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Marketing per le PMI

Appunti di marketing per le PMI basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Mauri dell’università degli Studi Bocconi - Unibocconi, facoltà di economia, Corso di laurea magistrale in marketing e management. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Marketing per le PMI docente Prof. C. Mauri

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-L’imprenditore è una presenza dominante. Infatti ogni singola scelta aziendale

deve ricevere la sua approvazione.

-La mancanza di molti manager che aiutano l’imprenditore può essere uno

svantaggio così come un vantaggio. Sicuramente l’imprenditore non ha un

confronto con personalità preparate che potrebbero apportare competenze

nuove e valore aggiunto, dall’altra parte però la struttura aziendale è più

snella, meno burocratica e la rapidità decisionale che ne deriva può essere

essa stessa un vantaggio competitivo.

1.2. Quale marketing per le PMI?

Il ruolo del marketing nelle PMI è esiguo e non ricopre l’importanza che merita.

Ciò è dovuto a diversi fattori: l’interpretazione dell’imprenditore sul marketing,

il contesto di mercato dell’impresa, il ruolo effettivo del marketing nella

creazione di un vantaggio competitivo.

Il primo punto è centrale, ovvero l’idea che gli imprenditori hanno verso il

marketing e si identificano 3 filoni dominanti:

Per qualcuno il marketing non c’è e non serve :

moltissimi imprenditori, senza ragioni precise, non reputano il marketing

importante e questo genera una debolezza. Molti altri addirittura non

conoscono il marketing o ritengono di non avere tempo da perdere con questa

funzione. Addirittura c’è chi ritiene che il marketing possa generare un

appesantimento della struttura aziendale, in quanto può necessitare di una

funzione aziendale ad hoc. In realtà è possibile fare marketing anche tramite le

scelte del singolo imprenditore, che può svolgere da sé indagini di mercato. Le

idee del marketing sono assolutamente contrarie all’idea di pesantezza ma

piuttosto puntano a ideali di snellezza, flessibilità e velocità al fine di avere un

impatto rapido e di successo col cliente.

Non sempre la funzione marketing deve essere presente in azienda, dipende

dai contesti.

Il professor Ferrero in un saggio “Variabili di contesto e compiti del marketing di

impresa”, ha individuato due variabili che possono rendere utile o no il

marketing in azienda : la criticità delle informazioni dall’ambiente esterno e la

misura in cui il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dal marketing.

Si delineano dall’incrocio di queste due variabili , quattro tipologie di marketing

indipendenza del contesto: marketing con ruolo strategico-conoscitivo, con

ruolo esecutivo-di routine, con ruolo strategico-operativo, con ruolo operativo

creativo. Bassa criticità nel Alta criticità nel

marketing marketing

Alta importanza in RUOLO STRATEGICO - RUOLO STRATEGICO-

ricerche di marketing CONOSCITIVO OPERATIVO

Bassa importanza in RUOLO ESECUTIVO- DI RUOLO OPERATIO-

ricerche di marketing RUOTINE CREATIVO

Ruolo esecutivo di routine : quando il marketing non è la criticità

fondamentale e cioè quando i clienti acquistano il prodotto per le sue

caratteristiche e non per la pubblicità, e quando il mercato è solido e maturo e

le ricerche di mercato hanno poca rilevanza, allora il ruolo del marketing è

ridotto ad operazioni quotidiane di routine. (imprese di subfornitura)

Ruolo strategico-operativo: se il mercato è molto incerto e i clienti sono

soggetti molto attenti e sensibili al marketing, questa funzione diventa

indispensabile. Si crea una funzione ah hoc integrata verticalmente ed

orizzontalmente per la figura di molti manager competenti.

Ruolo operativo-creativo : in alcuni settori come la moda è preferibile

concentrarsi sul marketing come variabile per attrarre il cliente piuttosto che

ricerche di mercato in settori maturi.

Ruolo strategico-conoscitivo : è necessario in ambienti molto dinamici dove

occorre concentrarsi sulle analisi di mercato per comprendere i bisogni dei

clienti tramite interviste, prove da parte dei clienti della versione beta e cosi

via.

Questa classificazione ci porta a comprendere come non è in alcun modo vero

che il marketing sia inutile o inesistente: la realtà piuttosto complessa e il

marketing è utile e va adattato secondo le specificità della singola azienda.

Il marketing per le PMI è un marketing in miniatura

Secondo questa teoria il marketing vero è uno solo ed è quello per la grande

impresa. L’approccio classico, definito manageriale funzionale nel campo del

marketing, definisce per il marketing 4 aree operative (APIC dalla sigla inglese):

analisi, pianificazione, gestione e controllo. L’idea del marketing in miniatura

suggerisce di avere tutte quattro queste funzioni ma in maniera ridotta. Questa

interpretazione ha avuto più successo in letteratura che applicazione nella

realtà.

Infatti se una PMI si trova in un settore molto dinamico in cui i clienti sono

fortemente sensibili al marketing, il marketing deve necessariamente assumere

lo stesso ruolo di primo piano che potrebbe avere in una grande impresa. Le

PMI possono addirittura sembrare di gestione più complessa, perché per

operare bisogna spesso cercare spazi di mercato lasciati scoperti dalle grandi

imprese. Ad ogni modo la critica più spesso fatta è che le PMI fanno poca

analisi di mercato in generale. Spesso le aziende scelgono di acquistare i

servizi marketing all’esterno (opzione buy) piuttosto che gestirla

personalmente (opzione make): talvolta è anche per questo motivo che le

funzioni marketing all’interno delle strutture aziendali non sono molto grandi o

complesse, appunto per il fenomeno di esternalizzazione. Se il marketing viene

lasciato nelle mani di esterni e quindi a pagamento, è però normale che a

causa dei costi i servizi acquistati sono occasionali nella PMI rispetto alla base

continuativa di una grande impresa.

Il marketing per le PMI è speciale

Secondo quest’ultima teoria ogni piccola o media impresa è un caso a sé e non

è possibile mettere in evidenza regole nel marketing delle PMI ma accorre

procedere esclusivamente tramite analisi di casi. L’idea dell’unicità di ciascuna

PMI è interessante ma senza strumenti teorici e idee un ricercatore trova

difficoltà di lettura e interpretazione delle situazioni. In effetti l’analisi di un

caso è utile se esistono teorie note da verificare o smentire.

1.3. Le risorse delle PMI eccellenti: un’indagine empirica

Qualunque sia la configurazione del marketing nella PMI, il suo ruolo dovrebbe

essere quello di creare un vantaggio competitivo sostenibile. L’”osservatorio

PMI “ di Global Strategy ha svolto dal 2010 al 2016 indagini empiriche per

identificare il numero di PMI con vantaggio competitivo superiore al fine di

comprendere i fattori critici di successo che l’ hanno determinato.

Durante questa ricerca le imprese sono state valutate secondo 3 parametri ,

ovvero crescita, redditività, solidità finanziaria. Un’impresa PMI eccellente è

quella che :

cresce con continuità a tassi superiori di quelli della media di settore, con una

redditività superiore rispetto alla media di settore, con una solidità finanziaria

superiore.

In realtà il campione usato da questa ricerca è un gruppo di imprese

(esattamente 7456 ) con valore della produzione tra 20 e 150 milioni di euro,

escluse quelle dei settori immobiliare, finanziario e commerciale. Si tratta di

imprese “medio-medio/grandi” piuttosto che piccole ma questa scelta è dovuta

al fatto che queste imprese hanno avuto un vantaggio competitivo tale da aver

superato la soglia della piccola dimensione e inoltre sono imprese più

consapevoli delle ragioni del loro successo , quindi più facili da analizzare.

La crescita è misurata dal tasso di aumento del valore della produzione e dal

tasso di aumento del reddito operativo. La redditività può essere misurata

tramite ROS o ROI; la solidità finanziaria può essere misurata da debiti/mezzi

propri o attivo circolante/ mezzi propri. Al di là di ricercare imprese con buoni

valori, la ricerca puntava a individuare valori superiori alle medie di settore.

Dai parametri scelti per la valutazione e a partire da più di 7000 imprese, la

ricerca ha individuato esattamente 194 PMI eccellenti italiane,

evidentemente caratterizzate da un vantaggio competitivo

sostenibile. Da 194 imprese eccellenti nel 2010 siamo oggi arrivati ad un

numero di 448, cioè il 6,3% delle PMI presenti.

La superiorità di tali imprese eccellenti è dimostrata da:

a) un tasso di crescita del valore della produzione continuamente

sostenuto;

b) una redditività economica ed economico-finanziaria molto elevata

anche in tempi di crisi;

c) una grande solidità finanziaria e patrimoniale, con tassi di

indebitamento molto contenuti.

Rientrano nella categoria generalmente medie imprese, che sono per lo più

imprese familiari giovani guidate dalla seconda generazione di imprenditori.

Sono imprese situate prevalentemente in Lombardia, Veneto, Emilia Romagna e

si occupano di settori tradizionali ( macchinari, alimentari, metallurgia, chimica,

gomma..).

Nei vari settori identificati come settori in cui vi sono PMI eccellenti, emerge

che all’aumentare del numero di imprese nel settore aumenti il numero delle

imprese eccellenti. In sostanza, un settore con molti competitors ha molte

imprese eccellenti. Questo avviene ad esempio nei settori come auto o

apparecchi meccanici: trattandosi di settori maturi e tradizionali, le imprese

concorrenti possono cercare soluzioni originali e innovative per vincere sugli

altri, aumentando la probabilità di sviluppo di comportamenti vincenti.

L’eccellenza tuttavia sembra prescindere dall’intensità tecnologica: infatti i

settori individuati non sono settori ad alta tecnologia. Questo succede perché

anche nei settori tradizionali si può avere successo tramite altri elementi che

generano vantaggio competitivo come risorse immateriali e conoscenze tacite.

Ovviamente le PMI eccellenti possono anche essere “specialized suppliers”,

cioè imprese specializzate in produzione di prodotti o tecnologie da vendere ad

altre imprese. La tecnologia può dunque generare vantaggio competitivo ma

non sembra essere una prerogativa essenziale.

Che ruolo ha il marketing nelle PMI eccellenti? Prima di tutto il

marketing deve promuovere e sfruttare il vantaggio competitivo

dell’impresa.

Si tratta generalmente di imprese orientate all’internazionalizzazione, che

puntano a crescere tramite acquisizione di imprese, desiderose di ottenere

innovazione digitale e specializzazione nelle risorse umane. Ogni anno i

ricercatori hanno intervistato 30/50 PMI eccellenti chiedendo loro quale fosse il

fattore chiave di successo. Dalle risposte negli anni è emersa questa

classifica:

1)Qualità del prodotto : deriva da molti fattori come know how ed

esperienza ed è quindi di difficile imitazione;

2)Reputazione dell’azienda: in un mondo di asimmetria informativa, il buon

nome di un’azienda è un segnale per riconoscerne i comportamenti affidabili. Il

“reputation capital” è l’asset economico che deriva dalla reputazione ;

3)Risposta veloce alle esigenze dei clienti : le imprese eccellenti siano

orientate ai clienti e fortemente attente alle relazioni esterne ( relationship-

based )

4)Innovazione di prodotto : le imprese eccellenti oltre ad offrire prodotti di

qualità, investendo sulla reputazione aziendale e dando attenzione ai clienti,

puntano sempre ad avere prodotti innovativi che spesso vengono proposti al

cliente, collaborando con lo stesso per la creazione di qualcosa di nuovo che

assecondi le aspettative dei consumatori.

I clienti svolgono un ruolo chiave per una PMI eccellente: tali imprese infatti

vantano clienti molto fedeli ( elevato customer lifetime value). Esiste un

indicatore molto importante nell’analisi aziendale, chiamato CRR - customer

retention rate , che evidenzia la capacità dell’azienda di trattenere clienti.

La gestione con il cliente è spesso difficile perché come è stato scritto in

precedenza, queste aziende eccellenti puntano ad internazionalizzarsi e quindi

le relazioni estere sono più complesse.

Per fidelizzare un cliente importante ed esigente occorre fornire

costantemente un prodotto di qualità e confrontarsi di continuo per capire e

anticipare le sue esigenze, progettando cambiamenti nel prodotto che possano

portare valore aggiunto.

I clienti “difficili” non sono peso, bensì una risorsa per l’azienda mentre il

cliente facile detto “cliente merlo” non è pretenzioso, non stimola

l’imprenditore e al primo problema cambia fornitore. I clienti difficili sono una

sfida per l’imprenditore al fine di migliorarsi continuamente , danno

soddisfazioni e generalmente creano relazioni stabili nel tempo.

Da tutti questi discorsi, analisi e ricerche sulle PMI eccellenti, risulta che non

sono le 5 forze settoriali di Porter a rendere un’azienda valida né le sue

strategie concorrenziali.

Il vantaggio competitivo deriva dalle risorse materiali ed immateriali e

dalle caratteristiche dei soggetti che gestiscono l’attività. Utilizzare le

risorse in modo intelligente può portare ad ottenere superiorità in termini di

fatturato, profitti e di performance economico-finanziaria in generale.

Dove si trova il marketing in tutto questo? Il marketing è più che altro

un modo di intendere l’azienda e le relazioni con il mercato che mette

al centro il cliente.

Nelle PMI eccellenti questa prospettiva viene adottata: la marketing

orientation prevede una gestione intelligente delle relazioni con il

cliente (customer centricity).

Il compito del marketing è quello di tradurre la centralità del cliente in una

strategia di mercato e in un marketing operativo coerente con queste

prospettiva.

2. Le strategie di sviluppo

2.1. Le scelte di riposizionamento strategico. Il caso OMET.

OMET è una piccola impresa che nel 2009 ha intrapreso un importante

processo di cambiamento per poter sfruttare nuove opportunità di mercato.

Fino a quell’anno OMET non aveva strumenti di pianificazione dei

comportamenti di mercato (cioè piani formali), ma questo non vuol dire che

non c’era una visione strategica. L’evoluzione degli strumenti di analisi ha

tuttavia permesso di comprendere evoluzioni ed opportunità di mercato che

fino a quel momento non erano chiaramente espresse tramite numeri.

Il 2009 è stato quindi un anno importante di cambiamento in positivo: nel 2016

a seguito della sua trasformazione OMET ha registrato un fatturato raddoppiato

di 8 milioni, ha ampliato i mercati di sbocco e trovato un posizionamento

distintivo.

Nell’analisi del caso ripercorriamo i punti salienti di questa evoluzione che ha

coinvolto tutti gli aspetti aziendali : il portafoglio prodotti, la gestione dei

clienti, i sistemi informativi, le responsabilità e attività del personale.

OMET systems in motion fa parte del GRUPPO OMET a cui fanno capo 3

imprese : OMET srl, OMET Mechanical, O-PAC srl. La divisione di OMET srl

chiamata “systems in motion” produce macchine (etichettatrici, per tovaglioli,

piegatrici…) e cuscinetti a sfera come sistemi di movimentazione.

I cuscinetti di OMET sono prodotti di alta qualità, venduti a prezzi remunerativi

a pochi clienti italiani operanti in uno-due settori precisi.

Per questo motivo OMET ha scelto di collaborare con i suoi clienti stretti e

speciali, rinunciando alla produzione di grandi quantità standard per grandi

mercati utilizzatori.

Col tempo il passaparola tra clienti ha generato per l’azienda un’ottima

reputazione.

Soprattutto dal trimestre 2008/2010 OMET ha sempre più puntato ad ottenere

quote di mercato all’estero in paesi come Spagna, Portogallo, Nord Europa,

Paesi dell’Est, Turchia. Aumentando sempre di più i clienti esteri, chiaramente

le strategie aziendali sono state modificate con un ottica internazionale.

Col tempo OMET ha compreso l’importanza di adattare un prodotto secondo le

esigenze tecnico-culturali del Paese in cui si vuole vendere : non è l’azienda

che cerca un mercato in cui posizionare il suo prodotto, ma è il mercato estero

che detta le regole e caratteristiche affinché un prodotto possa essere venduto.

OMET è diventata oggi una piccola azienda globale, dimostrando che

le piccole imprese non per forza sono deboli su scala internazionale e

che le aziende globali non per forza sono grandi.

L’apertura a nuovi mercati ha portato ad avere nuovi stimoli e a riflettere sulle

componenti del proprio fatturato. Fino al 2010 OMET fatturava circa 4 milioni


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in marketing e management
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher fiammi.giola di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Marketing per le PMI e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Mauri Chiara.

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