine per l’igiene e la cura della persona, per la

pulizia della casa, per la cura degli animali; tutte in numerosi formati,

packaging, formulazioni, profumazioni.

Il fatturato dell’azienda è generato da due business, distinti ma collegati:

• marchi per conto terzi, che contribuiscono per circa il 75% ai ricavi. Il

peso del conto terzi sul fatturato è in costante e continua crescita;

• marchi aziendali, che contribuiscono per il restante 25%. Il portafoglio

di O-PAC comprende tre marchi: Speedy Care, Speedy Clean e Laura

Baumer. Alla fine del 2009 è stato lanciato il nuovo marchio Lylla.

Il core business dell’azienda è la produzione per conto terzi, gestita con la

logica business-to-business. O-PAC ha venduto i suoi primi lotti di salviettine

a poche grandi imprese operanti nel mercato della cosmesi e della cura della

persona, le quali poi le rivendevano con i loro marchi nei canali specializzati. Si

tratta di grandi multinazionali con marchi importanti e prestigiosi nel mondo

della cosmesi, con portafogli prodotti ampi e completi, molto esigenti nella

qualità e nella sicurezza del prodotto. La ragione per cui queste grandi imprese

preferiscono affidarsi a un fornitore esterno anziché produrre in proprio è che

considerano le wet wipes un prodotto di completamento della gamma, poco

strategico, e con un mercato ancora troppo piccolo. La lunga partnership con

queste aziende ha consentito a O-PAC di sviluppare un importante know-how

che si è arricchito e consolidato nel tempo. L’elevata reputazione dei marchi

dei clienti e la loro ossessione per una qualità al consumatore garantita hanno

stimolato O-PAC a rafforzare le sue competenze tecniche e farmacologiche.

La qualità dei prodotti e dei connessi servizi, la serietà nelle relazioni,

la flessibilità nell’assecondare le richieste dei clienti, l’equo rapporto

qualità/prezzo sono gli elementi che hanno favorito l’allargamento del

portafoglio clienti di O-PAC dalle grandi imprese industriali alle grandi catene di

dettaglianti grocery, alle catene di profumerie e alle catene di negozi di

prodotti toiletries e per la pulizia della casa. All’inizio degli anni Novanta O-PAC

ha cominciato a produrre le private label per conto di Auchan, del Gruppo

Eurospin, delle Profumerie Douglas.

Non si voleva rinunciare a raggiungere il consumatore finale con un marchio

O-PAC. Per quanto le relazioni di partnership con pochi grandi clienti

assicurassero una solida base di fatturato, un imprenditore non deve mai

affidare la sua azienda completamente al contoterzismo. Produrre per conto di

terzi configura una situazione di totale dipendenza dai clienti, soprattutto in

termini di autonomia di proposta. Per quanto O-PAC provasse a proporre ai

clienti modifiche e innovazioni, queste dovevano subire lunghi e burocratici

processi di approvazione che spesso si concludevano con uno stop al progetto.

L’imprenditore voleva invece sottoporre le sue idee alla prova del mercato

verificandone in prima persona la validità, lanciare le sue innovazioni. Il forte

orientamento al contoterzismo, però, mortificava la possibilità di sperimentare

in tempi rapidi la validità di queste idee, perché i clienti intermedi sembravano

scarsamente sensibili e coinvolti nei confronti di idee che non provenivano da

loro.

Poiché il successo di OMET era stato sempre determinato dall’eccellenza

nella qualità e nel know-how tecnologico delle macchine, anche per O-PAC

si puntò subito su una Ricerca & Sviluppo forte, allestendo un laboratorio

all’avanguardia e assumendo collaboratori qualificati laureati in chimica e in

farmacia. Il reparto Ricerca & Sviluppo assunse nel tempo un ruolo chiave,

differenziando O-PAC dai concorrenti e consentendole di conquistare un

vantaggio competitivo sostenibile. Si arrivò quindi alla decisione di abbinare al

business delle private label dei clienti un piccolo portafoglio di marchi O-PAC.

Mentre le linee di prodotti dei tre marchi storici (Speedy Care, Speedy Clean,

Laura Baumer) sono composte da varianti classiche, la linea Lylla è

caratterizzata sia da prodotti classici sia da prodotti innovativi di nicchia:

per esempio, il segmento bambino propone la salviettina pulisci-ciuccio.

I clienti di O-PAC possono essere suddivisi in tre segmenti:

• l’industria cosmetica-farmaceutica, nei confronti della quale O-PAC

ha un rapporto di contoterzismo (business-to-business Produttori);

• le grandi catene di retailer grocery, che configurano un rapporto di

contoterzismo per la produzione delle loro private label

(business-to-business Retailer);

• grossisti e piccoli dettaglianti operanti in vari settori, ai quali O-PAC

vende i suoi marchi (business-to-consumers).

La produzione per conto terzi genera oltre il 70% del fatturato, che tende a

concentrarsi in pochi grandi clienti ubicati in Italia e in Francia; i primi 10

clienti generano circa il 45% del fatturato. Uno dei rischi connessi a un

portafoglio clienti eccessivamente concentrato attiene alle conseguenze

della perdita anche di un solo cliente.

I due segmenti di clienti, industria e distribuzione, che hanno un rapporto di

contoterzismo con O-PAC, presentano differenze nei comportamenti relativi ai

loro marchi. L’industria considera il suo marchio un asset strategico dotato di

caratteristiche uniche e originali, differenziato dai concorrenti. I fornitori cui è

affidata la produzione per conto sono considerati veri e propri partner: si

impostano contratti di lungo periodo, si stabiliscono clausole di segretezza

per formulazioni e prodotti inediti, si discutono le innovazioni. La distribuzione

tende invece ad adottare un atteggiamento più speculativo nei confronti dei

fornitori di private label, soprattutto per prodotti considerati marginali negli

assortimenti come le wet wipes: ogni anno vengono rivisti i contratti, vengono

ridiscussi i prezzi e le modalità di fornitura.

La terza filiera comprende tanti numerosi clienti che acquistano

esclusivamente marchi O-PAC. Si tratta per lo più di grossisti e dettaglianti

operanti in vari settori dei mercati di consumo, che acquistano piccole quantità

di salviettine senza alcuna relazione stabile con i fornitori. Essi sono gestiti da

una rete di agenti pluri-mandatari organizzati su base geografica, che

rispondono a un Direttore Vendite. Ciascun agente ha un portafoglio vario di

mandati, tra i quali i marchi O-PAC costituiscono un mandato marginale; gli

stessi agenti hanno una relazione debole con O-PAC, giocata sulla base di una

convenienza a breve termine, non su una reale convinzione della validità dei

marchi.

I clienti operanti nei settori industriali richiedono investimenti e sforzi superiori,

compensati da margini più elevati e più stabili; la redditività dei clienti del

dettaglio grocery è inferiore, mentre quella dei clienti che acquistano

esclusivamente marchi O-PAC è la più bassa a causa della loro debolezza. I tre

marchi storici non hanno un chiaro vantaggio competitivo, per cui sono venduti

ai clienti a prezzi bassi, poco remunerativi.

Una piccola impresa come O-PAC, concentrata sulla produzione per conto terzi,

non ha mai avuto dimestichezza con i dati del mercato. All’inizio del 2008 fu

sottoscritto un abbonamento al database Datamonitor, che fornisce le

principali tendenze mondiali di quasi tutti i mercati di largo consumo. Si

ottenne che nel mercato mondiale il segmento dominante è quello delle

salviettine per bambini; seguono il segmento delle salviettine cosmetiche e

quello delle salviettine per la pulizia della casa. I mercati con i consumi più

elevati sono l’Europa e l’area Asia-Pacific.

La costante crescita del conto terzi ha determinato una chiara vocazione di

O-PAC alle due filiere dell’industria cosmetica-farmaceutica e delle grandi

catene di retailer. Il peso dei marchi O-PAC si è ridotto di conseguenza. Una

seconda area di vocazione di O-PAC è quella delle salviettine cosmetiche:

mentre a livello mondiale le baby wipes costituiscono il mercato più rilevante, il

fatturato di O-PAC è determinato dalle salviettine per la cura della persona.

Pro del conto terzi

• relazioni di partnership che permettono lo sviluppo di un know-how

tecnico solido;

• fatturato sicuro perché si stipulano contratti a lungo termine con i

fornitori;

• redditività superiore e più stabile;

• margini superiori;

• sviluppo della reputazione di serietà;

• sviluppo di formulazioni dedicate ai clienti, coperte da clausole di

segretezza, non cedibili ai concorrenti;

• prodotti dedicati ai clienti, anche concessi in esclusiva con contratti

pluriennali: se da un lato costruiscono fedeltà, dall’altro possono

trasformarsi in una trappola se i clienti non sviluppano vendite

soddisfacenti.

Contro del conto terzi

• portafoglio clienti concentrato, che aumenta i rischi conseguenti alla

perdita di un cliente importante. La conquista di un nuovo cliente

importante richiede tempo e investimenti dedicati, senza la certezza di

risultati positivi;

• poca spinta alla ricerca di nuovi clienti;

• innovazione originata dall’esterno;

• mortificazione dell’innovazione propria;

• nessun contatto con la domanda finale;

• dipendenza dai grandi clienti.

Pro di un portafoglio di marchi propri

• R&S forte, propositiva, capace di un ruolo autonomo. O-PAC è in grado

di creare innovazione vera e di differenziarsi dai concorrenti;

• i marchi propri realizzano l’ambizione dell’imprenditore;

• opportunità di verificare in prima persona la validità di idee innovative;

• contatto diretto con i consumatori finali, che permette di cogliere in

anticipo le tendenze del mercato;

• vendere a numerosi clienti, grandi e piccoli, riduce il rischio conseguente

alla perdita di un cliente. Un cliente perso può essere in breve tempo

rimpiazzato da uno nuovo.

Contro di un portafoglio di marchi propri

• redditività inferiore, determinata soprattutto dal debole presidio

strategico e organizzativo sui marchi;

• necessità del sostegno di investimenti di marketing per affermare

un marchio;

• necessità di un presidio di marketing forte, in una situazione

aziendale caratterizzata da una scarsa cultura di marketing;

• necessità di una forza di vendita dedicata e motivata alla

crescita;

• necessità di una direzione commerciale forte, in grado di fornire

precise linee guida e di motivare la forza di vendita.

Il primo obiettivo è quello di aumentare la capacità di acquisire nuovi

clienti importanti nella filiera del conto terzi. In questa filiera i key account

strategici su cui puntare sono le imprese industriali che operano nel

mercato della cura della persona e della cosmesi che hanno marchi

prestigiosi e che hanno o non hanno ancora le wet wipes nella gamma

prodotti. Questi clienti devono essere cercati anche in Paesi interessanti dal

punto di vista del potenziale, in modo da soddisfare anche l’obiettivo di

allargare i mercati geografici.

La seconda priorità è quella di dotare i marchi storici e le relative gamme di un

chiaro posizionamento, scegliendo con intelligenza i canali distributivi.

Riguardo ai marchi storici, questi potrebbero essere seguiti da un Product

Manager, che sotto la guida della Direzione Generale e del Direttore Vendite

lavora a stretto contatto con gli agenti per coinvolgerli nella spinta

commerciale nei confronti dei clienti, grossisti e dettaglianti. Il nuovo marchio

Lylla potrebbe essere orientato al canale specializzato della farmacia e della

profumeria.

Le dimensioni medie delle imprese che operano nel settore delle pitture e

vernici per l’edilizia superano di poco la soglia della micro impresa, mentre

soltanto quattro imprese hanno una quota di mercato maggiore del 2%. Queste

quattro imprese hanno sviluppato un portafoglio di marchi, frutto di

acquisizioni. Gran parte delle imprese cresce attraverso lo sviluppo di portafogli

di marche, operanti negli stessi mercati o in mercati limitrofi, talune tra loro

direttamente concorrenti. I benefici di un brand portfolio abbondante nel

settore delle vernici sono, per esempio, la soddisfazione delle esigenze di

diversi segmenti di domanda e di diversi canali distributivi, quindi la conquista

di quote di mercato più elevate.

L’affiancamento di diverse marche genera però the portfolio problem:

cannibalizzazione interna, riduzione delle economie di produzione e di

distribuzione, inefficienza nell’allocazione degli investimenti di marketing,

diminuzione della fedeltà a ciascuna marca, aumento della concorrenza di

prezzo tra le marche. Per superare questi problemi occorre eliminare le marche

deboli e concentrarsi sulle marche dotate di un posizionamento distintivo,

esaltare le sinergie tra le marche. Le strategie di brand portfolio richiedono

competenze specializzate di brand management, risorse poco presenti nelle

PMI.

Nel 1962 la Dott.ssa Alessandrina Tamburini fonda il Colorificio San Marco,

che produce pitture e vernici per l’edilizia. Gli anni Settanta e Ottanta vedono

una crescita continua del Colorificio San Marco e l’ingresso in azienda di

Federico Geremia, figlio della signora Tamburini, che rafforza il settore

commerciale e consolida la struttura finanziaria. Negli anni Novanta l’azienda si

rinnova profondamente e definisce con chiarezza alcune scelte strategiche di

fondo: focalizzare il core business sulle pitture per il settore

professionale, diventare leader nei prodotti all’acqua affidandosi a una

solida rete commerciale di rivenditori specializzati, estendere all’estero la

presenza del marchio San Marco.

Nel decennio 2000-2010 inizia il processo di crescita esterna e di

decentramento produttivo: oggi il Gruppo San Marco è costituito da 5

marchi, 8 stabilimenti produttivi di cui 3 all’estero, 220 dipendenti e 60

milioni di fatturato, di cui il 19% realizzato all’estero.

La decisione di focalizzarsi sul mercato professionale ha comportato una

ridefinizione del portafoglio canali e clienti. Il target della clientela si è

spostato dai piccoli e tradizionali punti vendita ai Centri di Applicazione

Professionale (CAP), specializzati nella fornitura di colore. Ogni CAP presiede

una zona geografica ben definita all’interno della quale ha l’esclusiva per la

vendita dei prodotti del Gruppo San Marco. Questa tipologia di clienti, oltre a

consentire volumi di vendita notevoli, offre una molteplicità di vantaggi:

• promuove un’immagine di marca molto qualificata, grazie alla

specializzazione e competenza;

• fornisce un efficace servizio di assistenza pre e post vendita;

• permette di concentrare gli sforzi su un numero inferiore di clienti

importanti;

• determina la diminuzione degli oneri amministrativi per il minor

numero di contatti;

• favorisce la creazione e il rafforzamento di uno spirito di

collaborazione con i clienti, volto all’aumento dei volumi di vendita.

Adesso in Italia il marchio San Marco è distribuito tramite 120 CAP, 250 punti

vendita specializzati e 1000 punti vendita despecializzati.

Nel tempo l’azienda ha spostato gradualmente il focus dai singoli prodotti ai

cicli di prodotti, ovvero insiemi di prodotti la cui applicazione congiunta è

finalizzata a risolvere una problematica specifica dell’applicatore professionale

(per esempio il ciclo deumidificante). L’ideazione di questi cicli è un’ulteriore

occasione per rafforzare le relazioni con i clienti, orientandole alla creazione

di nuova conoscenza frutto di un apprendimento reciproco. Tale conoscenza

viene messa a disposizione degli applicatori professionali attraverso corsi di

formazione organizzati presso il Training Center.

Il Colorificio San Marco presenta una vasta gamma di prodotti a elevato

contenuto tecnologico, in grado di coprire tutte le applicazioni delle pitture e

vernici per l’edilizia: pitture murali, rivestimenti plastici, rivestimenti decorativi,

prodotti per il legno e smalti. I prodotti del Colorificio San Marco sono

riconosciuti dal mercato come prodotti di alta qualità, grazie alla loro

elevata specificità e ai diversi servizi pre e post vendita. Questo

posizionamento permette all’azienda di praticare un premium price rispetto ai

concorrenti locali, i quali puntano principalmente sul prezzo. Per questo motivo

gli utilizzatori finali, continuamente portati a confrontare prodotti concorrenti,

sono molto sensibili al prezzo.

Lo sviluppo dei prodotti è legato alle nuove normative in termini di rispetto

dell’ambiente, essendo i prodotti vernicianti materiali chimici. L’Unione

Europea ha introdotto vincoli più stringenti per i componenti organici volatili,

spingendo il mercato verso prodotti all’acqua e a basso impatto

ambientale. Il Colorificio San Marco è riuscito a leggere in anticipo le

dinamiche del mercato e ha incentrato la sua politica sui prodotti all’acqua.

Altra normativa che ha cambiato il mercato dei prodotti vernicianti è stata

l’introduzione di agevolazioni fiscali finalizzate al risparmio energetico.

Le direttive emanate dall’UE in termini di emissioni in atmosfera hanno

rivoluzionato la modalità di realizzazione delle case. È nato il sistema termico

a cappotto, che consiste nell’isolamento esterno dell’abitazione ottenuto

attraverso un ciclo di applicazione di più materiali isolanti che permette di

mantenere più uniforme la temperatura all’interno della casa ed evita la

formazione di muffe e quindi l’insalubrità del luogo abitativo. Il Colorificio San

Marco ha puntato sul sistema dell’isolamento termico a cappotto come

strumento di competitività e serietà nei confronti del mercato, acquisendo così

un vantaggio competitivo da first mover in un business complementare

alle pitture.

Un’altra classe di prodotti che ha dato un plus all’azienda è costituita dai

prodotti decorativi. Queste pitture murali permettono di realizzare finiture

decorative su superfici interne e vanno a sovrapporsi alle carte da parati. Negli

anni più recenti i decorativi hanno realizzato le maggiori crescite percentuali di

fatturato, ma hanno un ciclo di vita molto più breve rispetto agli altri

prodotti tradizionali siccome sono legati a effetti e colori di tendenza e di moda.

Il Colorificio San Marco sta puntando notevolmente su questi prodotti

soprattutto per entrare nei mercati esteri, dove il made in Italy è sinonimo

di alta qualità e moda.

Il mercato delle pitture e vernici per l’edilizia in Italia è frammentato e saturo;

la domanda di prodotti vernicianti rimane costante con tassi di crescita

modesti. In questo contesto è difficile e faticoso riuscire a sottrarre fatturato ai

concorrenti. Il settore è inoltre fortemente influenzato dal localismo, un

fenomeno tipicamente italiano che vede il predominio in diverse aree

geografiche di marche di piccoli colorifici locali, la cui politica basata su prezzi

molto aggressivi ostacola la diffusione dei marchi delle aziende importanti.

Il Colorificio San Marco ha dovuto formulare delle strategie da affiancare alla

sua crescita interna. Gli anni 1999-2010 sono stati caratterizzati da una forte

spinta verso l’internazionalizzazione dell’azienda, che ha richiesto una

riorganizzazione della struttura organizzativa e l’acquisizione di nuove

competenze, soprattutto commerciali. Oggi l’azienda è presente in tutti i 5

continenti e i prodotti decorativi hanno acquisito una posizione di prestigio a

livello mondiale grazie anche alla spinta del made in Italy. Negli stessi anni

l’azienda ha intrapreso un percorso di crescita esterna attraverso le

acquisizioni. Questa politica è stata e continua a essere graduale, sia per

concedere il giusto tempo all’integrazione delle nuove società del Gruppo, sia

per mantenere una situazione finanziaria capace di fronteggiare senza troppa

fatica nuove operazioni.

Le acquisizioni, oltre a generare aumenti di fatturato e di quote di

mercato, sono importanti per sviluppare sinergie d’integrazione e per

ottimizzare le competenze e le specializzazioni che derivano dalla storia e

dall’esperienza di ciascun’impresa. Un’azienda può intraprendere un percorso

di crescita attraverso le acquisizioni anche per migliorare la performance

economico-finanziaria, per soddisfare le esigenze di diversi segmenti e

per gestire diversi canali distributivi.

La prima acquisizione del Gruppo San Marco, nel 1999, è quella della ABC. Il

marchio, diffuso principalmente nel Centro Italia, è rivolto al canale della

rivendita e presenta un’ampiezza di gamma di prodotti importante (14 linee di

prodotti). I prodotti ABC, a differenza di quelli San Marco, non presentano un

livello qualitativo e tecnologico elevato, non sono supportati da assistenza

tecnica pre e post vendita, non godono di certificazioni di qualità, di polizze

assicurative e di garanzie; sono tutti prodotti all’acqua. Essi si posizionano nel

mercato come prodotti di fascia medio-bassa, con un prezzo basso e una

marginalità medio-bassa.

Nel 2000 il Gruppo San Marco crea il marchio Eurobeton, che produce e

distribuisce prodotti in polvere: colle per il sistema termico a cappotto,

intonaci deumidificanti, stucchi; tutti prodotti finalizzati alla preparazione del

muro prima della pitturazione. Questa linea di prodotti si è resa necessaria in

quanto la resistenza e il mantenimento dei prodotti vernicianti sono legati alla

corretta preparazione del supporto. La gamma dei prodotti a marchio

Eurobeton ha un’ampiezza molto focalizzata (solo 2 linee di prodotti). Questi

prodotti sono indirizzati alla clientela professionale e ai CAP e con una

ridotta assistenza pre e post vendita. I prodotti del marchio presentano un

livello qualitativo e tecnologico basso e non possiedono polizze

assicurative, garanzie e certificazioni di qualità. Per queste caratteristiche,

Eurobeton è percepito dal cliente come un marchio di fascia medio-bassa,

con un prezzo e una marginalità medi ridotti.

In seguito al lancio del marchio Eurobeton sono stati sviluppati e lanciati nel

mercato prodotti in polvere e colle a marchio San Marco, posizionati però

nella fascia medio-alta coerentemente con l’immagine della marca. Questo

posizionamento è frutto di un notevole sforzo in termini di investimenti in R&S

e commerciali: le polveri con marchio San Marco hanno un livello tecnologico

e qualitativo elevato, sono supportate da assistenza pre e post vendita e

offrono tutte le garanzie, certificazioni e polizze assicurative. Le polveri

San Marco hanno avuto una diffusione anche fuori dai confini nazionali,

rivolgendosi principalmente a una clientela professionale e ai CAP.

Nel 2005 il Gruppo San Marco acquisisce la società norvegese Tjaeralin,

impresa commerciale che vende nel mercato norvegese pitture e vernici con un

proprio marchio. I prodotti sono realizzati parzialmente dal Colorificio San

Marco (prodotti a base acqua) e i restanti prodotti a solvente sono ancora

realizzati dallo storico fornitore norvegese. In Norvegia Tjaeralin ha circa il

20% di quota di mercato ed è presente anche negli altri Paesi scandinavi. I

prodotti Tjaeralin sono principalmente prodotti per legno. La gamma di

prodotti, seppure di dimensioni limitate, presenta un livello qualitativo molto

elevato ed è supportata da una forte assistenza pre e post vendita, da

polizze assicurative e certificazioni di qualità. Tjaeralin è posizionato

come brand di fascia alta ed è commercializzato con prezzi medi molto

elevati.

Uno dei punti chiave che avevano spinto all’acquisizione del marchio Tjaeralin

era la possibilità di sfruttare le reti commerciali reciproche per la vendita dei

marchi: il Colorificio San Marco avrebbe dovuto utilizzare la rete commerciale di

Tjaeralin per la vendita dei prodotti a marchio San Marco in Norvegia e la rete

commerciale di San Marco avrebbe venduto il marchio Tjaeralin in Italia.

Questo beneficio fatica però a realizzarsi a causa della proposta ai propri clienti

di prodotti differenti dai soliti. In ogni caso San Marco è riuscita a entrare nel

mercato scandinavo in tempi ridotti, accedendo ai 200 punti vendita clienti di

Tjaeralin. Quest’operazione inoltre è stata fonte di appropriazione di

conoscenze, competenze e metodologie manageriali tipiche delle

aziende del Nord Europa.

Nel 2009 il Gruppo San Marco rileva Novacolor. I decorativi Novacolor sono

posizionati come prodotti di alta qualità e venduti a un prezzo molto

elevato; rappresentano più del 50% del fatturato aziendale e il loro

mercato è essenzialmente l’estero. Gli altri prodotti hanno un posizionamento

di fascia medio-bassa e sono diffusi principalmente nell’area comprendente

Forlì, Ravenna e Cesenatico, in punti vendita di proprietà degli ex azionisti di

Novacolor. L’acquisizione consente al Gruppo di ampliare il portafoglio clienti

esteri attraverso l’utilizzo di un marchio di alta fascia per i prodotti decorativi.

Permette inoltre di essere presente in una zona attualmente scoperta e di

inserire nei punti vendita di proprietà degli ex azionisti di Novacolor i prodotti

San Marco in sostituzione di quelli della concorrenza.

Il Gruppo San Marco fonda nel 1999 la San Marco Service, società che ha il

fine di acquisire e gestire punti vendita dislocati sul territorio italiano. Una

volta acquistato un punto vendita, il personale del negozio diventa parte della

struttura organizzativa di San Marco Service. Il reale obiettivo di San Marco

Service non è quello di creare e di gestire una catena di negozi di proprietà San

Marco, bensì quello di non perdere e di mantenere i clienti attuali e di

acquistarne di nuovi.

È possibile distinguere i marchi secondo la copertura commerciale del territorio

e del loro grado d’internazionalizzazione: in Italia sono presenti San Marco,

ABC, Eurobeton e Novacolor, mentre all’estero sono presenti San Marco,

Novacolor e Tjaeralin.

Il marchio di punta è San Marco, dove sono concentrati tutti i servizi, i supporti

di marketing e le azioni commerciali. San Marco, brand di fascia medio-alta, è il

marchio principale per sviluppo territoriale, avendo un’alta penetrazione a

livello sia nazionale sia internazionale. All’estero il marchio San Marco è

l’unico ad avere una forza tale da essere riconosciuto come prodotto di elevata

qualità, made in Italy e con prezzi concorrenziali.

Tjaeralin fa mercato a sé: essendo presente solo nel mercato scandinavo, dove

non è ancora stato sviluppato il marchio San Marco, si focalizza sulla gamma di

prodotti a solvente per legno, di alta qualità e di alto prezzo.

Gli altri due marchi consolidati del gruppo, ABC ed Eurobeton, sono limitati

come offerta di prodotti e servizi e sono focalizzati su prodotti di prezzo

contenuto per competere con i produttori locali. La mancanza di servizi ha

penalizzato notevolmente la crescita di ABC ed Eurobeton.

Novacolor è caratterizzata da due fattori: presenza di una netta differenza

tra i decorativi (di alta qualità e con un prezzo elevato) e gli altri prodotti

(di qualità inferiore e con un prezzo contenuto); eccellenza della funzione

marketing. Novacolor è fortemente orientata all’export grazie ai prodotti

decorativi (San Marco sta creando in diversi punti vendita esteri dei corner

dedicati ai decorativi) e ad alcune vendite per conto terzi (produzioni su

marchio di clienti esteri). Il marchio ha una gamma ristretta e ricorre a

strumenti di vendita molto d’immagine e di tendenza, indirizzando l’offerta

soprattutto ad architetti e interior designer.

La necessità di intervenire tempestivamente per rilanciare i marchi ABC ed

Eurobeton, il delicato processo d’integrazione di Novacolor e la volontà del

Gruppo di entrare nel mercato italiano con il marchio Tjaeralin hanno reso

necessaria l’introduzione del Brand Management, teso a differenziare i

posizionamenti e le politiche di mercato dei quattro marchi in Italia. Il Brand

Manager (BM) è il responsabile della concezione, progettazione,

presentazione e promozione di una marca al fine di aumentarne la brand

equity. Il BM deve riuscire a sponsorizzare la marca, a farla diventare

simbolo di qualità per tutti i prodotti che vi appartengono rendendoli più

appetibili e aumentando il loro appeal rispetto a quelli della concorrenza.

Questa figura professionale deve essere in grado di pianificare obiettivi,

strategie e azioni per realizzare la produzione e la commercializzazione di un

prodotto o di un marchio. Inoltre deve possedere competenze sulle strategie

pubblicitarie, sulla pianificazione dei mezzi di comunicazione da utilizzare e

sulle attività promozionali. Deve elaborare soluzioni nuove e originali e

possedere una visione strategica. Per svolgere questo lavoro occorre avere

attitudini all’imprenditorialità e una conoscenza approfondita del mercato e

dello scenario distributivo.

Il BM deve sviluppare una strategia di medio-lungo periodo delle marche

assegnate coerente con gli obiettivi generali dell’azienda. Ha quindi il compito

di elaborare e implementare annualmente il piano di marketing manovrando le

quattro leve del marketing mix: product, price, promotion, place.

Pur essendo collocato alle dipendenze del direttore marketing, il BM deve

mantenere forti relazioni con le altre funzioni dell’azienda: Vendite, R&S,

Amministrazione e Finanza, Controllo di gestione, Acquisti e Produzione. Vi

possono essere forme di collaborazione quali comitati, lavori di squadra e task

force, cui il BM partecipa quale responsabile dello sviluppo della brand equity

delle marche assegnate.

Il settore delle pitture e vernici per l’edilizia richiede che una figura come il BM

debba avere elevate competenze tecniche, oltre che ampie conoscenze di

mercato. Le azioni promozionali e pubblicitarie non possono essere efficaci se

alla base non vi è una solida conoscenza dei singoli prodotti delle marche

assegnate, delle loro caratteristiche e delle loro applicazioni. Il Brand

Management, attraverso precise politiche di marketing, ha il compito di definire

precisi posizionamenti dei diversi marchi del Gruppo, al fine di evitare

possibili cannibalizzazioni di vendite e di rivolgersi a segmenti e nicchie di

mercato dove finora il Gruppo non era presente.

Eurobeton e San Marco producono prodotti rivolti allo stesso segmento di

mercato, l’area professionale e i CAP. Questo spiega come vi sia stata una

diffusa cannibalizzazione da parte dei prodotti San Marco sulle vendite

Eurobeton. Gli applicatori professionali tendono a preferire prodotti di alta

qualità, facili da vendere attraverso polizze assicurative e supportati da

assistenza tecnica. Per risolvere questa sovrapposizione, il BM deve

specializzare il marchio Eurobeton verso una nicchia che sia attrattiva e che

non sia coperta da altri prodotti. Un possibile segmento di mercato che

risponde a queste caratteristiche è quello dei centri edili: punti vendita di

grandi dimensioni che commercializzano diversi prodotti e materiali per

l’edilizia. Coprono un’area geografica ampia e vendono agli utilizzatori

attraverso una rete di agenti esterni. Essi costituiscono un settore di mercato in

cui i prodotti San Marco non sono mai riusciti a entrare. È necessario però un

ampliamento della gamma dei prodotti Eurobeton, anche attraverso

l’innovazione, sviluppando per esempio prodotti specifici per il restauro e

prodotti per la bioedilizia. L’ampliamento della gamma è volto a soddisfare

le esigenze sia dei centri edili sia dei loro clienti. Il BM deve poi intervenire

sull’assistenza tecnica pre e post vendita, innalzando il livello del servizio

offerto. È necessario riorganizzare e incrementare la pubblicità e le

promozioni e introdurre polizze assicurative e certificazioni. Le azioni del

BM volte a sostenere l’immagine e le vendite del brand non devono però

modificare il posizionamento di Eurobeton come marchio di fascia medio-bassa

e di prezzo molto contenuto.

ABC deve rimanere il marchio di terza fascia del Gruppo, come alternativa ai

prodotti San Marco. Grazie al loro prezzo medio molto contenuto, i prodotti ABC

possono soddisfare quella clientela molto sensibile al prezzo che

difficilmente si orienta verso la gamma San Marco. Un’importante decisione

che il BM può prendere è di sviluppare il marchio a livello nazionale,

allargando il raggio d’azione per ora limitato al solo Centro Italia. Attraverso

azioni commerciali accattivanti, deve focalizzarsi sui clienti San Marco in tutto il

territorio italiano, cercando di sostituire le marche locali con i prodotti ABC. È

necessario far comprendere alla rete vendita che il Gruppo possiede un’offerta

di prodotti che soddisfa qualsiasi target di clientela. La totale assenza di un

sostegno pubblicitario e promozionale dei prodotti ABC è una delle principali

cause del suo insuccesso in termini di vendite e di penetrazione nel mercato.

Le azioni di marketing che il BM può adottare sono la creazione di un sito

Internet in cui si possono scaricare gratuitamente le schede tecniche dei

prodotti e il materiale informativo, trovare le novità dei prodotti e dialogare con

l’azienda; l’attuazione di forti sinergie con il Colorificio San Marco in

termini di corsi di formazione, di assistenza tecnica pre e post vendita,

di presenza nelle fiere; l’attuazione di azioni pubblicitarie su riviste

nazionali di settore soprattutto nei mesi in cui vi sono fiere ed eventi

sull’edilizia. Il livello quantitativo di queste azioni di marketing non deve però

deviare il posizionamento di ABC da brand di fascia medio-bassa, con un prezzo

molto competitivo e con margine ridotto. Parte di questa campagna

pubblicitaria e promozionale potrebbe essere rivolta a un target di utilizzatore

finale che sta assumendo sempre più importanza: il privato fai da te. Per

raggiungere il cliente privato il BM può per esempio indicare nel packaging, nel

sito web o nelle schede tecniche metodologie di applicazione dei prodotti tali

da essere eseguite anche da persone non esperte.

Tjaeralin non è presente nel territorio italiano, nonostante abbia un’elevata

penetrazione nel suo mercato di riferimento, la Norvegia. Il BM ha quindi il

compito di lanciare Tjaeralin in un mercato totalmente nuovo, l’Italia, potendo

sfruttare condizioni ambientali favorevoli (aumento delle case in legno e

diffusione della bioedilizia). Il lancio dei prodotti Tjaeralin può per esempio

concentrarsi in un’area limitata del Nord Italia, dove vi è una maggiore

presenza di costruzioni in legno e il clima rigido è simile a quello norvegese. Il

BM ha il compito di predisporre la traduzione in lingua italiana delle

etichette del packaging, le pubblicità, le schede tecniche, le cartelle colori e il

sito Internet, ricontestualizzandoli nello scenario e nel mercato italiano.

In Italia i prodotti Novacolor non decorativi hanno lo stesso posizionamento

dei prodotti ABC. È allora compito del BM trovare una soluzione che consenta di

sfruttare il potenziale sviluppo dei decorativi, soprattutto all’estero, di

mantenere i punti vendita di proprietà degli ex azionisti di Novacolor situati in

una zona d’Italia non coperta da marche del Gruppo, di evitare la presenza nel

portafoglio marche del Gruppo di due brand di terza fascia. Una possibile

ipotesi è di creare un marchio, chiamato per esempio Novacolor Service, che

comprenda tutti i prodotti Novacolor con esclusione dei decorativi, e

considerarlo come un conto terzi per i soli negozi di proprietà degli ex

azionisti della società; si potrebbe posizionare il marchio Novacolor nell’area

dei prodotti decorativi di alta fascia, sia in Italia sia all’estero. L’unico marchio

di terza fascia del Gruppo rimarrebbe ABC.

Considerando il marchio Novacolor, il BM deve porre molta attenzione a come

costruire sinergie commerciali all’estero con la linea decorativi San Marco,

evitando cannibalizzazioni e cercando possibili sinergie di vendita e di

marketing, come per esempio la compresenza dei due marchi in stand di

fiere internazionali.

Nel 2008 Princi inaugura il suo nuovo place a Londra intitolandolo “Spirito di

Milano. Princi”. L’internazionalizzazione di Princi si muove lungo tre

direttrici: la scelta di Londra, la soluzione di una joint venture, l’associazione

con lo “Spirito di Milano”.

Princi è l’insegna di un negozio che è stato capace di trasformarsi in marca, in

relazioni con i clienti che vanno ben oltre le mura di un punto vendita. Princi si

è sempre occupato di panetteria e pasticceria e aprì il suo primo negozio

“Princi” in piazzale Istria, una zona di grandi condomini e d’intenso traffico

automobilistico alla periferia nord di Milano. È un negozio piccolo, di forma

quadrata, con commesse donne e una clientela familiare che abita nelle

immediate vicinanze. Con l’ultima inaugurazione nel 2004 i negozi Princi sono

diventati cinque. Sopra la porta d’ingresso di tutti i negozi è posto il logo che,

nato come “Princi”, è stato completato con il payoff “Il Bread & Breakfast”.

L’ultimo negozio aperto a Milano è completamente diverso dagli altri

nell’architettura, nel design, nell’atmosfera, tanto che la stampa lo definisce

“L’Armani del pane” e “Panificio a 5 stelle”. Il negozio di Londra ha uno stile

simile.

Dal 2000 al 2006 i punti vendita subiscono frequenti cambiamenti. All’inizio del

2008 il primo Princi di piazzale Istria viene ceduto: le sue caratteristiche e

soprattutto la sua ubicazione non sono in grado di restare al passo con

l’evoluzione del marchio, quindi questo negozio non rappresenta più Princi. I

connotativi della marca Princi sono:

• il pane e il modo in cui viene prodotto. Nei negozi Princi si trova un pane

particolare, inedito, impegnativo da capire, reperibile soltanto da Princi. È

da qui che parte il processo di valorizzazione della marca. Il valore

creato da un pane speciale si trasferisce all’ambiente, si allontana dal

prodotto e diventa più astratto, pronto per essere esteso ad altri ambiti;

• il logo e le sue associazioni. “Princi”: all’origine solo un cognome, non

una marca, che però acquista gradualmente notorietà e identità. “Princi.

Il Bread & Breakfast”: in seguito il cognome viene associato a un rito,

quello della prima colazione. “Princi”: eliminato il rito del Bread &

Breakfast, Princi diventa un luogo di esperienze, una marca. “Lo spirito

di Milano. Princi”: uno spirito, un luogo del mondo, una cultura,

un’astrazione. Il significato connotativo, prima lasciato soltanto a Princi,

si arricchisce di nuove associazioni evocative: spirito e Milano;

• l’ambiente, la store atmosphere. Il primo punto vendita era piccolo,

bianco, verde e marrone, caratterizzato da un’atmosfera domestica, con

tutti i prodotti bene in vista. I tre successivi punti vendita sono più grandi,

luminosi, aperti verso l’esterno, con i prodotti sempre in vista. Gli ultimi

aperti e le ristrutturazioni sono punti vendita grandi, semibui, di colore

marrone, bianco e grigio, essenziali ma chic; i prodotti del bar sono

nascosti, il pane è cotto in un forno a legna sotto lo sguardo dei clienti.

La prima tappa, volta ad accumulare valore per la marca, si fonda sul vettore

valorizzazione, che significa creare valore per rendere il prodotto speciale, e

rende operante il potenziale di differenziazione. Con la sua scelta di

produrre un pane esclusivo e originale in un ambiente inedito e

suggestivo, Princi cerca di convincere i clienti che la sua marca è distintiva e

che merita fiducia.

La seconda tappa attiene alla capacità della marca di favorire l’estensione

dell’orizzonte strategico dell’azienda. La rinuncia del payoff “Il Bread &

Breakfast” e il ritorno a Princi aggiungono valore alla marca perché segnano un

progressivo allargamento del suo significato. La marca acquista un senso,

s’insedia nella sfera affettiva delle persone, accrescendo la qualità della sua

relazione con i clienti. L’astrazione crea un potenziale di estensione,

cioè distribuisce un concetto su più prodotti, la marca può essere distribuita ad

altri prodotti.

CAPITOLO 3: Customer value e

gestione delle relazioni con i clienti

La customer retention ha un impatto sulla redditività dell’impresa, ci sono

vantaggi economici derivanti dalla fedeltà dei clienti. Mantenere un cliente

fedele è meno costoso che acquisirne uno nuovo perché i clienti consolidati e

fedeli comprano di più, sono meno sensibili ai prezzi e i costi per servirli

diminuiscono grazie all’innesco di routine di acquisto.

Soltanto il 20% delle aziende eccellenti dichiara una fedeltà dei clienti inferiore

all’80% e il 30% di esse vanta una piena fedeltà; la capacità di trattenere i

clienti e di soddisfare rapidamente le loro esigenze è un fattore

competitivo di successo. Per quanto qualsiasi impresa debba dare priorità

all’obiettivo di aumentare il tasso di fedeltà dei clienti, puntare al 100% di

mantenimento, che equivale a zero defections, non dovrebbe essere un

obiettivo da perseguire perché questa situazione apparentemente ottimale

nasconde l’incapacità di abbandonare clienti che non aggiungono alcun valore,

ma anzi sottraggono risorse ai clienti migliori. Mentre sviluppa la fedeltà dei

suoi clienti, l’impresa deve costantemente attirare nuovi clienti per

compensare la defezione fisiologica di altri; diversamente compromette la sua

vita nel lungo periodo.

C’è una relazione tra la fedeltà e il valore dell’impresa. La crescita del valore

di un’impresa nasce dal vantaggio competitivo di soddisfare e fidelizzare i

clienti meglio dei concorrenti, di mantenere fedele la clientela. Un’azienda

vale quanto valgono i suoi clienti, quindi la fedeltà paga. Questa è la customer

equity o customer lifetime value, che è una funzione del margine generato

dal cliente, del customer lifetime.

Elementi importanti della fedeltà comportamentale sono il valore degli

acquisti di un cliente presso il fornitore e il valore del margine generato da

tali acquisti per tutta la durata del ciclo di vita del cliente. Sono questi gli

elementi che determinano il valore del portafoglio clienti, che coincide con

il valore dell’impresa. Altri elementi sono la ripetizione degli acquisti,

l’acquisto di diversi prodotti e la crescita degli acquisti. Gli elementi della

fedeltà cognitiva, invece, sono la soddisfazione, l’apprezzamento, la fiducia,

la disponibilità ad acquistare prodotti o servizi più “cari” e il passaparola.

La considerazione dei ricavi, dei costi e dei margini che un cliente genera

durante il suo rapporto con un fornitore mette in luce il processo di creazione

del valore del capitale economico, che trae origine dalla reputazione che

l’impresa ha conquistato e quindi dall’ampiezza e qualità del network di

relazioni con i clienti: è il valore del capitale relazionale.

La conoscenza del reale margine generato dai clienti (customer margin) non

è scontata. Gran parte delle imprese non ha un sistema contabile orientato ai

clienti, bensì piuttosto ai prodotti: mentre è in grado di rilevare i costi dei

prodotti, ben più raramente riesce a determinare i costi generati dai clienti,

che sono costi di progettazione di prodotti dedicati, costi di vendita, costi

promozionali, di servizio, di consegna. Tali costi vengono rilevati a livello

aggregato e allocati ai clienti sulla base di ipotesi che presuppongono che i

clienti abbiano comportamenti d’acquisto omogenei. L’eterogeneità dei


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DETTAGLI
Esame: Marketing
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'economia e della gestione aziendale
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ladyfranky di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Valle d'Aosta - Univda o del prof Mauri Chiara.

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