Riassunto esame Marketing, prof. Mauri, libro consigliato Il Marketing per le PMI

Il marketing non nasce nell’impresa, ma nelle multinazionali americane

conglomerate. La prima impresa che si occupa di marketing è la P&G che nel

1935 inizia a inserire persone che si occupano di marketing. Quest’azienda ha

deciso che occorreva avere più marchi per stare sul mercato, ha deciso di avere

la concorrenza in casa propria. Nasce quindi un problema di gestione perché

i prodotti si mangiano tra di loro. Allora assume persone che si occupano del

marchio Camay e altre che si occupano del marchio Ivory, persone che devono

gestirli.

La General Motors è stata la seconda azienda a introdurre il marketing. Ford

è stato il primo a produrre auto a basso prezzo e per farlo non dovevano

esserci cambi di attrezzaggio, quindi l’auto doveva essere di un unico modello

e di un unico colore. La General Motors fece una scelta diversa: il cliente

poteva scegliere tra diverse marche.

Il capitalismo in Italia ha circa cent’anni. Il primo capitalismo è quello che ha

posto le basi dell’industrializzazione in Italia nei primi anni del Novecento

(1900-1930) e ha avuto come padri fondatori imprenditori come Agnelli, Falk,

Pirelli, Olivetti.

Il secondo capitalismo inizia negli anni Trenta del Novecento ed è il

capitalismo di Stato: IRI, EFIM, ENI, EGAM, ENEL. L’azienda non s’identifica

più con un imprenditore e la sua famiglia, ma con un Istituto o un Ente

Nazionale, a sottolineare i suoi caratteri d’impresa grande e pubblica.

Il terzo capitalismo nasce nel dopoguerra, nel periodo del boom economico,

e diventa un fenomeno importante negli anni Settanta: l’Italia stava

attraversando la “fase del cespuglio”, un intreccio d’imprese distribuite in

distretti in cui qualcuna sarebbe seccata o marcita, altre sarebbero

sopravvissute e si sarebbero consolidate. Nel terzo capitalismo non emergono

nomi importanti, ma la forza è nell’insieme delle piccole imprese, nei loro

comportamenti dinamici.

Poco a poco verso la metà degli anni Novanta dal mondo del terzo capitalismo

si è staccato un piccolo gruppo di imprese inizialmente definite

“multinazionali tascabili”: imprese proiettate sin dalla nascita su scala

internazionale e dotate di strutture organizzative complesse, capaci di

coniugare in modo equilibrato il dinamismo e la rapidità dell’imprenditore

fondatore con la riflessione e la ponderazione del manager, capaci di crescere.

Sono Tod’s, Luxottica, Brembo. Le imprese del “quarto capitalismo” non

sono né grandi né piccole, sono descritte come il fenomeno più veloce e

aggressivo che la struttura produttiva italiana ha espresso negli ultimi quindici

anni e come un’espressione tipica del vitalismo dell’imprenditoria nazionale.

Giacinto Callipo e Rio Mare sono attivi nel settore del tonno, Omet e SKF

operano nel settore dei cuscinetti a sfera. I tratti che caratterizzano il profilo

tipico delle PMI sono:

1. il prevalente impiego del fatturato come principale indicatore di

performance. La piccola e la media impresa si misurano con pochi ben

definiti concorrenti, quindi appare scarsamente rilevante utilizzare un

indicatore di performance competitiva come la quota di mercato. Sono

invece significativi i confronti tra fatturati di PMI che operano su

medesimi clienti, quindi che hanno produzioni sostituibili;

2. la focalizzazione su una o poche aree di business. La PMI ha un basso

grado di diversificazione e tende a configurarsi intorno a un business

dominante. Il piccolo imprenditore, però, non è insensibile alla strategia

di diversificazione, che realizza nel tempo ampliando la portata dei suoi

affari ad altri business. Le sei aziende della Giacinto Callipo Conserve

Alimentari operano nel tonno, nei gelati, nel turismo, nello sport, ma tutte

sono molto legate alla Calabria intesa in senso sia geografico sia

culturale. È proprio il territorio che tiene insieme le sei aziende della

Callipo operanti in settori molto diversi tra loro. Le altre due aziende del

Gruppo Fin-Omet operano nelle macchine converting e nelle salviettine

umidificate. Le grandi imprese operano invece in diversi business;

3. la concentrazione dei mercati di sbocco in pochi Paesi. Non

necessariamente la PMI ha un orizzonte geografico limitato, ma si

concentra sui pochi mercati rilevanti che generano una percentuale

significativa del fatturato. Per Callipo, per esempio, il mercato rilevante è

l’Italia meridionale. La PMI è molto attenta a selezionare strategie di

marketing internazionale ad hoc per ciascun Paese, cercando le soluzioni

più efficaci ed efficienti per mantenere e sviluppare la posizione

acquisita. Diversamente, la grande impresa tende a considerare come

mercato di sbocco delle sue produzioni il mondo e dedica sforzi e

investimenti ad acquisire conoscenza dei diversi mercati, a stimarne il

potenziale, ad allestire strategie in chiave globale;

4. il forte coinvolgimento dell’imprenditore e della sua famiglia nella

gestione. L’invadenza dell’imprenditore è tale da condizionare qualsiasi

comportamento di mercato. Nella grande impresa, con il confronto e il

ragionamento tra manager si superano le divergenze; diversamente, se

un’idea non incontra il suo favore, l’imprenditore di rado mostra

disponibilità a discuterne i pro e i contro. Le decisioni nelle PMI sono

quasi istantanee, mentre nelle grandi aziende a volte durano mesi perché

vi devono partecipare molte persone;

5. la semplificazione delle procedure e dei processi. Le relazioni e i

processi sono meno codificati, più impliciti e più spontanei e gli

strumenti manageriali sono semplici. Questa caratteristica è un

fattore di forza perché procedure e processi molto formalizzati

aggiungono rigidità e burocrazia all’organizzazione e allungano i tempi

delle decisioni, quando invece la rapidità può essere un fattore critico

di successo.

Nonostante l’importanza del marketing per sostenere la crescita, il suo ruolo

nelle PMI è esiguo. Si possono identificare tre interpretazioni o filosofie

dominanti del marketing:

a) il marketing nelle PMI non c’è e non serve, perché mancano gli

spazi, i tempi, la cultura, le persone. La letteratura sostiene che il

marketing nelle PMI non c’è e invece ci dovrebbe essere sempre; non c’è

perché gli imprenditori non sanno cosa sia e se lo sanno non ci credono, e

se anche ci credono pensano che vada bene per gli altri perché loro non

hanno tempo da perdere con il marketing. Gli imprenditori affermano

invece che il marketing non c’è perché non serve, perché la flessibilità,

caratteristica dominante della piccola dimensione, non lascia il tempo per

svilupparlo. Gli studiosi e gli osservatori dell’economia sostengono che il

marketing serve sempre, ma gli imprenditori sembrano non ascoltarli

molto spesso.

Il ruolo del marketing nell’impresa dipende dal contesto. Quando

un’impresa istituisce la funzione di marketing, essa è preposta allo

svolgimento delle attività di analisi e di gestione del mercato, tuttavia per

lo svolgimento delle stesse attività non è indispensabile la presenza di

una funzione specializzata. Particolarmente nella PMI, è proprio

l’imprenditore che fa il marketing. In certi contesti non c’è alcun bisogno

di intraprendere sofisticate analisi del mercato né di sviluppare

altrettanto sofisticate politiche di mercato e quindi di creare una funzione

marketing: sarebbe uno spreco di risorse, un appesantimento della

struttura organizzativa e un aggravamento dei costi di gestione del

mercato. In altri contesti, anche la PMI deve dotarsi di una cultura e di

una funzione di marketing evolute, se desidera assumere e mantenere un

ruolo autonomo e originale sul mercato.

Due variabili determinanti del contesto che favoriscono o inibiscono

l’assegnazione al marketing di specifici ruoli sono la criticità delle

informazioni provenienti dall’esterno per assumere le decisioni e la

misura in cui il vantaggio competitivo dell’impresa è affidato a

fattori di marketing. Combinando queste variabili si ottengono quattro

compiti prevalenti del marketing.

In ambienti molto stabili, quindi noti alle imprese che vi operano e in

mercati dove l’acquirente è molto attento al contenuto tecnologico dei

prodotti, sia l’importanza delle ricerche sia la criticità delle politiche di

marketing sono basse; il ruolo del marketing è scarsamente rilevante ed

è ridotto all’esecuzione di operazioni quotidiane di routine. Tipiche

PMI che operano in questi contesti sono le imprese subfornitrici, le

imprese che lavorano su commessa per un numero esiguo di clienti e i

piccoli negozi.

In situazioni d’intenso cambiamento e quando il cliente nei propri acquisti

è fortemente condizionato dalla pubblicità della marca o dell’impresa, il

marketing è fondamentale per qualunque dimensione aziendale,

assumendo un ruolo strategico-operativo. In questi contesti anche le

PMI hanno un marketing evoluto, sia in senso orizzontale

(responsabilità di product management, di area management) sia in

senso gerarchico verticale (direttore marketing e product manager).

Tra questi due estremi si collocano due situazioni intermedie. Il marketing

ha un compito operativo-creativo quando la sua attività trascura la

comprensione del mercato per concentrarsi sulle politiche di promozione

e di comunicazione volte a influenzare le scelte degli acquirenti. È questo

il marketing più ricorrente nei settori a elevato contenuto creativo e

artistico, come quelli legati al mondo della moda.

Il marketing assume un ruolo strategico-conoscitivo in ambienti molto

dinamici, nei quali i clienti hanno difficoltà a specificare le proprie

esigenze perché soffrono dell’incertezza di bisogno. Molte PMI operano

in mercati di questo tipo: in esse il marketing è una funzione diffusa, cioè

il compito di creare, sviluppare e mantenere relazioni con i clienti è

suddiviso tra i venditori o i key account, che sono marketers

full-time, e tanti marketers part-time. Critico, in queste imprese, è il

collegamento tra le esigenze dei clienti, la ricerca e sviluppo e la

produzione: il venditore non è un tecnico della vendita, ma una figura

chiave della relazione con i clienti, che ascolta, interpreta e riporta in

azienda le loro esigenze. Gli addetti alla produzione dovranno poi

realizzare un prodotto in linea con le attese e si troveranno a gestire

quella stessa relazione che il venditore ha creato e sviluppato. In questo

senso essi diventano marketers part-time;

b) il marketing per le PMI è un rimpicciolimento del grande marketing, è un

marketing in miniatura. Secondo questa interpretazione, il marketing

vero è uno solo ed è nato nella grande impresa; per adattarlo alle PMI

bisogna rimpicciolirlo, ma senza eliminare alcun elemento. L’approccio

classico comprende quattro fasi principali: A.P.I.C. = Analysis, Planning,

Implementation and Control (analisi, pianificazione degli obiettivi,

gestione operativa e controllo). Dovendo adattare quest’approccio alla

dimensione piccola e media, si faranno un po’ meno analisi di mercato,

un po’ meno pianificazione, un po’ meno gestione operativa, un po’ meno

controlli.

Nei mercati ad alta turbolenza competitiva, con una domanda fortemente

dinamica sia nello spazio (varietà) sia nel tempo (variabilità) e dove

l’acquirente è fortemente sensibile ai valori intangibili dei prodotti, il

marketing delle PMI s’ispira a quello delle grandi imprese

marketing-oriented e svolge i ruoli strategico-conoscitivo e

strategico-operativo. Mercati con queste caratteristiche sono per

esempio molti mercati dei beni di largo consumo con strutture

competitive concentrate, ma in cui le PMI occupano spazi di grande

prestigio e rilevanza conquistati e sviluppati grazie a intelligenti politiche

di marketing.

I fattori che rendono impegnativa la gestione della PMI sono il

comportamento degli attori del mercato, concorrenti e clienti. Il

cambiamento tecnologico e la scarsità di competenze adeguate per

affrontarlo e per affrontare il mercato non sembrano essere ostacoli

rilevanti.

Occorre verificare quanto marketing la PMI svolge al proprio interno

(make) e quanto ne acquista all’esterno (buy). I confini della PMI sono

definiti dall’entità dei costi di transazione, ovvero dai costi per gestire

scambi di mercato. Il responsabile marketing coordina le agenzie

esterne: una parte è fatta dentro, ma un’altra parte è fatta fuori perché

così non ci sono costi fissi e perché chi è dentro non sa fare cose

specialistiche. Una ragione della ridotta dimensione della funzione

marketing potrebbe essere l’esistenza di accordi di collaborazione stabile

con altre imprese che riguardano proprio lo svolgimento di attività di

marketing e commerciali. Esempi diffusi di marketing by networking a

livello più operativo sono gli accordi di distribuzione e vendita, in cui la

piccola impresa affida a un’altra la distribuzione dei propri prodotti e le

collaborazioni con agenzie esterne per lo sviluppo della comunicazione;

c) c’è un marketing specifico per le PMI, diverso da quello delle grandi

imprese. Ciascuna PMI ha un suo marketing speciale, diverso da quello

delle altre, quindi ha poco senso parlare genericamente di marketing

della PMI. Secondo l’ultima interpretazione, ogni impresa è un caso a sé.

Il marketing della grande impresa non può contaminare quello della

piccola e ogni piccola impresa si confeziona il suo marketing su misura.

Gli elementi di unicità di ciascuna PMI sono tanti e tali da rendere vana

qualsiasi ricerca di elementi di uniformità.

Ci sono PMI guidate dal marketing, dominate dal marketing, carenti nel

marketing e indipendenti dal marketing; il marketing potrà essere svolto

prevalentemente all’interno o in gran parte acquistato sul mercato; potrà

essere svolto dall’impresa da sola o attraverso accordi di collaborazione con

altre imprese; potrà essere responsabilità di veri e propri marketing manager,

di marketers part-time o dell’imprenditore.

Il compito del marketing nella PMI è di contribuire alla creazione di un

vantaggio competitivo sostenibile. Nel 2010 è stata svolta un’indagine

sulle PMI dotate di un chiaro e inequivocabile vantaggio competitivo

sostenibile, imprese eccellenti. Per misurare la performance delle imprese

sono stati utilizzati tre indicatori economico-finanziari: la crescita, la

redditività e la solidità finanziaria. Le PMI eccellenti sono quelle che

crescono più della media del settore, con una redditività superiore alla media

del settore e con una solidità finanziaria superiore alla media del settore, cioè

con un tasso d’indebitamento inferiore alla media e una posizione finanziaria

netta migliore rispetto alla media (PNF = debiti finanziari – disponibilità

liquide).

Sono state quindi selezionate 194 PMI eccellenti, caratterizzate da un

vantaggio competitivo sostenibile. Sono prevalentemente medie imprese;

hanno un’età media di ventotto anni, quindi sono relativamente giovani; il

63% è localizzato in tre regioni del Nord Italia: Lombardia, Veneto ed Emilia

Romagna; operano per lo più in settori tradizionali, maturi e affollati.

All’aumentare del numero delle imprese che operano in un settore, aumenta la

percentuale d’imprese eccellenti perché è più difficile competere e quindi

affilano le armi. Se si è in tanti nello stesso settore, aumenta la voglia di

emergere. L’eccellenza sembra prescindere dalla loro intensità tecnologica. La

maggior parte delle imprese eccellenti appartiene alla tipologia “specialized

supplier”: imprese specializzate nella produzione di prodotti e tecnologie che

vendono ad altre imprese più grandi.

Per indagare i fattori di eccellenza è stato selezionato un campione di 31

aziende. Una specifica domanda chiedeva di indicare tre fattori chiave di

successo tra quelli elencati. Al primo posto: la superiorità qualitativa dei

prodotti. Subito dopo vengono le risorse di fiducia e di conoscenza:

l’elevata consapevolezza che la reputazione dell’azienda e la capacità di

rispondere velocemente alle richieste dei clienti sono fattori vincenti

dimostra che il vantaggio competitivo è relationship-based, è determinato

dalla configurazione delle relazioni con partner esterni, soprattutto con i clienti.

Si tratta quindi di aziende aperte all’esterno, aperte alla collaborazione con i

clienti, con università e centri di ricerca e con altre aziende. Per raggiungere

una certa credibilità un’azienda deve sviluppare una reputazione, che si

costruisce nel tempo attraverso le sue numerose attività. La reputazione

genera credibilità e fiducia, quindi solide relazioni con i clienti.

Il contributo delle relazioni con i clienti alla determinazione del vantaggio

competitivo emerge anche per quanto riguarda l’innovazione del prodotto.

L’interazione con i clienti è una fonte di generazione di idee innovative.

La lealtà dei clienti ha un valore enorme perché è da essa che derivano la

superiorità competitiva e un elevato customer lifetime value. Infatti, le aziende

eccellenti vantano clienti molto fedeli. La capacità di trattenere i clienti

misurata dal Customer Retention Rate (CRR) è il fattore che determina

l’impatto più significativo sul valore del portafoglio clienti e sul valore

dell’impresa.

Le aziende preferiscono clienti difficili e impegnativi perché vogliono

imparare dai clienti, vogliono fare un salt