Marketing Metrics

RICAVO PER X

CONSUMATORE (prezzo

di vendita unitario) - MARGINE PER

CLIENTE -

COSTO VARIABILE CONTRIBUZIONE

UNITARIO NETTA

SPESE - PROFITTO NETTO

SPESE (prima delle tasse)

OPERATIVE

(DOMANDA (PREZZO

NMC = SPESE DI

-

X -

X MARKETING

QUOTA) COSTO VU)

L’o iettiva dell’i p esa ave e u ’elevata et a keti g o t i utio . È possi ile i ple e ta e delle

strategie per migliorare la marketing profitability:

1) Prima strategia: incrementare la domanda facendo crescere la notorietà della categoria di

p odotto, i e efi i, …

2) Incrementare la market share/quota di mercato rubando clienti ad altre imprese (non attraverso

riduzioni di prezzo perché ricaverei meno e il margine diminuirebbe)

3) Aumentare il valore percepito e il prezzo per non far diminuire il prezzo, ma addirittura aumentarlo

4) Ridurre il costo unitario (maggiore efficienza a livello produttivo)

ta e l’effi ie za di a keti g

5) Increme

Esercizio

Si al oli il NMC pe u ’azie da he p ese ta:

- Domanda di mercato pari a 60.000 unità

- Quota di mercato del 30%

- Spese di comunicazione pari a 10.000 euro

- Altre spese di marketing pari a 7.000 euro

- Prezzo di vendita unitario pari a 100 euro

- Costo variabile unitario pari a 95 euro

- Spese operative pari a 5.000 euro

Si calcoli inoltre la variazione del NMC a fronte di

- Un incremento del 30% delle spese di comunicazione

- Una riduzione nel costo variabile unitario che diventa pari a 90 euro

Svolgimento – – –

60.000 x 0,3 x (100 95) 7.000 10.000 = 73.000

spese di comunicazione 13.000

– – –

60.000 x 0,3 x (100 90) 7.000 13.000 = 160.000

–

Variazione = 160.000 73.000 = 87.000

Per confrontare la redditività del marketing tra aziende, linee di prodotti o mercati che sono drasticamente

differenti nelle vendite, si possono usare:

➔ Marketing ROI = � � � Indicatori di

Misura la produttività degli investimenti di marketing profittabilità del

marketing

➔ Marketing ROS = � � �

Misu a l’effi a ia delle st ategie di a keti g sui i avi/fattu ato

–

MARKETING ROS return on sales: questa metrica di redditività del marketing ci dice che la profittabilità

del marketing è pari al 24% del fatturato. Mi dice quanto il NMC rappresenta del fatturato (rapporto 1:4).

Questo indicatore è maggiore, tanto più la NMC è elevato.

– isu a la p ofitta ilità sull’i vestimento

MARKETING ROI return on investment: di marketing. È dato da

i vestito, l’i p esa ies e a p odu e tot eu o di p ofitta ilità

NMC /spese di marketing e vendite; ogni euro

di marketing.

Generalmente i valori di marketing ROI sono più elevati di quelli di marketing ROS.

Esercizio

L’i p esa Rossi effettua u ’a alisi p evisio ale del NMC ed alla fi e del pe iodo dete i a i valo i del NMC

effettivo. Calcolare:

- Eventuali scostamenti del NMC e spiegarli;

- Il marketing ROS e il marketing ROI effettivi

LIVELLO EFFETTIVO LIVELLO PREVISTO

Domanda di mercato 88.000 Domanda di mercato 80.000

Quota di mercato 18% Quota di mercato 19%

Prezzo 33 Prezzo 34

Costo variabile unitario 25 Costo variabile unitario 24

Investimenti in mktg 25.000 Investimenti in mktg 18.000

Volume vendite 15.840 Volume vendite 15.200

Margine contribuzione 8 Margine contribuzione 10

–

1) NMC EFFETTIVO: (88.000 x 0,18) x (8) 25.000 = 101.720

–

NMC PREVISTO: (80.000 x 0,19) x (10) 18.000 = 134.000

–

Scostamento: 134.000 101.720 = 32.280

A cosa è dovuto questo scarto?

C’ stato u au e to del osto u ita io

-

- La domanda di mercato è più elevata

- Quindi il volume di vendita è stato superiore

NMC o u ue di i uito pe h ’ stata o petizio e aggue ita, pe ui l’

- impresa ha dovuto

ridurre il suo margine di contribuzione unitario che ha fatto diminuire la profittabilità di marketing

anche con un volume di vendite maggiore.

2) Marketing ROS: NMC/vendite a valore = 101.720/(15.840 x 33) = 0,1946 = 19,46%

Marketing ROI: 101.720/(25.000) = 4,06 = 406% si quadruplica

ROMI u a et i a i te a di isultato he ette i elazio e l’i e e to

Il return on marketing investment

delle vendite con gli investimenti in marketing che lo hanno generato.

Si può al ola e i fu zio e dell’o izzo te te po ale degli i vesti e ti. Può essere:

1. Short term ROMI

2. Long term ROMI

ROMI =

� � � � � � � � � � � � � �� – � �

� �

Dove: –

MARGINE UNITARIO = PREZZO U COSTO U

�

MARGINE unitario % = � �

Il a gi e di o t i uzio e u ita io è utile ua do u ’i p esa ha li ee di e se di p odotti pe aluta e la

redditività. � � − �

MARGINE % = � � �

Criticità legate al ROMI

• È difficile quantificare correttamente i costi di marketing (es. numero verde aziendale)

• È difficile ipotizzare un effetto diretto tra uno specifico investimento in marketing e le vendite

realizzate (es. effetto investimenti passati o dei fattori di contesto)

Esercizio

U ’i p esa e de o li e ta oli da u i a e p i a di la ia e u a ad a paig sui p i ipali siti e di

pe e u p ofitto pa i a . L’i p esa la ia la ad a paig e i

arredamento per casa, ha ricavi

ricavi vanno a 125000. Il costo della campagna è di 4000.

VENDITE INCREMENTALI = 25000

–

MARGINE = 100000 80000/100000 = 20% , dove i costi totali di 80000 sono dati da Ricavi - profitti

SPESE IN MARKETING = 4000

–

ROMI = (25000 x 0.2) 4000 / 4000 = 0,25 = 25%

Esercizi complessivi

Domanda: 20.000.000

Market share: 2% / 3% / 35

Volume unità: 400.000

Prezzo unitario: 25 / - / 22.5

Costo var. unit.: 20

Investim. In marketing: 1.000.000 / 1.200.000

Co e a ia la p ofitta ilità di a keti g se l’i esti e to i a keti g di e ta di . . pe au e ta e

la market share del 3%?

Risulterebbe più profittevole abbassare il prezzo di vendita del 10% (22,5 euro) per aumentare la quota di

mercato al 3%.

Do a da dell’ i p esa: . . x . = .

–

NMC= 400.000 x (25-20) 1000000 = 1.000.000

–

NMC (1) = 20.000.000 x 0.03 x 5 1.200.000 = 1.800.000

–

NMC (2) = 20.000.000 x 0.03 x 2.5 1.000.000 = 500.000

ROI = 1.000.000/1.000.000 = 1 = 100%

ROI (1) = 1.800.000/1.200.000 = 1,5 = 150%

ROI (2) = 500.000/1.000.000 = 0,5 = 50%

ROS = 1.000.000/(400.000 x 25) = 0,1 = 10%

ROS (1)= 1.800.000/(600.000 x 25) = 0,12 (600.000 perché 20.000.000 x 0.03) = 1,2%

ROS (2) = 500.000/(600.000 x 22,5) = 0,037 = 3.7%

Esercizio 3

Calcolo mercato attuale e potenziale (lasciando invariato il tasso di utilizzatori e la frequenza).

Calcolo indice di sviluppo di mercato.

Dati:

Nati a Milano = 12.871

Nati a Roma = 24.645

Tasso utilizzatori = 50%

Tasso neonati intolleranti al latte in polvere = 0,9%

Consumo giornaliero di latte in polvere:

• →

Frequenza: 5,5

- Da 0 a 3 mesi = 6 volte al giorno

- Da 3 a 6 mesi = 5 volte al giorno

• →

Quantità di latte consumata per volta: 137,5

- Da 0 a 3 mesi = 125 gr

- Da 3 a 6 mesi = 150 gr

• →

Quantità di latte consumabile a livello ottimale per volta 175

- Da 0 a 3 mesi = 150 gr

- Da 0 a6 mesi = 200 gr

Le confezioni di latte in polvere sono da 1000 gr.

99,1% di 37.516 = 37.178

Mercato attuale = 37.178 x 0,5 x 5,5 x 137,5 = 14.057.931/1.000 = 14.058

Mercato potenziale = 37.178 x 0,5 x 5,5 x 175 = 17.891.912/1.000 = 17.892

Indice di sviluppo mercato = 0,78 = 14.058/17.892

METRICHE RELATIVE AL CONSUMATORE

CUSTOMER ANALYSIS

La edditi ità di u ’i p esa dipe de dal CU“TOMER VALUE he dipe de a sua olta dalla soddisfazio e dei

o su ato i. La CU“TOMER “ATI“FACTION è l’o ietti o hia e di og i i p esa o ie tata al e ato e al

marketing.

La CUSTOMER SATISFACTION è rilevante per 2 fattori:

C’è u a

➔ crescente complessità ambientale: ci sono tanti fattori da considerare in modo congiunto, sia

per le imprese sia per i consumatori che hanno di fronte tantissime offerte; ciò che facilita la scelta

d’a uisto è la soddisfazio e he de i a da u p odotto

i osti di etti e i di etti legati all’i soddisfazio e dei lie ti:

C’è la e essità di

➔ contabilizzare costi

so o uelli he dis e do o di etta e te dall’i soddisfazio e di o su ato i es. estituzione

diretti

della merce difettosa; social media manager devono rispondere alle lamentele) e costi indiretti che

dis e do o dalla i soddisfazio e a o ell’i ediato, el edio/lu go te i e.

Come filosofia di gestione, la customer satisfaction:

- Manifesta la capacità di generare valore per il consumatore

- Anticipa e gestisce le attese dei consumatori

Customer value

Il valore percepito (V) di un cliente si basa sul confronto tra ciò che il cliente riceve (componente get dei

benefici) e ciò che il cliente dà (componente give dei costi).

Il valore può essere visto come: –

Value = benefici sacrifici sostenuti dal cliente

–

Value = Vb Vs

–

Valore dei benefici valore dei sacrifici

Determinare il valore non è facile:

- È un concetto soggettivo: può generare diversi livelli di soddisfazione/insoddisfazione

Relativo: dipende dal valore riconosciuto ad altri prodotti

- Dinamico: il valore di un prodotto varia nel tempo

-

- Multi-dimensionale: considera una serie di variabili (prezzo, brand, design, esperienza) che vengono

sintetizzate BENEFICI COSTI

SIMBOLICI OPPORTUNITÀ

BENEFICI BENEFICI

FUNZIONALI ESPERENZIALI

VALORE =

COSTI BENEFICI / BENEFICI

MONETARI SACRIFICI EMOZIONALI

COSTI DI COSTI DI

RICERCA COSTI APPRENDIMENTO

PSICOLOGICI

- Costi di apprendimento: costi di utilizzo del prodotto nel tempo

- Costi psicologici: se il consumatore si sente insoddisfatto e sente dissonanza cognitiva

- Costi opportunità: valutazione delle alternative del consumatore in termini di soddisfacimento del

bisogno = quando si sceglie un bene, se ne perde un altro

LA MAPPA DEL VALORE

FRONTIERA DEL VALORE: diago ale he o tie e le possi ilità pe l’i p esa pe ua to igua da l’offerta.

Sotto la frontiera i costi percepiti dal cliente sono superiori rispetto ai benefici, quindi ho delle PROPOSTE DI

VALORE DELUDENTI; sopra, i benefici tratti sono superiori rispetto ai costi sopportati e quindi si hanno

PROPOSTE DI VALORE IRRESISTIBILI.

DRIVER DI VALORE DEL CONSUMATORE

Divertimento

soddisfazione Tempo/risparmio di tempo per

altre atti