Marketing management

LAUDIO CIMECA ICCARDO CIMECA

Capitolo 1.

Una possibile definizione di marketing è: “gestione proficua dei processi responsabili dell’identificazione,

anticipazione e soddisfazione dei requisiti richiesti dal consumatore” (Chartered Institute of Marketing).

Affinché il marketing esista è necessario che vi siano due parti capaci di comunicare con bisogni da soddisfare

(viaggiatori e compagnie aeree), ognuna delle quali ha qualcosa che può essere di valore per l’altra; inoltre

ognuna ha la possibilità di rifiutare l’offerta dell’altra. Le attività di marketing possono dividersi in una prima

fase di sviluppo delle conoscenze analitiche per capire il mercato e in una seconda di marketing management in cui

si prendono le decisioni strategiche.

A seconda dell’ambiente del mercato, si presentano situazioni differenti:

 Production – oriented firms: comuni nell’era della produzione di massa

(la domanda eccede l’offerta) e in presenza di bassa competizione e

bisogni omogenei. I consumatori scelgono in base al prezzo e le

imprese puntano all’efficienza produttiva.

 Sales – oriented firms: comuni in un ambiente in cui l’efficienza

produttiva genera una sovraofferta; in questo contesto gli obiettivi

principali sono quelli di accrescere le vendite.

 Market – oriented firms: nel contesto odierno è la situazione più comune, e l’offerta supera la domanda

eterogenea. In questo ambiente l’obiettivo principale è la customer satisfaction e il marketing svolge un

ruolo cruciale a livello sia strategico che

operativo.

Distinguiamo un ambiente in cui il mercato

guida il marketing, nel quale i bisogni espressi

dallo stesso attivano il processo di marketing e

di innovazione, da un altro in cui è invece il

marketing a guidare il mercato; in questo caso

sono le imprese, tramite una intensa attività di

ricerca e sviluppo, che guidano il mercato

creando nuovi prodotti, canali di distribuzione,

etc. Per quanto detto fin ora, risulta intuitivo

che non esiste una formula perfetta per definire

le strategie di marketing, ma possiamo dire che

it all depends.

Parliamo adesso dell’evoluzione odierna del marketing, esponendo le tendenze che ad oggi sono più in voga.

Nell’approccio tradizionale il marketing pone la sua attenzione sulla singola transazione. Il marketing

relazionale cerca invece di massimizzare il valore totale di tutte le transazioni nel lungo periodo, instaurando

rapporti duraturi con tutti gli attori coinvolti nell’attività d’impresa. Tale approccio è stato inizialmente

applicato nel caso di aziende di servizi, a causa delle 4I che caratterizzano il settore: intangibilità,

inconsistenza, inseparabilità e inventory. Il marketing relazionale si fonda sul concetto che mantenere delle

relazioni con clienti e fornitori è meno costoso che crearne delle nuove, e dunque la loyalty assume un ruolo

fondamentale.

Il socially responsible marketing è una filosofia di marketing che asserisce che una impresa dovrebbe prendere

in considerazione ciò che è nel migliore interesse della società nel breve e lungo termine. Ciò significa che i

marketers dovrebbero considerare volontariamente gli interessi della comunità nelle loro decisioni, seppur

mirate all’ottenimento del profitto. In poche parole, i manager dovrebbero agire con coscienza etica. Un

esempio potrebbe essere il green marketing, in cui si sviluppano prodotti/servizi sostenibili e/o con basso

impatto ambientale. Spesso questo approccio viene confuso con il social marketing: con questo s’intende

l’applicazione di tecniche commerciali per l’analisi e pianificazione di programmi pensati per influenzare il

comportamento di un audience target, con lo scopo di incrementare il benessere della comunità. Tali approcci

sono dunque, due facce della stessa medaglia, l’una passiva, l’altra attiva. 1

Il termine cause‐related marketing è un approccio in cui imprese no‐profit e non cooperano per raggiungere i

loro scopi. La prima volta è stato utilizzato nel 1983 dalla American Express per realizzare la campagna

promozionale per il finanziamento dei lavori di restaurazione della Statua della Libertà. Ogni possessore di

una carta di credito della società donava 1 centesimo per ogni transazione bancaria. In questo modo in poche

settimana l’American Express registrò una crescita dei clienti del 45% e allo stesso tempo i lavori vennero

completamente finanziati.

Inanzitutto differenziamo i needs dai wants: i primi rappresentano qualcosa di necessario affinché la persona

possa vivere una healthy life, i secondi ciò che una persona vuole e/o ritiene necessario per soddisfare i propri

needs. La trasformazione da need a want si ha attraverso la creazione di expectations. I marketers possono

condurre i consumatori a desiderare dei prodotti specifici rispetto ad un set di alternative differenti (infatti

pochi needs possono generare molti wants). Infine, la somma di tutti i wants che conducono ad un prodotto

specifico ne determina la domanda. In questo ambito possiamo allora definire un prodotto come qualcosa che

può essere offerto nel mercato per soddisfare un want. Un prodotto è visto dai clienti come un insieme di

funzionalità in grado di soddisfare uno o più want e in base a questo gli assegnano un valore; successivamente

essi “misurano” la soddisfazione come differenza tra il valore assegnato al prodotto e i costi complessivi ad esso

legati (acquisto, utilizzo, mantenimento, dismissione). Naturalmente un need/want può essere soddisfatto da

auto‐produzione, coercizione, elemosina o, infine, con lo scambio; l’ultimo caso è l’unico a cui si interessa

l’attività di marketing, e si realizza tramite la transazione.

In economia, il mercato è definito come una struttura (sia fisica che non) che consente a compratori e venditori

di scambiare qualsiasi tipo di bene, servizio o informazione. Dal punto di vista dell’impresa, il mercato è

suddiviso in settori, mentre dal punto di vista del comportamento dei consumatori, è diviso in segmenti.

I settori possono anche dirsi industrie, e sono caratterizzate dalla categoria di prodotto e/o dalla omogeneità

tecnologica. Questa classificazione è necessaria per definire i confini virtuali della competizione.

Comunque, se si vogliono determinare tali confini, la definizione precedente può essere ingannevole. È

necessario considerare nella propria arena competitiva anche le aziende che soddisfano gli stessi needs/wants,

e dunque adottare un punto di vista basato sulla domanda, includendo i prodotti sostitutivi.

In microeconomia si parla di concorrenza perfetta per descrivere mercati dove nessun concorrente è abbastanza

forte da influenzare il prezzo di mercato di un prodotto omogeneo (le imprese sono price taker e molto simili

tra loro): in questo contesto le aziende realizzano un profitto economico nullo . Affinché le imprese possano

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acquisire un vantaggio competitivo sui rivali necessitano di differenziarsi in qualche modo da questi: avere un

vantaggio competitivo significa essere in grado di offrire un valore maggiore al cliente.

Questo significa che le imprese possono produrre a minor costo e/o a maggiore qualità rispetto ai competitors

in modo più proficuo.

Secondo Porter, le strategie generiche per differenziarsi dalla concorrenza sono:

1. Cost leadership: offrire prodotti simili ad un prezzo minore, grazie a costi di produzione e marketing minori.

2. Differentiation: offrire prodotti la cui qualità è percepita in maniera significativamente più alta rispetto a

quelli della concorrenza, e pertanto i consumatori sono disposti a pagare un premio per essi.

Questa classificazione è stata criticata poiché in realtà, le strategie possono coesistere, concentrandosi

maggiormente su una o sull’altra. La differenziazione può distinguersi in:

 Verticale: quando i prodotti di un mercato possono ordinarsi oggettivamente dal migliore al peggiore, in

termini di qualità per il cliente.

 Orizzontale: non è possibile dire oggettivamente che un prodotto sia migliore di un altro, ma ciò dipende

da gusti personali, ovvero da fattori come colore, sapore, stile, etc.

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1 Quando il profitto economico di un’impresa è nullo, gli economisti dicono che beneficia di un profitto normale. Il suo

profitto contabile è appena sufficiente a compensare il costo opportunità delle risorse; altresì si parla di extraprofitto.

Capitolo 2.

La profittabilità di un business dipende principalmente dalla struttura industriale (costi operativi e

d’investimento, barriere, domanda e ambiente) e dalla strategia competitiva. Questi due fattori si influenzano

vicendevolmente: la strategia viene delineata a partire dalla struttura, ma può influenzarla drasticamente (e.g.

innovazione). Il paradigma SCP (Structure – Conduct – Performance) si fonda su questo dualismo, asserendo

che le performance aziendali dipendono dalla struttura del

settore e dalle strategie adottate per guadagnare un

vantaggio competitivo. Approfondiamo allora, per prima

cosa, l’analisi della struttura.

Le differenti forme di mercato possono identificarsi a

seconda del numero di imprese in competizione e il grado di differenziazione dei prodotti. Secondo questi

canoni, possiamo costruire la tabella in figura. Si dice che un’impresa ha potere di mercato se essa può

influenzarne il prezzo (price maker). Una misura del

potere di mercato è l’indice di Lerner L, definito come

L = (p – mc) / p, con p prezzo ed MC costo marginale.

Tale potere dipende da fattori come elasticità della

domanda residua, livello di sostituibilità dei

prodotti, dimensione d’impresa e concentrazione di

mercato, barriere e collusioni . L’elasticità della

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domanda (PΔQ / QΔP) è importante perché è indice

della sensibilità della domanda rispetto al prezzo. Risulta utile, ad esempio, per un monopolista, che può

capire fino a che punto è conveniente

aumentare il prezzo del mercato. La

concentrazione di un mercato misura

l’eterogeneità dello stesso in termini di

market shares . In particolare, più questa è

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alta, più le quote di mercato sono concentrate

su una sola impresa (generalmente è

inversamente proporzionale alla

competitività).

La curva di domanda residuale (figura in alto) di un’impresa si ottiene dalla differenza tra la domanda di mercato

e l’offerta dei competitors (si evince subito che per un monopolista coincide

con la domanda di mercato). Più il numero delle imprese rivali è eleva