Marketing per l'internazionalizzazione dell'impresa

Coordinazione e configurazione

Se le unità che vengono aperte sono coordinate da una strategia comune che quindi non si adatta al mercato domestico, probabilmente ci sarà bisogno di un livello di coordinamento. Il coordinamento è variabile funzione del livello necessario di collegamento tra le unità organizzative che ospitano le attività e che vengono collocate su vari territori.

Mentre per la configurazione abbiamo definito una variabile di valenza "neutra" (o faccio concentrazione o coordinamento è valutabile in termine di intensità decentramento) il coordinamento (basso o alto dove le attività devono essere in diretta connessione tra loro).

CONFIGURAZIONE concentrazione: Misura il grado di dispersione delle attività muovendosi tra le due alternative della decentramento (localizzazione in area geografica) e dispersione. La scelta tra questi 2 alternative è orientata da una serie di presupposti, non è che scelgo così a caso.

caso ma ognuna di queste due alternative ha dei vantaggi e dei limiti. 1. Decentramento Impresa sparpaglia le proprie attività e le riproduce in ciascuno dei mercati di competenza. VANTAGGI - Così operando l'impresa realizza una maggiore aderenza alle esigenze del mercato locale (estero dove va a collocare le attività). Non solo è più vicina a quella realtà dove opera ma ne conosce le caratteristiche, si misura direttamente in quel mercato e in quella dimensione. Conoscendo quel mercato è più vicino a soddisfare i bisogni dei clienti, quindi sviluppa prima e in maniera più intensa le dinamiche del mercato, le caratteristiche della domanda e quindi sarà più pronta a uno sviluppo in termini di crescita. - Possibilità di affidare la gestione dell'attività delocalizzata al management locale. Quindi fare in modo che la governanza sia affidata a dei manager che operano su quel mercato e che quindi conoscono quel mercato e le sue caratteristiche. LIMITI - Maggiore complessità organizzativa: l'impresa deve gestire e coordinare le attività in diversi mercati, con diverse leggi, culture e lingue. - Maggiori costi: il decentramento comporta la creazione di strutture e risorse locali, che possono aumentare i costi operativi complessivi dell'impresa. - Rischio di perdita di controllo: affidare la gestione a manager locali può comportare il rischio di perdere il controllo sull'attività e sulla strategia dell'impresa. 2. Centralizzazione Impresa concentra le proprie attività in un unico centro decisionale e produce da lì per tutti i mercati di competenza. VANTAGGI - Maggiore controllo: l'impresa ha un controllo diretto su tutte le attività e può prendere decisioni in maniera più rapida ed efficace. - Maggiore efficienza: la centralizzazione permette di sfruttare economie di scala e di ridurre i costi operativi complessivi. - Maggiore coerenza: l'impresa può garantire una maggiore coerenza nella gestione e nell'implementazione della strategia aziendale. LIMITI - Minore aderenza alle esigenze del mercato locale: l'impresa potrebbe essere meno sensibile alle specificità dei diversi mercati e potrebbe avere difficoltà a soddisfare i bisogni dei clienti locali. - Minore conoscenza dei mercati esteri: l'impresa potrebbe avere meno conoscenza dei mercati esteri e delle loro dinamiche, limitando così le opportunità di crescita. - Maggiore distanza dai mercati: l'impresa potrebbe essere meno reattiva ai cambiamenti del mercato e potrebbe impiegare più tempo per adattarsi alle nuove esigenze dei clienti. In conclusione, sia il decentramento che la centralizzazione hanno vantaggi e limiti. La scelta dipende dalle caratteristiche dell'impresa, dei mercati di competenza e delle strategie aziendali.sono più efficienti e permettono di ridurre i costi di produzione. Inoltre, la presenza di altre imprese nello stesso settore permette di creare sinergie e favorire lo sviluppo di nuove tecnologie e conoscenze.- Accesso a una forza lavoro qualificata e specializzata. In alcune aree geografiche, ci possono essere competenze specifiche e professionalità che possono essere vantaggiose per l'impresa.- Possibilità di creare partnership e collaborazioni con altre imprese presenti nello stesso territorio, favorendo lo scambio di conoscenze e risorse.- Maggiore visibilità e possibilità di penetrazione nel mercato locale. Essere presenti fisicamente nel paese in cui si intende operare permette di comprendere meglio le esigenze dei clienti e adattare la propria offerta di prodotti o servizi di conseguenza.- Riduzione dei rischi legati alla volatilità dei mercati internazionali. Essere presenti in un determinato paese permette di ridurre l'impatto di eventuali crisi economiche o politiche globali, in quanto si può fare affidamento sul mercato locale.

volumizzazione della produzione, investimento unico piuttosto che tanti piccoli impianti dispersi per il mondo.

Creazione di centri specializzati all'interno di una localizzazione dove si fa ricerca e sviluppo e poi nelle altre parti del mondo si disperdono solo le attività che producono l'effetto di ritorno (ricavi).

Localizzare in determinate aree favorevoli può generare la possibilità di sfruttare i fattori di produzione più competitiva; dove sono localizzati in un'area dove l'acquisizione delle materie prime è disponibile, posso ottenere manodopera adeguata con costi vantaggiosi quindi concentro un maggior numero delle attività, limito la dispersione di investimenti e quindi poi vado a concedere ai mercati di sbocco solo le parti terminali del mio processo di crescita.

COORDINAMENTO

Grado basso: scelta dell'impresa quella di fondare la sua presenza internazionale utilizzando la creazione di più unità organizzative

internazionali replicate su diversi Paesi che hanno caratteristiche di non marcata specializzazione e ciascuna di esse, seppur con riferimento alla propia area di competenza, si occupa delle stesse attività delle altre unità analoghe in altri territori.

Grado Alto: grado di coordinamento richiesto quando l'impresa decide di adottare un altro modello, nello specifico richiede che ciascuna delle unità organizzative disperse sulle varie aree geografiche deve integrare le proprie strategie con quelle della casa madre e delle altre unità nazionali. Quindi l'unità nazionale che sviluppa determinate attività all'interno di un'area geografica è diversa nella competenza e nella funzione dalla consorella (altra unità nazionale in altro territorio). Questo comporta che ciascuna delle unità nazionali non replicando l'attività l'una delle altre ma svolgendo un compito preciso prende carico della

responsabilità per quella competenza globale. La consorella che si trova in un altro posto non fa le sue stesse attività ma sviluppa altre attività della catena del valore. Parliamo a tal proposito di: 1. SETTORE MULTI-DOMESTICO Il settore di competizione multi-domestica indica i settori in cui il confronto competitivo tra le imprese è un confronto che si esprime paese per paese, più comunemente detto "country by country". Questo perché nei settori multi-domestici ci sono delle caratteristiche come l'elevata eterogeneità delle esigenze espresse dai soggetti di domanda che appartengono ai vari Paesi. Quindi il prodotto che si commercializza non ha una vocazione omogenea perché non incontra un unico omogeneo favore da parte delle domande dei vari Paesi, ma deve presentare delle caratteristiche differenziali che si

avvicinano di più alle esigenze delle comunità locali e che quindi devono essere offerti con strategie specifiche per quel determinato Paese. Questo cosa comporta? Che la dimensione ottimale degli impianti di produzione è in genere inferiore alladomanda complessiva presente in ciascun Paese. Es. se io devo fare la pasta e nel Paese A piace la pasta disemola, nel Paese B invece vogliono una pasta semolino evidentemente io dovrò dotarmi di un impianto diproduzione in grado di farmi la pasta resistente alla cottura che possa realizzare un volume quantitativoinferiore alla domanda del paese A. Se produco di più ottengo un surplus di produzione che non possosmaltire perché nel paese B devo commercializzare il semolino. Ovviamente si tratta di prodotti per cui latecnologia impiegata può dirsi poco sofisticata. Viceversa i settori a competizione globale sono i settori neiquali un'impresa deve, avendo un prodotto con caratteristiche adeguate,

la parte inferiore della matrice è la presenza o l'assenza di differenziazione del prodotto). Nella parte superiore della matrice, dove il prodotto è differenziato, si possono adottare due strategie: 1. Strategia di penetrazione del mercato: si tratta di cercare di aumentare la quota di mercato del prodotto differenziato in un determinato settore. Questo può essere fatto attraverso una maggiore promozione e pubblicità, offerte speciali o sconti per attirare i clienti. 2. Strategia di sviluppo del prodotto: in questo caso, si cerca di sviluppare nuovi prodotti differenziati per il mercato esistente. Questo può essere fatto attraverso l'innovazione e la ricerca di nuove caratteristiche o funzionalità che possano soddisfare meglio le esigenze dei clienti. Nella parte inferiore della matrice, dove il prodotto non è differenziato, si possono adottare altre due strategie: 3. Strategia di penetrazione del mercato globale: in questo caso, si cerca di aumentare la quota di mercato del prodotto non differenziato a livello globale. Questo può essere fatto attraverso l'espansione in nuovi mercati esteri e l'adattamento del prodotto alle esigenze dei diversi paesi. 4. Strategia di riduzione dei costi: in questo caso, si cerca di ridurre i costi di produzione del prodotto non differenziato per essere competitivi sul mercato globale. Questo può essere fatto attraverso l'ottimizzazione dei processi produttivi, l'automazione e l'efficienza energetica. In conclusione, per avere successo a livello globale, un'azienda deve considerare sia la differenziazione del prodotto che l'espansione in nuovi mercati esteri.inferiore è il coordinamento)- Parte superiore: strategie operabili in settori globali, siano esser concentrati o dispersive delle attività. Richiedono un elevato coordinamento perché agendo su scala sovra-nazionale ogni unità disperse sul territorio avrà una funzione unica e specialistiche che va necessariamente collegata alle altre unità. - Parte inferiore: troviamo le imprese che operano in settori multi-domestici: distinzione nella domanda tale da creare adattamenti di prodotti diversificati per ogni target di mercato. PARTE INFERIORE (settori multi-domestici) strategia basata sull'export, Basso a destra è la forma più utilizzata dalle imprese per esplorare mercati ulteriori. In questa strategie registriamo: - Forte concentrazione geografica delle attività nel Paese di origine dell'impresa (Atitività a monte) - Proiezione internazionale della catena del valore, si limita alle attività legate alla

commercializzazione

strategia basata sul decentramento.

Basso a sinistra (opera in settori multi-domestici)- Impresa opera a livello internazionale, svolgendo nei vari paesi più attività della catena del valore in modo tale che le politiche adottate in ogni paese sono indipendenti le une dalle altre.- Richiede un coordinamento basso

PARTE SUPERIORE (settori globali)

strategia globale omogenea.

Alto a destra Consiste nel concentrare il massimo numero di attività in un unico paese (come opera la strategia basata sull'export). Attività a monte della catena del valore sono concentrate in un unico paese). Viceversa la delocalizzazione riguarda le attività di vendita. Ciò che cambia con la strategia basata sull'export è il livello di coordinamento perché opera in settori globali dove l'operatività produttiva è rappresentata dalla completa standardizzazione del processo produttivo. (no differenziazioni nei prodotti).

Quindi le unità dislocate sui vari territori svolgono una funzione di vendita in maniera omogenea su tutti i territori. - coordinamento che consente che le attività a valle (di commercializzazione) che devono essere svolte in prossimità dei mercati mondiali sono uniformemente realizzati. Strategia trans-nazionale Alto a sinistra Alto coordinamento ma in corrispondenza di una configurazione decentrata. Strategia complessa; accade che l'impresa adotta una logica strategico organizzativa di tipo reticolare; significa che l'impresa opera seguendo una logica selettiva e differenziata, alcune risorse vengono concentrate nel paese di origine, altre possono essere centralizzate in altri contesti nazionali ed altre vengono distribuite fra le diverse unità locali. Costruisce una rete dove non pone dei limiti, ci sono aree geografiche che possono coincidere con confini regionali dove l'impresa opera in maniera omogenea.