Marketing - parte 1

4. ANALISI DEL SETTORE E STRATEGIE DI MARKETING

Siamo nella fase analitico-conoscitiva e ci occupiamo dell’analisi di settore e comportamenti concorrenziali, per fare in

modo che l’impresa possa sviluppare un vantaggio competitivo e strategie concorrenziali. Vediamo di capire come

l’impresa decide su quale mercato rivolgersi. Questa parte è più macro ed è relativa al settore in cui l’impresa opera e

quindi relativa al mercato. Il capitolo successivo invece riguarda una parte più micro della fase conoscitiva che è quella

dei comportamenti dei consumatori. Ai fini del marketing è più rilevante il concetto di mercato.

Noi dobbiamo conoscere il settore in cui decidiamo di operare e quindi anche tutti gli attori che operano in quel business,

quindi il concetto di settore richiama gli attori differenti.

Il marketing richiede quindi di analizzare il rapporto tra impresa e clienti, e il rapporto tra impresa ed altre imprese.

LA CONOSCENZA DEL SETTORE

La conoscenza del settore in cui l’impresa opera rappresenta un punto di riferimento indispensabile per comprendere la

posizione migliore che questa vuole ottenere rispetto alle esigenze dei clienti e alle capacità di offerta dei concorrenti.

È più importante il concetto di mercato rispetto al concetto di settore perché noi dobbiamo conoscere il settore in cui

operiamo, cioè dobbiamo conoscere anche tutti gli attori offerenti facenti parti del settore. Il concetto di mercato, poiché

riguarda lo scambio tra fornitore e cliente, riguarda più il lato domanda, fa riferimento agli acquirenti di un determinato

servizio. È un'analisi che parte da valle. L'analisi del settore parte invece a monte dal fornitore. Ed è importante capire la

differenza per analizzare meglio i competitors.

Il mercato è «l’insieme degli acquirenti di un determinato prodotto o servizio, o di quei prodotti o servizi ritenuti

tra loro sostituibili e, quindi, in reciproca concorrenza nelle decisioni d’acquisto e di utilizzo da parte dei

clienti».

Il settore stando alla definizione classica e' l'insieme delle imprese che offrono prodotti o servizi in diretta

concorrenza.

Swacht ha posizionamento e targets diversi rispetto Rolex. In teoria Swatch poteva avere in un'eccezione classica un

concorrente come Rolex, ma in realtà in una logica veramente orientata al mer sto mettere tra loro come diretti

concorrenti Rolex e Swatch non ha senso. Quindi il concetto di settore deve essere rivisto come Insieme delle

imprese che fanno leva sulle stesse fonti del vantaggio competitivo. Rolex ha come fonte di vantaggio competitivo il

valore elevato del brand, la ricercatezza del packaging che sono le stesse fonti del vantaggio competitivo di Swatch che

ha funzionalità, discreto prezzo ecc. Per questo Rolex e Swatch non sono nello stesso settore. Brail e Swatch invece

possono essere concorrenti in quanto fanno leva sullo stesso vantaggio competitivo. (Morellato e Bulgari possono

essere un altro esempio, in quanto non usano le stesse fonti del vantaggio competitivo, non hanno lo stesso targets e

nemmeno lo stesso posizionamento).

Come definire le aziende dello stesso settore per prendere decisioni strategiche? Arrivo a definire chi è nel mio settore

incrociando una serie di variabili:

variabili tecnologiche, si guarda se si usano le medesime tecnologie

• variabili di materiali, si guarda se usiamo gli stessi materiali

• variabili commerciali, guardiamo se usiamo le stesse strategie di vendita

• variabili relative ai consumatori, vediamo se soddisfiamo i medesimi bisogno dei consumatori

•

Analizzare il settore vuol dire analizzare gli altri offerenti ma soprattuto analizzare quelli che sono i concorrenti più diretti,

rispetto ai quali l'imprenditore fa una scelta e questi sono quelli che usano le stesse fonti del vantaggio competitivo.

Si sono delineati dei confini della concorrenza che conta, concorrenza allargata. Se un domani sono Swatch e non mi

preoccupo di Rolex, ma questo decide di lanciare una linea di prodotto ad un prezzo più basso, può entrare nel mio

settore diventando un concorrente minaccioso. Quindi non è che non bisogna considerare chi non fa parte del mio

settore ma bisogna tenere conto di quella concorrenza allargata.

Analisi del settore significa analizzare chi sono i concorrenti e le imprese degli altri settori.

Bisogna definire meglio il settore/mercato in cui vado a operare utilizzando altri parametri:

Tecnologia

• Funzioni d'uso: tipi di benefici ricercati dal cliente rispetto agli usi

• Bisogni dei clienti: possono essere segmentati in base ai bisogni e alle tecnologie

• 15

Se entro nel mercato delle scarpe ho una serie di possibilità che implicano diverse scelte di posizionamento e diversi

concorrenti, in quanto posso decidere di far scarpe su misura extra lusso, e quindi entro in concorrenza con determinati

attori, oppure posso decidere di fare una scarpa con materiali base e quindi ho altri tipi di concorrenti, altro

posizionamento e così via.

Definire i confini del business è fondamentale per capire poi chi sono i miei concorrenti e le mie potenzialità. Sono scelte

che scaturiscono da analisi di confini del business secondo la matrice di Abel che è rappresentata da queste tre

assi che delineano un modello di analisi dei confini di business entro i quali l'impresa può operare:

Un esempio è se decido di vendere scarpe, ho diverse possibilità davanti che implicano scelte di posizionamento diverse

e anche concorrenti diversi, posso realizzare scarpe di lusso oppure decidere di fare la scarpa sportiva low cost, di

materiale base e allora ho un altro tipo di strategia da portare avanti, un altro tipo di mercato e di posizionamento (devo

avere tanti volumi, tante vendite, bassi costi…)

Decido di entrare nel business delle scarpe, posso usare 3 variabili per segmentare i diversi ambiti del business:

1. tecnologia: pelle, tessuto, materiale sintetico

2. clienti: li posso segmentare in vari modi ad esempio in base all’età e quindi li distinguo in bambini, giovani, adulti.

Oppure posso distinguerli anche in base al sesso.

3. funzioni d’uso: passeggio, sport, cerimonia

Questo è un modo in cui posso segmentare il business delle scarpe. Ho scelto io le variabili in base alle quali

segmentarli. Ad esempio se a monte ho già deciso di fare scarpe per tutti allora ha senso distinguere la matrice non in

base all’età ma in base all’area geografica. Non sono regole fisse. Le variabili per segmentare il business nei tre assi

cambiano in base a quale che sono le nostre strategie, prodotti, competenze, ed il mercato. Definire il confine del

business è essenziale e Abel ci aiuta in questo

I confini settoriali sono molto labili perché le imprese collaborano anche con imprese che appartengono a settori

differenti, ma anche i concorrenti stessi possono appartenere a settori diversi. Quindi oggi il settore è una realtà

dinamica

Le variabili sono scelte da me. Supponiamo che a monte l'azienda abbia deciso di fare scarpe per tutti: non ha senso

dividere la matrice per età in questo caso, ma può aver più senso mettere altre variabili sull'asse dei clienti. Le variabili

scelte per segmentare il business nei tre assi sono variabili che cambiano in funzione degli obiettivi, delle strategie di

mercato e del tipo di prodotto.

I CONFINI DELL'IMPRESA

Ogni impresa ha delle fonti per ottenere il vantaggio competitivo.

Quando un'impresa vuole valutare le sue performance o la posizione del mercato. A cos ci riferiamo con la parola

impresa? Bisogna ricordare la relazione con i fornitori e quindi la soddisfazione scaturisce dal brand della scarpa ma

anche da come i fornitori hanno operato. Le imprese oggi non sono un sistema chiuso, ma un sistema aperto fatto di una

rete di relazioni che consente l'analisi del prodotto, la vendita ecc. La competitività non fa riferimento alla singola impresa

o al singolo attore, ma è una competitività di tipo supply chain.

Primo messaggio quando si parla di impresa e che essa non è autosufficiente, ma deve partire dal fatto che è parte di

una rete quindi se è competitiva e grazie alla rete. Dopodiché si può far riferimento all'impresa dal punto di vista

proprietario-contrattuale: società con dei confini chiari, che controlla certe attività che è proprietaria di certi valori.

L'impresa viene poi misurata nella sua competitività in un'ottica di mercato che guarda il brand e misura la competitività

dell'impresa in un'ottica di quota mercato. Quando un impresa e competitiva ha il 25% di quota di mercato.

Dal punto di vista del valore che genera per il cliente l'impresa e' competitiva dal punto di vista della rete in cui opera.

Competitività in chiave qualitativa ---> sistema di rete

In passato prevaleva una visione di impresa come sistema chiuso, in quanto esistevano le multinazionali che avevano

quote di mercato molto grandi e controllavano, producevano e vendevano i materiali. Successivamente le imprese

dovevano avere una distinzione specifica, constandosi su ciò che si sa fare meglio è per questo si fa riferimento ad

imprese come sistema aperto.

Ad esempio Tods produce alcuni prodotti, ma la maggior parte sono prodotti da altri fornitori. Ciò su cui si concentra e' il

brand, il marketing del brand, la comunicazione.

Diversi posizionamenti: Morellato è un buon esempio sia per spiegare cosa si intende settore/ambito specifico del

gioiello, ma anche perché è un caso interessante per un'azienda che ha saputo trovare un posizionamento unico.

Morellato è un'azienda che è nata facendo i cinturini per orologi negli anni 50. Specialista nella lavorazione della pelle,

cucitura di questi cinturini per l'alto posizionamento a quell'epoca. Il brand non era noto per coloro che producevano

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orologi, ma a coloro che producevano gioielli. Poi la complessità, il variamente continuo ha fatto si che le alternative

erano o scomparire o reinventarsi. Oggi infatti Morellato e' noto per aver introdotto il cosiddetto gioiello moda, ma perché

ha potuto svilupparsi in maniera così rapida nel campo della moda? Quali sono state le fonti del vantaggio competitivo? Il

primo elemento è stato la distribuzione. Dato che era un gioiello noto ai gioiellieri aveva già un certo posizionamento. Il

problema era che si entra in un settore nuovo dove i competitors erano pochissimi facendo leva su un design nuovo e

competitivo.

Morellato è passata dunque da impresa chiusa a impresa aperta. L'unica cosa che ha controllato in maniera forte è stata

la rete distributiva cui ha aggiunto tutte le fonti di marketing per il riposizionamento: prima sulla rete distributiva e poi sui

consumatori.

Le imprese per svilupparsi hanno la necessità di essere imprese aperte cercano di collaborare con realtà esterne:

- sia in una prospettiva verticale ovvero di filiera: si considerano le relazioni a monte con i fornitori e le relazioni a valle

con i distributori commerciali per arrivare infine ai clienti.

- ma possiamo avere anche relazioni orizzontali, che sono le relazioni con i concorrenti (ad esempio il costituirsi di

consorzi) e con diverse categorie di stakeholders (scuole, associazioni di categoria.)… Si creano anche relazioni con

scuole, associazioni di gruppo etc.. per promuovere vari temi come ad esempio quello della salute.

Un'impresa aperta ha la necessità di collaborare con altre imprese. La collaborazione presenta dei vantaggi per le

imprese aperte perché favorisce economie di scala (si abbattono costi), si condividono i rischi, si condividono risorse

tangibili (uffici, strutture) e intangibili ( conoscenze). Grazie a questo l’azienda può sviluppare meglio il proprio business.

Ci possono essere degli svantaggi come la diffidenza tra diversi concorrenti e quindi sono necessari intermediari che

devono favorire lo sviluppo delle relazioni ed il loro mantenimento.

[Ad esempio la finalità del consorzio era quello di studiare un nuovo mercato cinese. Era una collaborazione tra

concorrenti per aprirsi a nuovi mercati che dovevano essere esplorati.]

Questo approccio di impresa aperta è richiesta dalla dinamicità dell’ambiente di marketing.

PARADIGMA STRUTTURA - CONDOTTE - PERFORMANCE

Data una struttura del settore l'impresa deve competere in certo modo e se compete in un certo modo arriverà a certe

performances. C'è una sequenzialità tra la struttura del settore, le condotte delle imprese e la performance. Le

caratteristiche strutturali dei settori incidono sui comportamenti dell'impresa. Poi in base a come l'impresa è brava a

competere otterrà dei risultati. Questa è una visione non molto corretta.

Oggi sarebbe opportuno cercare una differenziazione per navigare in acque meno competitive come Morellato che ha

adottato una strategia del tipo "oceano blu", andando in settore o segmento di business a basso livello di concorrenza.

Gli oceani rossi sono quello altamente competitivi. L'impresa brava e' quell'impresa che date le caratteristiche del settore

cerca e trova vie nuove per costruire un nuovo settore, nuove forme di vantaggio competitivo in modo da arrivare a

ottime performance. Le fonti del vantaggio competitivo di oggi sono più intangibili, legate alla rete che si riesce a

costituire, al know how che si riesce a darsi ecc. 17

La concentrazione settoriale identifica la numerosità dei concorrenti e la relativa capacità di presidio del mercato. Per

concentrazione ci sono diverse definizioni e fa riferimento al numero di concorrenti che presidiano il mercato.

Livelli di concentrazione settoriale:

Economica, cioè chi detiene la quota di mercato più alta

• Finanziaria, unità controllate

• Tecnica, fa riferimento alle unità produttive

•

Il settore in cui si opera ovviamente incide. Un conto è entrare in un settore nuovo dove c’è maggiore spazio per inserirsi.

Un elemento che va ad influenzare il modo in cui poi le imprese operano è la concertazione: quanto i concorrenti

presidiano quel mercato.

Se entro in un mercato in cui un'impresa detiene una grande quota allora c’è una grande concentrazione economica che

è quella che importa al merketing (cioè è basato sulle quote di mercato).

La concentrazione settoriale si misura in due modi:

- da punto di vista tecnico in termini di unità produttive

- dal punto di vista finanziario in cui abbiamo le unità controllate dallo stesso soggetto economico.

Quello che conta in chiave di marketing è la concertazione economica cioè chi detiene la quota di mercato maggiore, e

quanti la detengono. Fa riferimento quindi alla capacità di presidiare i mercati. Se il mercato è caratterizzato da 10

imprese e 2 detengono la maggior parte delle quote allora c’è concertazione e ci saranno delle regole, se invece il

mercato è frammentato le regole saranno diverse.

FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE CONCORRENZIALI E CONFRONTO TRA SETTORI FRAMMENTATI E

SETTORI CONCENTRATI

Settore frammentato: l’obiettivo di crescita della quota non è molto considerato. Se ogni impresa ha più o meno la

stessa quota di mercato e si producono gli stessi prodotti è difficile rubare mercato agli altri attori.

Settori concentrati: hanno la caratteristica di avere uno o poche più imprese con grandissime quote di mercato che

cercano di presidiare tale posizione. I fattori premianti sono la dimensione dell’impresa in termini di quota di mercato, la

presenza di economie di scala e di un vantaggio competitivo. Si ha un problema di presidio del mercato, perché questi

fattori premianti devono essere mantenuti.

Le strategie concorrenziali nei settori frammentati

Nei settori frammentati qual e il ruolo del marketing? Occorre capire qual e la frammentazione.

- Se la frammentazione è stabile e ognuno cerca di mantenere la posizione allora il marketing non ha molti spazi per

portare avanti nuove idee di posizionamento, idee innovative o riposizionamenti etc. Cioè c’è un impossibilità di

attuare strategia concorrenziali e che infrangono le regole del settore. Ma occorre cercare di mantenere la posizione,

le quote e cercare di catturare qualche cliente con qualche idea innovativa che si trasforma in un vantaggio

competitivo per qualche periodo. Le imprese sono favorite dalle piccole dimensioni.

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- [Se abbiamo numerose imprese ed eterogenee, con varietà di strategie ma quote di mercato basse: ogni azienda ci

concentra su una nicchia di mercato. Allora c’è un ruolo cruciale del marketing nell’analisi dei consumatori e nella

formulazione di strategie di offerta. Creatività e innovazione sono spesso le leve vincenti.]

- Se invece siamo di fronte ad un settore frammentato ma non stabile, cioè in forte dinamismo quindi ci sono dei

potenziali di cambiamento forti nella competitività. Tipico dei settori in evoluzione verso una maggiore competitività.

Allora il marketing ha uno spazio ancora è più ampio e deve intercettare i bisogni insoddisfatti e offrire nuove

possibilità, nuove idee. Il marketing deve individuare i fattori che solleciteranno il superamento della frammentazione,

per consentire all’impresa di competere in condizioni di maggiore concentrazione

Esempi di frammentazione:

Industria alberghiera

• - n alberghi 34.058

- qdm prime 4 catene alberghiere 6,7%

La rete a supporto della competitività nei settori frammentati.

Mobili imbottiti

• - n imprese 300

- qdm prime 4 imprese

- qdm prime 8 imprese

Strategie concorrenziali nei mercati concentrati Le potenzialità del marketing non sono

tante.

La concentrazione che c'è oggi e'

comunque minacciabile e non definita nel

tempo. Per questo motivo il marketing può

dare all'impresa delle possibilità.

I settori concentrati possono essere:

- settori statici dove la concentrazione è consolidata (settore degli impianti elettrici a livello mondiale): le imprese in

questo caso hanno pochi margini. Anche dal punto di vista del marketing c'è poco da fare. Le alternative concorrenziali

limitate. È avvantaggiata l’impresa che riesce a controllare i costi e l’efficienza. Il marketing è “potenziale”, ma pronto

ad essere effettivo qualora le condizioni del mercato lo richiedano.

- settori dinamici: la concentrazione non è salda nel tempo. Qui il marketing può esprimere le sue possibilità, deve

intervenire con nuove strategie, nuove segmentazioni e posizionamento. Si hanno intense politiche di marketing e

numerose leve concorrenziali. Sono avvantaggiate le imprese di maggiori dimensioni. Segmentazione e

differenziazione efficaci sono la chiave per il successo.

Esempi di mercati concentrati:

Mercato cialde e capsule caffè è molto concentrato. Le prime 4 imprese detengono il 73, 4 del mercato. Si tratta di un

• mercato abbastanza nuovo, è in movimento e ci sono spazi per il marketing, per le logiche distributive. Quindi è

abbastanza dinamico.

Un altro esempio di mercato concentrato è quello dei sistemi operativi in cui i concorrenti sono 4 e android ha la

• meglio.

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Le politiche di marketing d’impresa hanno lo scopo di consentire l’acquisizione e il mantenimento di un vantaggio

competitivo sui concorrenti, che sia duraturo e difendibile nel tempo.

RISORSE TANGIBILI. Sono condizione necessaria ma non sufficiente all’ottenimento di un vantaggio competitivo

• RISORSE INTANGIBILI

• • di conoscenza: riguardano caratteristiche interne all’impresa

• di fiducia: riguardano le relazioni tra l’impresa e l’ambiente

Le fonti del vantaggio concorrenziale sono industry specific (il prodotto deve avere certe caratteristiche tecniche),

market specific e spesso anche firm specific.

Necessitano di continui investimenti per evitare l’imitazione da parte dei concorrenti e per fronteggiare il continuo

processo di obsolescenza. 19

Fonti del vantaggio competitivo: l’unicità sempre meno si lega al tangibile e sempre di più invece all’intangibile. Le fonti

del vantaggio competitivo sono quelle che da un lato l'azienda cerca di creare proprie, ci sono poi alcune fonti che sono

condizionate dalla tipologia di mercato, oppure di settore. Cioè per vendere è necessario che il mio prodotto abbia delle

caratteristiche richieste dal mercato. Cioè se l’impresa non ha determinati elementi l’impresa non può operare sul

mercato.

LE STRATEGIE COMPETITIVE BASATE SU ECONOMIE DI DIMENSIONI

Con il termine “economie legate alle dimensioni” si identificano le circostanze per cui le imprese di maggiori dimensioni

riescono a realizzare le loro attività a costi medi inferiori rispetto a quelli sostenuti dalle imprese più piccole.

Le fonti sono: Per fare questo devo saper gestire in modo

efficiente i miei processi.

Più lavoro in un settore da tempo e più sono

avvantaggiato.

Ovvero fare sinergia da diversi ambiti

produttivi.

LE STRATEGIE COMPETITIVE BASATE SULLA DIFFERENZIAZIONE

Un'altro vantaggio competitivo e' quello della differenziazione.

Ci sono dei settori in cui risultano vincenti i comportamenti d’impresa basati sulla differenziazione dell’offerta che si può

spingere fino al limite dell’unicità e della personalizzazione.

Questo può avvenire curando le caratteristiche del prodotto/servizio, il livello qualitativo del prodotto/servizio, curando i

costi d’accesso e di utilizzazione del prodotto, o l’immagine.

Oltre al vantaggio di costo posso avere il vantaggio di differenziazione. Devo essere unico attraverso l’intangibile che

crea fiducia e non è facilmente imitabile. Si ricerca l’unicità. Ho dei processi, dei know how e delle persone che mi

consente di realizzare un’offerta che mi fa differenziare.

Ci sono poi due diverse tipologie di differenziazione:

Differenziazione orizzontale: mirano a far capire che il prodotto è diverso e piace di più. Si basa su criteri soggettivi.

• Differenziazione verticale: mirano a far percepire al consumatore che i tuoi prodotti sono migliori degli altri. Si basa

• su un giudizio comparativo e oggettivo.

LE FORZE COMPETITIVE NELLA PROSPETTIVA ALLARGATA AL SETTORE

L’impresa deve stare attenta anche a un potenziale di concorrenza, cioè abbiamo il concetto di concorrenza allargata. Si

richiama il modello delle forze competitive di Porter. Al centro abbiamo i concorrenti diretti, ma la competitività del

settore non è data solo da queste forze dirette.

In una chiave di marketing appartengono allo stesso settore quelle imprese che traggono le stesse fonti del vantaggio

competitivo. Esiste un potenziale di concorrenza che non è diretto ma esiste comunque, chiamata concorrenza

allargata. Bisogna dunque considerare altri elementi: 20

Entrate potenziali. Ad esempio Bulgari decide di lanciare una serie di gioielli moda, entrando così in concorrenza con

• Morellato.

Prodotti sostitutivi. Ci possono essere dei prodotti sostituivi che possono essere delle minacce. Ad esempio mp3 e

• telefonini.

Fornitori. Ad esempio prendiamo uno studio di design per Morellato; se questo studio decide di fare gioielli moda

• rappresenterà una minaccia. I fornitori sono una minaccia se si integrano a valle diventando concorrenti.

Clienti. Minacciano se si integrano a monte diventando concorrenti.

•

Il modello considera dunque 5 forze che agiscono all'interno e all'esterno del settore e che determinano le performance

reddituali e di crescita del settore. Il settore può essere compreso compiutamente solo allargando la prospettiva di

analisi.

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Analisi del settore indica di analizzare anche le nuove definizioni di settore, in quanto viene riconosciuto come attività

dinamica. Abbiamo visto la distinzione tra impresa chiusa e impresa aperta. Col tentativo di promuovere la salute dei

consumatori Barilla fa una serie di progetti volti a sensibilizzare i consumatori a questo argomento. La finalità del

consorzio e quella di studiare un nuovo mercato. Un'impresa aperta per sopravvivere ha anche la necessità di

collaborare con altre imprese (coompetition). La collaborazione presenta sicuramente dei vantaggi, in quanto le imprese

possono raggiungere economie di scala, diminuendo i costi, condivisione dei rischi e delle risorse, che possono essere

tangibili e intangibili. Questo permette alle imprese di sviluppare strategie di business. Ci sono comunque degli

svantaggi, tra cui la gestione di queste relazioni tra le varie imprese; una soluzione a questi problema potrebbe essere il

ricorso a degli intermediari. I cambiamenti presenti nell'ambiente richiedono alle imprese di adottare certi comportamenti

a fronte di questa cooperazione.

LE BARRIERE ALL'ENTRATA

Se non ci fossero barriere, ogni impresa potrebbe facilmente entrare nel settore, apportando le proprie r modalità

concorrenziali e mettendo in crisi quelle delle imprese già operanti nel settore. Queste barriere possono essere:

Barriere tecnologiche, le imprese del settore possono avvalersi di tecnologie molto costose e queste costituiscono

• delle barriere per i nuovi entranti. I nuovi entranti potrebbero non avere le risorse finanziarie sufficienti, o non avere le

stesse tecnologie o non avere il know necessario richiesto da queste tecnologie. Le imprese che operano nel settore si

avvalgono di conoscenze che permettono di sviluppare nuovi prodotti, mentre i nuovi entranti avrebbero bisogno di

ingenti investimenti. I nuovi entranti potrebbero far fatica ad affermarsi proprio [settore della robotica]

Barriere istituzionali. Pensiamo ai brevetti, pensiamo alle diverse disposizioni legislative che possono costituire delle

• barriere per l'ingresso di nuovi settori, in quanto per alcune imprese possono essere onerosi.

Barriere di tipo finanziario. Per sviluppare l'attività nel settore possono essere richiesti ingenti investimenti finanziari

• che potrebbero essere eccessivamente onerosi.

Barriere di marketing. Le imprese che operano all'interno del settore possono avere delle caratteristiche di brand

• consolidato. Cioè possono essere imprese che hanno un livello consolidato nel settore. Questo può costituire una

barriera per soggetti nuovi interessati ad operare. Ad esempio IBM e' un brand consolidato, in quanto hanno prodotti di

qualità, è una realtà presente da diversi anni del settore con esperienza. Questa posizione così forte può quindi

costituire una barriera per i nuovi entranti che non hanno la stessa notorietà. Consideriamo anche i valori all'interno

della marca.

Barriere di notorietà e d'immagine. Pensiamo anche ad Apple. Oltre alla marca ci sono anche una serie di valori.

• Barriere di relazione con il trade e con i consumatori. Pensiamo alle relazioni che si attivano con il trade. Le barriere

• d'entrata sono costituite anche dalla relazione che si instaura tra l'impresa e i distributori.

Barriere di esperienza. Bisogna considerare la relazione tra impresa e cliente e se è un'impresa presente da anni

• nel settore e conosce bene il mercato e ha proposto nel corso degli anni delle soluzioni nuove ciò può generare

delle barriere.

Parlando di settore bisogna considerare anche le barriere infra settoriali, perché nello stesso settore c'è chi guadagna di

più e chi guadagna di meno e ciò può influenzare l'andamento dell'impresa. Prima abbiamo considerato le barriere

all'entrata, ora invece abbiamo come invece all'interno dello stesso settore ci possono essere barriere di mobilità. Le

barriere sono fondate su quelle dimensioni che caratterizzano l'impresa, cioè dimensioni su cui l'impresa investe per

differenziarsi dai competitors. All'interno del settore troviamo diverse aziende e ogni azienda ha una sua posizione che

può essere modificata, in parte influenzata dal settore e in parte dall'azienda stessa.

LE BARRIERE ALLA MOBILITÀ

Oltre alle barriere all’ingresso esistono anche barriere di tipo concorrenziale.

Dobbiamo considerare anche le barriere interne cioè inter settoriali perché all’interno dello stesso settore c’è chi

guadagna di più e chi guadagna di meno e ciò può influenzare l’andamento dell’impresa. Consideriamo le barriere di

mobilità: fattori strutturali e concorrenziali che ostacolano la mobilità all’interno del settore e che possono essere superati

solo sopportando costi superiori a quelli delle imprese che già occupano una certa posizione. Le barriere sono fondate

su quelle dimensioni che caratterizzano l’impresa.

Ciascuna impresa, sfruttando le proprie risorse, competenze e capacità, formula una propria strategia autonoma e

diversa da quella dei concorrenti. —- >fattori critici di successo sono gli elementi su cui l’impresa investe per

differenziarsi dai competitori. 21

All’interno del settore troviamo diverse aziende, ognuna ha una propria posizione e può cercare di modificare tale

posizione. Tuttavia questa modifica di posizione in parte dipende dal settore, ma in parte dipende dai fattori critici

dell’azienda stessa.

Esempio di Müller:

I fattori critici di successo, in un certo senso di differenziazione del brand, sono in un certo qual modo dei punti di forza

dell'impresa che permettono alle imprese di essere viste in modo diverso dalla clientela rispetto ai competitors.

Müller ha cercato di attivare delle nuove dinamiche all'interno del settore degli yogurt. Müller punta su:

yogurt cremoso

• yogurt che punta sul gusto

•

Müller cerca di differenziarsi rispetto ad altri facendo leva su queste dimensioni.

- Sull’asse delle ordinate: numero riferente cioè tipologie di prodotti che sono offerte dall’impresa come yogurt magro,

yogurt….Ci sono realtà come Muller che cercano di produrre prodotti nuovi con combinazione yogurt e cereali puntando

sul gusto. Danone invece ha realizzato un prodotto incentrato alla salute del consumatore. Abbiamo scelte diverse.

- Sull’asse delle ascisse: Intensità distributiva %, cioè quali sono i canali scelti dal brand per scegliere la clientela

abbiamo diversi retailer, la scelta di distribuire il prodotto attraverso discount o supermercati.

Perché si parla di barriere di mobilità? Perché possiamo analizzare la chart sulla base distributiva e sul numero di

referenze. Queste referenze sono ad esempio lo yogurt magro. Basti pensare a danone che ha introdotto novità per

aiutare il consumatore a ridurre il colesterolo.

L'intensità distributiva fa riferimento a quali sono i canali scelti dal brand per scegliere la clientela, quindi alla scelta degli

intermediari. Le referenze fanno riferimento invece alla tipologia dei prodotti.

Con alcune scelte che sono state fatte dagli operatori del settore, alcuni hanno cercato di aumentare il numero delle

referenze collocandosi più vicino a Müller.

È possibile definire la posizione del brand che può cambiare in funzione all'analisi dei competitors tenendo però conto

alle specificità dell'impresa.

Considerando questi due elementi in Italia nel 2007 Muller si colloca nel centro. Le marche commerciali sono molto

limitate a livello di riferente perché fa riferimento allo yogurt proposto con il marchio esse lunga, unse etc. Più alta invece

Danone perché aveva attivato la posizione di Danacol.

Successivamente alcune case produttrici hanno analizzato la strategia di Müller e si sono avvicinate ad essa, mentre

altre hanno invece scelto un’altra strada. Nel momento in cui viene fatta un’analisi a livello settoriale è possibile definire

la posizione dei singoli brand. Questa posizione può cambiare analizzando i competitori ma rimanendo sempre vincolata

dia fattori critici di successo, che rimangono l’elemento portante di ogni impresa.

Con alcune scelte che sono state fatte dagli operatori del settore possiamo vedere dei casi come Vipiteno che ha cercato

di imitare Parmalat per accrescere il numero di referenze cioè un numero più elevato. Nestlè imita danone.

È possibile definire la posizione dei singoli brand a fronte dell’analisi di mercato, ma questa posizione può cambiare

poiché è possibile guardare ai concorrenti e cercare di avvicinarsi a questi. La possibilità di passare da un gruppo

strategico ad un altro è ostacolata dalle barriere alla mobilità.

L'EVOLUZIONE DEL SETTORE E IL CICLO DI VITA DEL SETTORE

Occorre guardare il ciclo di vita del settore che può essere influenzato dalle dinamiche interne al settore stesso.

Si può anche considerare quale è il ciclo di vita del settore, in quanto le dinamiche interne possono influenzare il ciclo di

vita, che è legato sia all'emergere di bisogni sia alla disponibilità di una tecnologia. La nascita di un settore può avere

come promoter sia una tecnologia push o la demand pull, ovvero i nuovi bisogni. Ad esempio la realtà dell'automazione,

ha la dimensione della tecnologia (technological push) e al tempo stesso questo nuovo comparto è molto legato alla

nascita di nuovi bisogni (demand pull), tra i quali nuove esigenze legate alla sostenibilità (risparmio energetico e impatto

ambientale).

Ci sono quindi queste due dimensioni che devono essere considerate.

Il modello mette in relazione l'evolversi dei volumi di vendita nel tempo e le strategie utilizzate dalle imprese in ogni fase.

Sull'asse delle ordinare ci sono i volumi, sull'asse delle ascisse c'è il tempo.

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In questo ciclo di vita ci sono settori emergenti, settori in

sviluppo, settori maturi e settori in declino. Il settore

dell'automazione ad esempio è un settore in sviluppo.

I settori emergenti sono caratterizzati da volumi non molto

elevati, ma con grandi possibilità di sviluppo. Un esempio può

essere quello della nutriceutica, che collega la dimensione della

cosmesi alla dimensione alimentare.

Un settore maturo con operatori consolidati dove si cerca di

produrre ancora innovazioni ma in cui si ha superato la fase di

sviluppo può essere quello delle auto.

I settori in declino presentano volumi di vendite in declino nella

prospettiva temporale. Alcuni settori in declino fanno riferimento

all'editoria tradizionale, in cui si ha una dimensione cartacea.

Questo settore ha collegato quindi dimensione cartacea a quella

digitale per superare il declino.

LA CONVERGENZA SETTORIALE

È la confluenza di imprese provenienti da settori diversi che convergono verso un unico ambito competitivo esteso, che

non annulla i settori originari, ma li integra in un meccanismo concorrenziale più ampio. Si considerano le scelte

strategiche delle imprese che hanno deciso di definire nuove collaborazioni consolidate per promuovere nuovi servizi e

nuove soluzioni, per questo motivo si parla di una convergenza settoriale. Anche la convergenza può essere vista

secondo alcuni drivers:

tecnologia. E' introdotta da fattori tecnologici e si sviluppa per acquisire un vantaggio competitivo, a condizione che il

• mercato e i clienti ne ottengano un valore superiore.

dinamica competitiva. scelgono a livello strategico di stringere delle partnership per emergere a livello competitivo

• focus sullo stesso bisogno. Collaborare per rispondere alle richieste dei clienti, cioè dall'emergere di nuove

• richieste.

Esempi di convergenza settoriale

Nutriceutica - Inneov

Si parla di nutricosmetici: gruppo di integratori alimentari la cui finalità è migliorare l’aspetto estetico dell’individuo. Da un

lato abbiamo un comportamento dato da scelte strategiche e dall'altro abbiamo le esigenze legate al benessere della

persona. Sta emergendo negli ultimi anni anche il settore wellness.

Domotica

Bticino è presente nelle case degli Italiani con i propri apparecchi elettrici caratterizzati da qualità, affidabilità, design.

My Home: offerta di automazione domestica. Nuova sfida tesa a portare i vantaggi della moderna tecnologia digitale alla

portata di tutti.

Ampio ventaglio di soluzioni disponibili, per soddisfare le esigenze di tutti coloro che desiderano realizzare al massimo

livello di comfort e qualità abitativa la propria prossima casa. Il bisogno è legato alla sensibilità dei consumatori sul fronte

del risparmio energico e sul fronte di una sensibilità ambientale. Soluzione nuova che nasce da una convergenza

settoriale: btcino e settore smartphone

Eduainment: education + enterteinment

Costa Edutainment SpA, leader in Italia nella gestione di siti e grandi strutture pubbliche e private dedicate ad attività

ricreative, culturali, didattiche e di ricerca scientifica. È una realtà che ha realizzato una serie di app per promuovere la

conoscenza del territorio e queste app sono state integrate anche in corsi didattici.

Mission: rispondere alla crescente domanda di un uso qualitativo del tempo libero, coniugando cultura, educazione,

spettacolo, emozione e divertimento in esperienze uniche e significative.

Proposta di soluzioni che hanno il compito di educare i clienti (musei) ma con un forte coinvolgimento.

Telemedicina

Un altro caso interessante sulla convergenza e' Siemens che propone una serie di servizi legati alla telemedicina. Intesa

come una serie di proposte volte ai pazienti che vengono seguiti dai medici senza essere all'interno dell'ospedale. (Ad

esempio degli orologi che permettono di rilevare dati sul paziente e inviati attraverso un apposito software all'ospedale).

Uno di questi progetti prende il nome di Progetto Facile, finanziato con un progetto europeo. Per sviluppare questo

progetto è stato realizzato un vero e proprio meeting di imprese e un ruolo fondamentale è stato assunto da ICIE un

centro che promuove l'innovazione e lo sviluppo di nuove tecnologie nel contesto sanitario. In particolare ICIE ha

collaborato con DITEC. ICIE e il politecnico di Milano hanno deciso di coinvolgere partner che erano già stati coinvolti in

progetti precedenti: strutture ospedaliere, cioè appartamenti in cui le persone possono avere modo di sperimentare le

tecnologie (ospedale Marelli: casa pre-dimissioni per disabilità motorie; Danderyd Hospital: casa pre-dimissioni per

disabilità cognitive). ICIE e DITEC hanno poi coinvolto altri enti tra cui BCDI, KTH e Italdata Siemens che ha fornito

tecnologie che sono state applicate in questi appartamenti. Siemens in entrambi i centri ha applicato delle tecnologie per

permettere ai pazienti di testare queste nuove tecnologie.

Scavolini ha permesso di installare cucine per queste persone con particolari esigenze.

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Meccatronica

Si tratta di una convergenza tra meccanica e elettronica. Caso Intellimch è un consorzio che ha sede in provincia di

Bergamo e ha avuto modo di coinvolgere realtà che appartengono a settori differenti cercando di sviluppare un’insieme

di progetti condivisi. Brembo fa riferimento ai treni, ABB propone soluzioni legate alla tecnologia e agli impianti, Cosberg

legato alla tecnologia, Baluff realizza sensori, Same riguarda i trattori e le auto.

14-10-14

Abbiamo parlato di alcuni settori emergenti legati alla salute, abbiamo visto come diversi operatori appartengono a

questo macro comparto è come cercano di produrre nuovi prodotti o servizi per rispondere alle esigenze dei

consumatori. Abbiamo parlato dei settori in via di sviluppo, come la domotoca e abbiamo messo in evidenza come

questo settore è ormai in fase di sviluppo. Ci sono poi casi di settori maturi, statici in cui le imprese occupano il posto da

anni. Un altro fenomeno di cui abbiamo parlato e quello della convergenza settoriale, con riferimento al benessere e di

ciò che è la domotica. In una logica di marketing è fondamentale analizzare questo fenomeno per la messa a

disposizione di nuove tecnologie ed elaborare nuove soluzioni. Il secondo driver si riferisce invece alle strategie, in

quanto alcune imprese collaborano con i competitors. Terzo aspetto fa riferimento all'emergere di nuovi bisogni, nuova

domanda e nuove proposte di soluzioni. Abbiamo poi ripreso l'analisi SWOT per mettere in evidenza la necessità di

raccogliere nuove informazioni e permette di identificare i fattori positivi e negativi incrociando una prospettiva interna e

esterna. Consente dunque a imprese appartenenti a diversi settori di individuare le minacce e le opportunità e consente

di identificare quelli che sono i punti di forza e di debolezza dell'impresa stessa. Consente poi di definire le strategie,

ovvero sulla base delle minacce e punti di forza è possibile elaborare strategie. Si tratta di fasi sequenziali con una logica

che deve essere seguita per permettere alle imprese di definire le politiche di marketing. Abbiamo poi analizzato il caso

Santal, in quanto l'analisi dell'ambiente ha permesso di individuare le minacce, punti di forza, opportunità e punti di

debolezza. Il settore di Santal si caratterizza per un elevato numero di competitors. Inoltre aumenta la concorrenza di

quelle realtà che fan riferimento alle marche commerciali, come Coop, Esselunga. Il fatto di investire nei media

tradizionali e' considerato un punto di forza per Santal. Ci sono poi relazioni difficili con il canale e questo aspetto

riguarda tutti gli operatori del settore. È una dimensione che caratterizza l'intero settore delle bevande. Si dice anche

che i consumatori sono attenti a questa nuova dimensione della salute e sono dunque attenti a stili di vita nuovi, come

principi di nutrizione che possono garantire il benessere dei consumatori stessi (fattore esterno, opportunità). Troviamo

una maggiore attenzione alla qualità percepita (opportunità). Santal si caratterizza per una leadership nell'innovazione, in

quanto ha fatto investimenti significativi nell'innovazione (punto di forza). La matrice Swot consente di classificare le

informazioni che sono state raccolte attraverso l'analisi dell'ambiente e sono state analizzate per prendere poi decisioni.

Questo passaggio della Swot e' comunque un passaggio intermedio in quanto queste informazioni devono essere

elaborate per poter definire politiche di marketing, serve dunque un'altra matrice.

F.I Forza (S) Debolezza (W)

F.E. Strategie Strategie

(SO) (WO)

Opportunità (O) Strategie che usano le forze per trarre Strategie che traggono vantaggio

vantaggio dalle opportunità dalle opportunità attraverso il

superamento delle debolezze

Strategie Strategie

(ST) (WT)

Minacce (T) Strategie che usano i punti di forza Strategie che rendono minime le

per evitare le minacce debolezze ed evitano le minacce

Strategie SO: strategie che usano i punti di forza delle imprese per cogliere le opportunità. In questo contesto, sulla

base della matrice Swot, Santal ha migliorato la qualità del prodotto senza considerare l'ace.

Strategie ST: strategie che usano i punti di forza per evitare le minacce. Nel caso Santal ad esempio c'era una minaccia

che riguardava i competitors e il rapporto con i distributori e Santal ha cercato di migliorare questa relazione proponendo

nuove varianti per gli intermediari finanziari (monodose, prodotti banco frigo).

Strategie WO: strategie che traggono vantaggio dalle opportunità attraverso il superamento delle debolezze. In questo

caso Santal, poiché il prezzo è troppo alto rispetto alla qualità, potrebbe migliorare la percezione della qualità attraverso

lo sviluppo di soluzioni innovative per far conoscere meglio la qualità dei suoi prodotti. Abbiamo un prodotto che di per se

è di qualità, ma investendo in nuovi strumenti di comunicazioni può essere migliorata la percezione della qualità.

Strategia WT: strategie che rendono minime le debolezze ed evitano le minacce. Santal potrebbe rafforzare le relazioni

con la realtà distributiva o con gli intermediari, cioè sviluppando delle relazioni coo-branding. Sono strategie che si

basano sempre sulla dimensione interna e dimensione dell'ambiente da cui scaturiscono opportunità e minacce. Altre

24

strategie potrebbero essere riferite allo sviluppo di programmi fedeltà, siti online che favoriscono il mantenimento della

relazione con i clienti nel tempo.

Ciò che emerge da questa analisi e' l'attenzione che le imprese volgono al consumatore.

5. IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE

Siamo nella fase analitico conoscitiva. Per proporre delle soluzioni adeguate alla clientela è necessario conoscere il

comportamento dei clienti.

LA CENTRALITÀ DEL CONSUMATORE

Il consumatore non è più considerato come il ricevente passivo di proposte commerciali dell’impresa, ma diviene attivo

protagonista del processo di marketing. L'analisi del consumatore ha come base quella di considerare il consumatore un

cliente. Il cliente e' considerato un componente attivo, in grado di produrre valore per le imprese; sia valore economico/

finanziario, sia valori in termini di conoscenza. Si tratta di una relazione win winner.

da consumatore ----> a cliente

LE NUMEROSE PROSPETTIVE D'ANALISI DEI CONSUMI

Ci sono diverse prospettive:

Prospettiva economica:

Il consumo come momento fondante dell’economia.

• Concetti: utilità, utilità marginale, propensione al consumo, funzioni di consumo e modelli econometrici utilizzati dalla

• politica economica.

LIMITE: non considera la soggettività degli individui. Non considera le caratteristiche specifiche del consumatore.

•

Prospettiva sociologica:

Il consumo come fenomeno sociale: aiuta a comprendere i fenomeni di relazione dell’individuo con il proprio

• ambiente sociale. Il fenomeno sociale si basa sull'analisi della relazione tra individuo e ambiente.

Concetti: consumo ostentativo, effetti emulativi e dimostrativi, teorie dei consumi di massa e dinamiche di consumo

• di moda. Anche in questo caso si tralascia il focus sul cliente nelle sue specificità.

Prospettiva psicologica:

Il consumo come atto individuale volto al soddisfacimento di un’esigenza e di un piacere personale.

• Ha contribuito a definire utili tassonomie per gli studi di marketing.

•

Queste prospettive devono essere considerate nello studio di marketing che vengono sintetizzate andando ad analizzare

il comportamento del cliente nella sua specificità. Diverse prospettive hanno quindi posto attenzione ai consumatori.

[In una logica di marketing si cerca di studiare come dati più economici possano influenzare l'andamento dei consumi,

legato a sua volta all'inflazione e disoccupazione. Si cerca quindi di analizzare quelle che sono le scelte dei consumatori,

in termini di brand, punti vendita e soluzioni.]

Tipologie d'acquisto del consumatore/cliente

- convenience shopping: si ricerca la convenienza sul piano dei prezzi, del tempo e dello sforzo dedicato agli acquisti.

È un cliente che presta attenzione ad una dimensione legata al prezzo. Si tratta di un acquisto che caratterizza i

consumatori che si avvicinano ai discount (Lidl). Questa tipologia di acquisto quindi è legata ai consumatori sensibili

alla leva prezzo. Le caratteristiche del discount fanno riferimento a prezzi bassi, brand poco conosciuti, media qualità.

- recreational shopping: premia i prodotti e i punti di vendita nei quali si trovano situazioni originali, coinvolgenti,

divertenti e cariche di emozioni. L'acquisto cerca di dare maggiore attenzione a quei prodotti e servizi legati ad una

dimensione esperenziale. I prezzi sono più alti rispetto ai discount, la qualità è alta. Ad esempio Eately cerca di

promuovere prodotti tipici e cerca di supportare la relazione tra fornitori e clienti. Il consumatore può dunque acquisire

informazioni sul fornitore, in quanto è previsto un coinvolgimento generale del consumatore.

25

Sono due tipologie di consumatore e di acquisto opposte. La prima dimensione è legata alla convenienza, la seconda è

legata invece all'esperienza. Si presenta però un paradosso: nella seconda dimensione il consumatore risulta essere

più razionale di quello convenience, poiché un prezzo maggiore implica maggiore attenzione nella scelta del prodotto.

ESPERIENZA DI CONSUMO

È un'esperienza che implica tre aspetti particolari:

- Prodotto/ servizio offerto

- Interazioni tra impresa, personale e cliente: interazione che avviene sia tra cliente e responsabili dell'impresa, sia

relazione P2P, cioè una relazione tra gli stessi clienti.

- Ambiente: la gestione degli spazi (utilizzo di colori, di musica)

Si parla di esperienza di marketing quando si considerano questi aspetti. Un caso interessante e' il Library Hotel di NY, in

cui il cliente ha la possibilità di vivere un esperienza all'interno di un hotel/libreria. Una dimensione più piccola può

essere la Feltrinelli.

IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE: DALLA PERCEZIONE ALLA DECISIONE

Il comportamento di consumo comprende tutti gli atti compiuti dalle persone per informarsi, mettere a confronto,

selezionare, scegliere, acquistare e utilizzare un insieme di prodotti o servizi.Il comportamento del consumatore e' visto

come un vero e proprio processo. Partiamo dalla parte sinistra dove si parla dei sistemi.

A. Sistema percettivo. In questo caso si vanno a considerare tutte

quelle informazioni che il consumatore va a cogliere per scegliere

una soluzione adeguata alle sue esigenze.

B. Ricerca delle informazioni. Chi può generare queste

informazioni? Sono le imprese che fanno attività di comunicazione

tradizionale o con i nuovi media.

C. La percezione del bisogno genera una ricerca di informazioni e

queste informazioni consentono di effettuare una valutazione delle

alternative. Tutto questo genera informazioni che vengono filtrate dal

consumatore. Il filtro e' legato alla cultura, alle caratteristiche e alle

specificità del consumatore. Inoltre il consumatore può ricercare delle

informazioni sia ripensando alla propria esperienza (nel caso di un

acquisto di prodotto), sia dal passaparola. Quest'ultimo risulta essere

più forte nel settore sei servizi, dotati di intangibilità.

D. Le soluzioni proposte possono fare riferimento al brand, al punto

store e al prodotto. Le decisioni relative la punto vendita possono

concretizzarsi in un acquisto e ciò permette la consumatore di essere

soddisfatto o meno. Si è soddisfatti se la soluzione risponde ad un'esigenza e se la qualità percepita è analoga alla

qualità attesa. La soluzione può anche influenzare il passaparola. Per rilevare la soddisfazione o l'insoddisfazione

della clientela vengono effettuate delle ricerche di mercato, che possono essere qualitative o quantitative.

E. Acquisto

F. Utilizzo

G. Soddisfazione/insoddisfazione

Ci spostiamo nella parte finale del processo, in cui si considera la dimensione più esterna del consumatore che va ad

influenzare il sistema motivante e il sistema valutativo.

H. Il sistema motivante ha rilevanza sociale. Aumenta anche l'attenzione verso la sostenibilità, considerata un valore

personale. Il consumatore etico è colui che cerca di valorizzare anche un consumo che possa garantire la

sostenibilità ambientale e quella sociale.

I. I valori influenzano poi la scelta del consumatore. Il sistema valutativo vede anche alla cosiddetta credenza dei

valori, dei timori, del rischio che il consumatore potrebbe affrontare. Si fa riferimento alla relazione tra individuo è

società. Ancora il comportamento d'acquisto e' influenzato da tutto ciò che rientra nel sistema percettivo. È il

consumatore che sulla base dell'esperienza può compiere delle scelte relative alle tre dimensioni.

[Questa analisi è significativa e anche Lego ha realizzato questa analisi. Lego dopo diversi anni in cui proponeva solo

prodotti per bambini maschi, ha deciso di introdurre Lego Friends dedicata ad un pubblico più femminile. Ha inoltre

introdotto un sito, che fornisce un servizio on line per la personalizzazione dei prodotti, quindi l’offerta di un'impresa può

cambiare nel corso degli anni cambiando i target a seconda dei risultati delle ricerche e delle preferenze].

16-10-14

Esempio: acquisto prodotto sportivo

PERCEZIONE DEL BISOGNO. L'acquisto di un articolo sportivo ad esempio vede l'emergere di un bisogno, come lo

svolgere di un'attività sportiva.

RICERCA DELLE INFORMAZIONI. Il consumatore riceverà delle informazioni e questa ricerca di informazioni può

avvenire attraverso l'advertising classico, agli spot trasmessi in televisione e così via. Un altro modo per raccogliere

informazioni per il consumatore consiste nel passaparola, fonte molto importante attivata da amici e parenti che hanno

26

già acquistato il prodotto e possono così mostrare la loro soddisfazione o insoddisfazione. Una terza fonte riguarda una

dimensione più interna, come l'esperienza.

VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE.

DECISIONE SUL PRODOTTO/MARCA E DEL PUNTO VENDITA.

ACQUISTO. Può avvenire tramite il canale classico o anche i siti web possono essere un mezzo che fornisce

informazioni aggiuntive per permettere al consumatore di fare delle scelte.

UTILIZZO. Il consumatore utilizza il capo acquistato.

SODDISFAZIONE/INSODDISFAZIONE. Solo dopo l'acquisto si può parlare di soddisfazione o insoddisfazione. Si può

parlare di soddisfazione quanto la soddisfazione attesa coincide con quella attesa.

LE FASI DEL PROCESSO D'ACQUISTO - MODELLO EKB (Engel, Kollat, e Blackwell)

Abbiamo visto come sono presenti diversi sistemi che interagiscono tra di loro.

Il sistema percettivo fa riferimento a come il consumatore può raccogliere le informazioni. Un esempio può essere il

passaparola riguardante il prodotto kit kat kubes. È stata fatta una ricerca sui giovani a cui è stato proposto il prodotto e

in un secondo tempo il passaparola ha permesso a Nestlé di lanciare il prodotto. Presidia dunque le informazioni in

ingresso, le valuta, le memorizza e per ciascuna di esse porta alla formulazione di un giudizio in termini d’importanza e di

credibilità. Una volta terminato questo processo, le informazioni entrano nella «memoria attiva». Si vanno a

considerare tutte le informazioni che il consumatore può scegliere per andare a scegliere una soluzione più

adeguata per il proprio bisogno. Questo bisogno poi si trasformerà in una preferenza in termini di prodotto, servizio e

store. Sistema percettivo quindi raccolta delle informazioni da parte del consumatore. Le informazioni vengono fornite

dalle imprese. Si parla di informazioni in entrata da parte del consumatore attraverso la pubblicità, il tele marketing,

newsletter. Tutto ciò genera delle informazioni che vengono filtrate dal consumatore, questo filtro é legato alla cultura del

consumatore, alle specificità del consumatore. Il consumatore può ricevere informazioni non soltanto dalle aziende ma

può ricevere delle formazioni sia ripensando alla propria esperienza, sia attraverso il passaparola. Il passaparola risulta

essere particolarmente forre in un contesto di servizi.

Se ci spostiamo al sistema motivante, fa riferimento a ciò che è il ruolo del consumatore all'interno della società

piuttosto che il ruolo del consumatore all'interno della community, della famiglia ecc. Sempre nel sistema motivante si

considera l'urgenza di un determinato prodotto e i valori dei consumatori.

I valori sono presenti anche nel sistema valutativo. Si vanno inoltre a considerare le credenze, i timori e la percezione

del rischio.

Secondo questo modello questi sistemi interagiscono e vanno a influenzare il comportamento del consumatore. Questo

perché il consumatore e' dotato di propri principi e valori. Viene messo in evidenza poi che il risultato dell'acquisto del

prodotto può causare la soddisfazione o la dissonanza/insoddisfazione. A loro volta ciò influenzano i sistemi, perché si

parla di un processo dove soddisfazione e dissonanza generano un feedback.

Le reazioni/risposte del cliente alle azioni di marketing

Il comportamento del consumatore genera 3 situazioni:

LEARN ---> RISPOSTA COGNITIVA: riguarda le informazioni e la conoscenza. Le misure della risposta cognitiva sono

riferibili alla notorietà, alla memorizzazione, alla rilevanza ecc. Riguarda la conoscenza del consumatore, vuol dire che di

fronte un'azione di marketing per lo sviluppo di una l'articolare politica, la risposta del consumatore è quella di essere

particolarmente coinvolto nel processo.

FEEL ---> RISPOSTA AFFETTIVA: riguarda le preferenze individuali e le valutazioni soggettive. Può essere misurata

considerando l’insieme evocato, l’immagine, le preferenze dichiarate ecc. Riguarda il legame tra il consumatore e il

brand. Perché il consumatore preferisce un brand piuttosto che un altro? Molto spesso il consumatore cerca di

identificarsi nel brand che più gli permette di identificarsi con i suoi valori. Il brand infatti non è solo un simbolo ma un

insieme di valori. Vedremo questo anche parlando di posizionamento. Entra in gioco un legame affettivo con la marca,

cioè non c'è di mezzo solo un effetto cognitivo.

DO ---> RISPOSTA COMPORTAMENTALE: l’azione compiuta dal consumatore, in primo luogo l’acquisto/non acquisto

del prodotto, ma anche la ricerca di ulteriori informazioni, la prova, la fedeltà ecc. Di fronte ad una strategia di marketing

il consumatore agisce con un'azione d'acquisto. Ci sono anche degli strumenti che possono essere utilizzati dall'impresa

per incentivare l'acquisto del prodotto. Questi strumenti sono ad esempio le promozioni, che incentivano il consumatore

27

all'acquisto in dato momento. L'azione del consumatore potrebbe essere l'acquisto oppure in altri casi l'azione potrebbe

essere la richiesta di informazioni. Ad esempio il numero verde è un canale attraverso cui l'impresa e cliente possono

comunicare. Il consumatore può essere anche condizionato dalla proposta dell'impresa.

Si suppone che ogni individuo segua una successione predefinita di questo tipo. In realtà questa sequenza “normale”

può essere sovvertita in relazione al livello di coinvolgimento psicologico e alle tipologie di apprendimento del

consumatore.

Esempio Ikea: Quali sono i fattori che permettono a Ikea di differenziarsi? Valorizzando uno stile svedese, vendendo

prodotti a prezzi bassi seppure di buona qualità. La vendita di prodotti assemblati permette anche un coinvolgimento

maggiore con il cliente. È inoltre un simbolo di moda, di design per l'arredo. Ikea cerca di proporre soluzioni ad una

massa di consumatori. Ha cercato di mantenere questa relazione con il cliente lavorando sia su una comunicazione

online sia una comunicazione offline. La realtà di Ikea risulta essere interessante perché nel corso di questi anni ha

condotto un'attenta analisi del consumatore per proporre soluzioni adeguate e prodotti adeguati. Avvalendosi di molti

fornitori riesce a proporre prezzi bassi e i costi, sostenuti esternamente, sono inferiori e si ripercuotono su un offerta di

prodotti a prezzi bassi.

Questa è una premessa per analizzare meglio la fase di percezione per arrivare alla fase decisonale.

MODELLI DECISIONALI

Sono modelli adottati dalle imprese per adottare la scelte volte ai consumatori. La scelta può riguardare il prodotto, un

brand o la vendita. Sono quindi presenti dei modelli che consentono all'impresa di fare un'attenta analisi del consumatore

ponendo attenzione sulla fase della scelta. I modelli sono 3:

1. COMPENSATORI (MULTIATTRIBUTO). Fa riferimento a come vengono valutate le prestazioni tecniche. L'indice di

Fishbein considera le diverse valutazioni e i diversi livelli di importanza.

2. LESSICOGRAFICI. Classificazione attributi secondo una gerarchia di importanza. Questo indice tiene conto solo

dell'importanza.

3. DISCRIMINATORI. Analizzano alcune dimensioni e caratteristiche del prodotto perché così viene richiesto dal

consumatore. Fissazione di parametri limite al fine di semplificare le scelte

Cos’è l’indice di Fishbein?

È un modello che aiuta a definire un indice del valore percepito da parte del consumatore di un prodotto/servizio o di una

marca

Sulla base di tale indice il consumatore è in grado di comparare le diverse alternative considerate per la valutazione e

giungere alla scelta dell’opzione più favorevole. Viene fatto un confronto tra le caratteristiche tecniche attribuite al

prodotto e l'importanza attribuita al prodotto.

CASO FOPPAPEDRETTI

L'impresa cerca di anticipare le esigenze e le richieste della domanda. Si cerca di differenziare l'offerta e vi è un focus

sull'area core.

Primo aspetto: abbiamo introdotto che i modelli di analisi devono prestare attenzione alle caratteristiche del prodotto e

l'importanza che i consumatori attribuiscono a queste ultime. In primo luogo Foppapedretti cerca di combinare un'analisi

interna, cercando di capire quali sono i punti di forza dell'impresa (confort, sicurezza, alta tecnologia, qualità) ed emerge

la necessità di capire chi sono i consumatori (mamme, neo mamme). Come è possibile conoscere le esigenze delle

mamme adottando una logica esterna? Queste mamme vengono coinvolte in focus group che fanno una ricerca di tipo

qualitativo. Vengono riportate alcune considerazioni dei focus, i quali vengono condotti da psicologi che analizzano non

solo le risposte dei singoli soggetti coinvolti, ma anche le dinamiche che si affermano nel focus.

Secondo aspetto: la sicurezza deve essere al 100%. La prima dimensione riguarda quindi la sicurezza. Una seconda

dimensione e' il design, l'estetica. Una terza dimensione e' il confort e la praticità. Il passeggino deve essere anche

versatile in modo da svolgere diverse funzioni a seconda delle esigenze. Un'ultima considerazione riguarda

l'innovazione, in quanto un passeggino deve stare al passo coi tempi. Dal focus group emerge che ci sono 5 attributi

tecnici:

- versatilità

- praticità

- sicurezza e qualità

- stile e design

- innovazione e originalità.

Una volta individuate le caratteristiche principali del prodotto passeggino, l'azienda intraprende un'analisi dei

competitors. In questi caso i competitors sono Inglesina ecc. Per fare l'analisi di mercato viene somministrato un

questionario ad alcuni consumatori i quali devono valutare il prodotto di Foppapedretti e anche il prodotto dei

competitors. Il management di Foppapedretti prosegue quindi a calcolare l'indice di Fishbein.

Andando nello specifico sono stati considerati tutti i brand competitors e le caratteristiche tecniche del prodotto. A queste

caratteristiche viene imputata una certa importanza. All'interno della matrice sono inserite poi le valutazioni, distinte per

brand e caratteristiche. 28

Il modello lessicografico mette in evidenza come occorra partire dall'elemento che risulta essere più importante, in

quanto la scelta del consumatore è legata all'attributo considerato più importante. In caso di marche con lo stesso valore,

procedo a considerare il secondo attributo per importanza. In questo caso i tre brand che presentano una valutazione

migliore secondo questo criterio sono Cam, Foppapedretti e Inglesina.

ATTRIBUTI

Versatilità Praticità Sicurezza e Stile e deisgn Innovazione e

qualità originalità

Importanza 0,05 Importanza 0,25 Importanza 0,40 Importanza 0,10 Importanza 0,20

MARCHE

Bebè Confort 5,60 6,20 7,30 6,30 7,10

Brevi 6,40 7,20 7,70 6,20 7,40

Cam 7,10 8,30 8,20 9,00 8,30

Foppapedretti 8,30 7,30 8,40 8,00 8,20

Inglesina 6,60 7,40 8,30 8,20 7,30

Peg perego 7,30 8,10 7,50 6,60 8,00

Prénatal 6,00 7,60 7,80 6,00 7,50

Dunque scelgo sulla base dell'importanza, l'attributo da prendere in considerazione (nel nostro esempio "sicurezza e

qualità" in quanto l'importanza e' la maggiore, 40%).

Secondo il modello discriminatorio viene definito un indice considerando solo l'attributo. È una matrice in cui vi sono

ancora i brand competitors, le caratteristiche tecniche e il livello di importanza.

ATTRIBUTI

Versatilità Praticità Sicurezza e Stile e deisgn Innovazione e

qualità originalità

Importanza 0,05 Importanza 0,25 Importanza 0,40 Importanza 0,10 Importanza 0,20

MARCHE

Bebè Confort 5,60 6,20 7,30 6,30 7,10

Brevi 6,40 7,20 7,70 6,20 7,40

Cam 7,10 8,30 8,20 9,00 8,30

Foppapedretti 8,30 7,30 8,40 8,00 8,20

Inglesina 6,60 7,40 8,30 8,20 7,30

Peg perego 7,30 8,10 7,50 6,60 8,00

Prénatal 6,00 7,60 7,80 6,00 7,50

Secondo questo modello viene chiesto a priori di mostrare attenzione sull'attributo "stile e design" > o = 8. Quando si

parla di questo modello si possono considerare diversi attributi, ad esempio la marca. Posso considerare quindi più

attributi.

Con l'indice di Fishbein occorre riprendere la valutazione e moltiplicarla per l'importanza.

Bebè Confort: (5,60*0,05) + (6,20*0,25) + (7,30*0,40) + (6,30*0,10) + (7,10*0,20) = 6,8

Brevi: (6,40*0,05) + (7,20*0,25) + (7,70*0,40) + (6,20*0,10) + (7,40*0,20) = 7,3

Cam: (7,10*0,05) + (8,30*0,25) + (8,20*0,40) + (9,00*0,10) + (8,30*0,20) = 8,27

Foppapedretti: (8,30*0,05) + (7,30*0,25) + (8,40*0,40) + (8,00*0,10) + (8,20*0,20) = 8,04

Inglesina: (6,60*0,05) + (7,40*0,25) + (8,30*0,40) + (8,20*0,10) + (7,30*0,20) = 7,78

Peg Perego: (7,30*0,05) + (8,10*0,25) + (7,50*0,40) + (6,60*0,10) + (8*0,20) = 7,65

Prénatal: (6,00*0,05) + (7,60*0,25) + (7,80*0,40) + (6,00*0,10) + (7,50*0,20) = 7,42

29

Questo calcolo va fatto per tutti i brand perché la scelta del consumatore è quella che ha l'indice di Fishbein maggiore.

Secondo questo modello la scelta del consumatore ricade su Cam.

DIVERSE SITUAZIONI D'ACQUISTO

Noi abbiamo detto che la scelta del consumatore può essere prodotto, brand o punto vendita ma dobbiamo considerare

che ci sono elementi che si riferiscono in un certo qual modo alla conoscenza del prodotto.

I comportamenti d’acquisto e consumo, seppur caratterizzati da una forte dimensione individuale, presentano alcuni

fattori riscontrabili, abbastanza frequenti e significativi:

MODALITA’ DI APPRENDIMENTO ---> PRODOTTI AD ALTO O BASSO APPRENDIMENTO. I primi sono prodotti che

richiedono al consumatore di acquisire tante informazioni volte a fargli conoscere il prodotto. Possono essere prodotti

dotati di alta capacità tecnologica o prodotti ... I prodotti a basso apprendimento hanno la caratterista che le vendite

tendono a crescere fino dall'inizio, questo perché il prodotto non richiede al consumatore di acquisire conoscenze per

poter utilizzare il prodotto.

RISCHIO PERCEPITO

COINVOLGIMENTO PSICOLOGICO DEL CONSUMATORE E DELL’ACQUIRENTE

21-10-14

I POSSIBILI PERCORSI DI RISPOSTA DEL CONSUMATORE

Un'azienda di marketing deve capire che tipo di prodotto e offerta sta gestendo dal punto di vista del consumatore, cioè

quali livelli di comportamento ci posso essere nel consumatore in relazione a determinate variabili. Abbiamo parlato di tre

tipi di risposte che il consumatore può dare al marketing. Tutti i consumatori possono avere un diverso tipo di

coinvolgimento psicologico nei confronti del prodotto più o meno forte. Esistono poi nella matrice diversi tipi di

apprendimento che possono essere generati nei confronti del prodotto. Ci possono essere dei ritorni affettivi o cognitivi.

Tutti noi possiamo avere quindi un apprendimento di tipo intellettuale o psicologico. I livelli di apprendimento sono in

relazione al tipo di prodotto.

C'è un'area dell'edonismo dove c'è il consumatore che ha un livello di coinvolgimento psicologico nei confronti del

prodotto debole, nei confronti del quale esprime un sentimento di tipo affettivo. Ad esempio la cioccolata è un tipico

prodotto rispetto al quale tutti i consumatori hanno un comportamento psicologico debole, ma nello stesso tempo il

mangiare la cioccolata ci porta ad un coinvolgimento effettivo. Quest'area ci dice che il comportamento del consumo e'

"do, feel, learn". Cioè io prima compro la cioccolata e la mangio, poi posso dire se mi piace o meno. Quindi solo alla fine

del processo che e' partito con l'acquisto deciderò se comprare quella stessa marca o un'altra marca.

Prendiamo un gioiello. Siamo nell'area dell'affettività. In questo caso siamo in un'area dove il coinvolgimento psicologico

del consumatore è molto forte e poi si tratta di un prodotto verso il quale genera un legame di tipo effettivo. Questo

esempio può essere utilizzato per fare un esempio di "feel, learn, do" o "feel, do, learn". Innanzitutto il consumatore usa

un coinvolgimento di tipo affettivo è solo dopo si apprende se il prodotto può essere valido, con un brand che da una

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certa notorietà alla qualità del gioiello. Questo rende difficile imporre per i gioielli un'analisi di questo genere, perché

predomina innanzitutto un coinvolgimento affettivo. Se non si riesce a creare una brand fortissimo non si riesce a legare

la risposta affettiva ad un brand. Sulla risposta affettiva hanno incidenza i precedenti acquisti, il luogo dove si va ad

acquistare ed il contesto e il momento dell'acquisto. Queste componenti variano da persona a persona.

L'acquisto routinario è quello in cui il coinvolgimento affettivo è molto debole e si cerca di fare una comparazione di

prezzi, cioè si ha un comportamento abbastanza oggettivo nella valutazione delle possibili alternative. Possiamo pensare

a un detersivo, o un dentifricio cioè beni di largo consumo dove non c'è un coinvolgimento forte da parte del

consumatore, ma c'è invece un'attenzione particolare nelle valutazioni.

Quale è il tipico percorso? "Do, learn, feel". Se di solito andiamo a comprare Dash, continuiamo a comprare Dash. Se si

innesca poi un comportamento affettivo solo dopo si può parlare di fidelizzazione. Solo se il consumatore è fedele agisce

di routin, agisce di impulso senza coinvolgimento psicologico. Naturalmente c'è un altissimo rischio di sostituzione nel

caso in cui non si verifichi la fidelizzazione.

Area apprendimento. Prima voglio capire cosa sto acquistando, cioè capire quali sono le informazioni tecniche,

qualitative prima di stabilire un legame. "Learn, feel, do". Sono i prodotti a più alto coinvolgimento psicologico e

intellettuale. Questi tipi di prodotti quindi sono quelli che seguono la canonica sequenza learn (cerco le informazioni) feel

(capisco che fa per me) do (acquisto).

Non scordiamoci che dipende anche dal target, in quanto per alcuni clienti un forno microonde potrebbe essere un bene

a basso coinvolgimento psicologico, per altri clienti invece ha alto coinvolgimento psicologico. Bisogna dunque incrociare

i componenti di consumo sia con le caratteristiche di per se del prodotto, ma anche con il target di comportamento.

C'è un'altra matrice che articola le situazioni d'acquisto con cui l'impresa può avere a che fare e incrocia il livello di

coinvolgimento psicologico, che può avere l'acquirente nei confronti del prodotto, con la differenziazione percepita dei

prodotti sul mercato. In questo caso vengono considerati i concorrenti.

La dove c'è un basso coinvolgimento psicologico ma un'alta percezione di differenziazioni dei prodotti io posso assumere

che il mio consumatore sia continuamente alla ricerca della varietà, in quanto per lui tutte le cioccolate sono tutte uguali

in quanto si verifica in primis l'acquisto di impulso. Il consumatore e' guidato da una serie di convinzioni e solo dopo

rivede i suoi acquisti.

Prendiamo invece il quadrante in alto a destra: fedeltà alla marca. Può accadere che ci siano dei prodotti in cui vi è un

alto livello di coinvolgimento psicologico e anche la differenziazione sul mercato è notevole. Ad esempio si può fare

riferimento all'acquisto di un auto. Siccome la Mercedes e' famosa per la qualità io sono convinta che sia la migliore sul

mercato. Si parte dunque da delle convinzioni iniziali per procedere con l'acquisto.

In basso a sinistra. Coinvolgimento psicologico e differenziazione molto bassa. Ciò fa riferimento ai prodotti di larghi

consumo. Anche in questo caso il consumatore ha le proprie convinzioni che solo dopo l'acquisto possono essere

riconsiderate. Il comportamento è casuale: se un supermercato non tiene la mia solita marca di detersivo se ne

acquista un'altra. L'elemento discriminante e' la vasta capillarizzazione sul mercato. Io dovrò dunque fare investimenti di

marketing soprattuto sulla distribuzione e poi promuovere i prodotti attraverso una pubblicità adeguata.

Ultima categoria riguarda la dissonanza cognitiva. Succede che il consumatore è coinvolto nel processo valutativo

dell'acquisto del prodotto però è confuso rispetto a quale marca perché le si percepiscono come simili. Questo è

un'acquisto che impegna tempo ma non si ha chiarezza rispetto alla differenza reale tra i prodotti presenti sul mercato. Si

tende ad acquistare e poi si creano dei comportamenti post acquisto, cioè delle convinzioni. Questa confusione dei

consumatori può andare a vantaggio di alcune marche e a svantaggio di altre. Una marca che vuole dimostrare la sua

diversità rispetto alle altre deve attuare strategie spinte di differenziazione del prodotto. Soprattutto se questa

differenziazione è reale e tangibile. Se nessuna marca riesce a far capire che è diversamente reale dalle altre si crea

questa situazione di confusione che lascia spazio anche a chi ha livelli qualitativamente più bassi.

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I RUOLI NEL PROCESSO DI ACQUISTO

Capire i ruoli nel processo d'acquisto e' fondamentale per capire a chi indirizzare le azioni di marketing. Facciamo

riferimento a Lunchables: i consumatori erano i bambini, ma l'acquirente reale erano le madri. Abbiamo quindi due tipi di

acquirenti: chi mangia il prodotto e chi di fatto lo acquista. Prendiamo ad esempio un macchinario utilizzato per

impacchettare il prodotto Lunchables. In Kraft l'acquisto delle macchine per il packaging viene fatto da direttore di

produzione, direttori di stabilimento, ma dall'altro lato ci starà l'ufficio acquisti; ci può essere poi anche lo stabilimento

produttivo, poi lo strumento finanza che ci definisce un budget. Gli utilizzatori quindi sono tanti. Questi tanti hanno

ognuno un ruolo. In un processo d'acquisto possono dunque entrare in gioco diversi ruoli e capire chi sono e chi ha il

ruolo predominante è importante per orientare le strategie di marketing:

1. INIZIATORE : percepisce il problema. Nel caso in cui si rompe la macchina del packaging l'iniziatore e' l'addetto al

macchinario, il quale percepisce per primo il problema e dovrà poi utilizzare una nuova macchina.

2. INFLUENZATORE: orienta con la sua opinione la decisione di acquisto. Nell'esempio del macchinario possiamo fare

delle ipotesi per cui il direttore di produzione è andato a una fiera e ha sentito un dibattito sui nuovi macchinari e

questo dibattito può aver influenzato le decisioni d'acquisto. Tante volte le azione si avvalgono di opinion leader che

dirigono verso una determinata decisione d'acquisto.

3. DECISORE: prende la decisione di acquisto. Ad esempio se anzi essere la Kraft fossi una piccola azienda, il

decisore ultimo sarebbe il proprietario dell'azienda.

4. ACQUIRENTE: acquista materialmente il bene. Si tratta dell'ufficio acquisti.

5. UTILIZZATORE: consuma e utilizza il bene.

Tutti questi attori possono essere in gioco nelle decisioni d'acquisto. Per i prodotti banali e' in gioco l'utilizzatore, per i

prodotti ad alto coinvolgimento psicologico il consumatore vorrà essere influenzato da qualche influenzatore o decisore.

Per l'azienda capire i diversi i diversi ruoli e chi li predomina è importante. Se io vendo ad esempio il macchinario, chi

deve essere il mio target su cui esercitare la mia azione? Può darsi che per quel macchinario, vista l'urgenza, sia il

direttore di produzione che conta di più nel processo.

LA CUSTOMER SATISFACTION : MOMENTO DI VERIFICA E DI FEEDBACK

Questa analisi dei comportamenti di consumo e' finalizzata all'obiettivo di marketing, cioè alla customer satisfaction.

Facciamo riferimento alla slide della soddisfazione del cliente. Il cliente soddisfatto suggerisce anche miglioramenti che

supporta la crescita dell'azienda.

Noi sappiamo che la soddisfazione del cliente arriva dal rapporto tra valore percepito e valore atteso, in quanto il

cliente è soddisfatto quando percepisce un valore atteso maggiore di quello percepito. Il processo d'acquisto che

abbiamo visto si articola in diverse fasi e la soddisfazione del consumatore può riguardare una o più di queste fasi, o

meglio l'insoddisfazione può riguardare una o più fasi. Per quanto riguarda la soddisfazione invece c'è sempre spazio

per alzare il valore percepito e lo si fa capendo quali sono le aree di insoddisfazione. Crescere sulla soddisfazione del

cliente vuol dire lavorare su quale fase del processo d'acquisto il cliente risulta maggiormente soddisfatto.

SODDISFAZIONE :

—> Individuale e dinamica, dipende dal rapporto tra aspettative e risultato

—> Non ha un limite superiore e non può mai dirsi conquistata stabilmente

—> ogni fase del processo è soggetta a diversi possibili livelli di soddisfazione

—> l’insoddisfazione rallenta il processo d’acquisto o lo interrompe definitivamente

—> è la base di riferimento della customer loyalty e della customer retention. Il consumatore e' fedele acquirente nel

tempo, cioè fa riferimento alla capacità di trattenere nel tempo la fidelizzazione del cliente.

FIDUCIA E FEDELTÀ NEL RAPPORTO FRA IMPRESA E CONSUMATORE

Il consumatore e' fedele se ha fiducia nell'azienda. La costumer satisfaction genera fedeltà.

Definizione Fedeltà: la fedeltà è espressione comportamentale della fiducia, rientra negli ambiti dei comportamenti

ripetitivi d’acquisto e ha come prerequisito la sensibilità, cioè la predisposizione quasi pregiudiziale del consumatore nei

confronti della marca (o del punto di vendita). Il cliente se sa che vuole essere fedele acquista ripetutamente la stessa

marca e fa un ragionamento tra diverse alternative. Quindi la fedeltà deriva da un processo cognitivo comportamentale

che lega il consumatore alla marca. Costruire la fedeltà non è una cosa semplice, ma fa si che il consumatore in tutto il

suo processo generi fedeltà verso la marca. Un comportamento fedele verso una marca :

• è intenzionale

• si concretizza nell’acquisto

• è ripetuto nel tempo

• è scelta di uno o più beni di marca in presenza di alternative

• è il risultato di un processo valutativo e decisionale in presenza di alternative

Come misurare questa capacità da parte delle imprese di avere consumatori fedeli che garantiscono redditività?

ALCUNI INDICI

Esistono degli indici che sono in grado di monitorare il livello di fidelizzazione dei clienti di un’impresa e il valore della

relazione tra impresa e cliente nel lungo periodo.

Crr. Ct1 = numeri di clienti che, dato un intervallo di tempo, ho al t1.

NC = nuovi clienti che si sono acquisiti nel periodo

Ct0 = numero di clienti che si avevano al t0 32