Marketing Metrics

LA DEFINIZIONE DEL DENOMINATORE

Il denominatore della quota di mercato può essere visto in diversi modi, 2 metodiche di fondo:

⁃ l'impresa autodefinisce, secondo una sua percezione, cosa considerare come denominatore: l'impresa

intende di fatto che “questi” siano i propri concorrenti;

⁃ l'impresa ascolta i consumatori per vedere come considerano la quota di mercato: si ascolta il percepito

dei clienti e si sente cosa loro intendono come concorrenti dell'impresa. Difetto: percorso più costoso.

Il denominatore può essere rappresentato da:

⁃ tutte le marche presenti in un mercato: scelta di tipo autoreferenziale dell'impresa;

⁃ tutte le marche decise dal cliente;

⁃ un sotto-insieme delle marche presenti.

Tutte le marche presenti in un mercato: identificate tra tutte le marche della categoria merceologica o in

funzione del loro posizionamento concorrenziale in specifiche aree.

si va sulla categoria merceologica oppure si fa un lavoro più raffinato – ci si rende conto che tutte

“quelle” imprese vanno sulla stessa classe di prodotto, ma non ha senso parlare di classe di prodotto e

basta ma anche di posizionamento.

Tutte le marche decise dal cliente: identificate tra tutte le marche che il cliente percepisce come capaci

di soddisfare lo stesso bisogno o di offrire una soluzione allo stesso problema.

Lo svantaggio di questo approccio è che richiede un'analisi di mercato preliminare per conoscere i

propri clienti. Queste alternativa è utilizzata meno frequentemente della prima.

Un sotto-insieme delle marche presenti: viene identificato dall'impresa un ristretto e selezionato

numero di marche, sulla base di diversi criteri (si torna alla selezione ma non più sul percepito del

cliente, bensì fatta dall'impresa).

Criteri:

9. tutte le marche di una sub-categoria rilevante (es. marche nazionali o straniere);

10. il solo concorrente principale presente nel mercato

11. i primi due o tre concorrenti dominanti in assoluto il mercato.

La definizione del denominatore: l'impresa può ridurre la possibilità di errori statistici calcolando la

quota di mercato secondo tutte e tre le modalità.

Usare tutte e tre le modalità comporta costi maggiori ma anche una conoscenza del mercato (inteso

come domanda e concorrenza) estremamente più puntuale.

L'ALBERO DI SVILUPPO DELLA QUOTA DI MERCATO (Market share development tree)

Se ho una quota di mercato del 7,2%, come faccio ad aumentarla? Quali sono le leve del marketing mix

che posso usare per aumentarla?

Una volta disponibile l'informazione circa la propria quota di mercato, l'impresa può capire come

aumentarla grazie al market share development tree.

Finalità:

Comprendere le debolezze delle propria strategia di marketing operativo, al fine di correggerle, e

quindi aumentare la propria quota di mercato.

Si identificano 5 momenti di analisi all'interno del processo di acquisto del cliente.

4. la consapevolezza del prodotto

5. l'attrattività del prodotto

6. la disponibilità a pagare

7. la reperibilità del prodotto

8. i servizi legati al prodotto.

I 5 elementi comprendono tutte le leve del marketing mix: in questo modo si capisce cosa non funziona

e dove investire risorse. In questo modo si agisce sulla quota.

La consapevolezza del prodotto:

La domanda è a conoscenza dell'esistenza del prodotto dell'impresa?

Consapevole: il 71% della domanda conosce il prodotto;

Non consapevole: il 29% della domanda non conosce il prodotto.

Si agisce sulla leva della comunicazione. Il target è quella parte di domanda che non conosce il

prodotto. Il lavoro del comunicatore è segmentare sui non consapevoli e trovare messaggi più idonei

per dar loro consapevolezza.

L'attrattività del prodotto:

La domanda è attratta dai benefici offerti dal prodotto? Del 71% della domanda consapevole..

Attratta: il 46% della domanda consapevole è attratta dai benefici del prodotto;

Non attratta: il 54% della domanda consapevole non è attratta dai benefici del prodotto.

Si agisce sulle strategie di prodotto: si cerca di migliorare il prodotto tramite i suoi attributi. Si lega il

prodotto a un alinea o una gamma di prodotti già affermata.

La disponibilità a pagare:

La domanda è disponibile a pagare il prezzo stabilito? Del 46% della domanda attratta...

Accetta il prezzo: il 63% della domanda attratta è disposta a pagare il prezzo stabilito;

Non accetta il prezzo: il 37% della domanda attratta non è disposta a pagare il prezzo stabilito.

Si agisce sulle strategie di prezzo. Si può orientare il prezzo alla domanda per comprendere il livello di

prezzo accettabile. Si agisce sul prezzo per garantirsi il margine e la redditività.

La reperibilità del prodotto:

La domanda trova il prodotto dal distributore? Del 63% della domanda disponibile a pagare il prezzo..

Trova il prodotto: il 57% della domanda disponibile a pagare trova il prodotto;

Non trova il prodotto: il 43% della domanda disponibile a pagare non trova il prodotto.

Si agisce sulla leva della distribuzione. Si attiva un marketing b2b con il distributore (trade marketing).

Si attivano politiche push per garantire la presenza del prodotto sugli scaffali.

Sul consumatore impattano due pressioni di marketing: l'impresa governa il trade marketing (quello che

fa l'impresa verso la grande distribuzione, per cercare di fare accordi validi con la grande distribuzione

e rendere reperibile il prodotto).

I servizi legati al prodotto:

La domanda considera positivamente i servizi accessori? Del 57% della domanda che trova il

prodotto...

Esperienza positiva: il 65% della domanda che trova il prodotto giuridica favorevolmente i servizi

accessori;

Esperienza negativa: il 35% della domanda che trova il prodotto giudica negativamente i servizi

accessori.

Si agisce sulle strategie di servizio. Si offrono servizi supplementari, si migliorano i servizi esistenti e/o

si cede la gestione dei servizi in outsourcing.

Moltiplicando le dimensioni positive dell'albero si ottiene la quota di mercato.

Questo modello si applica: l'impresa guarda se stessa, guarda la propria quota e in base a questo vede i

suoi punti di forza/debolezza: si spacchetta nei 5 punti, agisce sulle leve di marketing mix (non guarda

a tutto il mercato).

Quindi l'albero focalizza sull'impresa singola, sulla sua quota e su cosa deve fare lei nei cinque passi

per migliorare.

LA QUOTA DI MERCATO QUALE STRUMENTO DIAGNOSTICO

Il management può analizzare la quota di mercato al fine di valutare ex post l'effetto della propria

attività, paragonandola a quella dei concorrenti. Per far questo può considerare la quota di mercato

stessa secondo diverse prospettive.

4. la quota di mercato dominante

5. la quota di mercato di massa critica: uno dei misuratori che dice se un'ASA è rilevante

6. la quota di mercato ottimale.

Si tratta di una riflessione di marketing strategico (prima eravamo sul lato operativo).

Quota di mercato dominante: considerando la quota di mercato come una variabile continua, si possono

considerare i seguenti intervalli, utili a posizionare l'indicatore all'interno di tre possibili situazioni (i

dati sono indicativi):

• quota di mercato marginale (< al 10%);

• quota di mercato media (compresa tra il 10 e il 25 %);

• quota di mercato dominante (> del 25% oppure 1,5 volte più grande del secondo concorrente: può

essere letta in due modi – non la si fa solo su una percentuale ma in termini comparativi rispetto al

concorrente).

Percentuali orientative: in termini relativi ci possono essere queste tre distinzioni ma può essere utile

paragonarsi ai concorrenti.

A questo punto: qual'è la mia strategia?

La quota di mercato di massa critico: rappresenta il livello minimo di quota che un'impresa deve avere

per garantirsi la probabilità di diventare un concorrente con una posizione soddisfacente nel settore.

La quota di mercato ottimale: rappresenta quel livello di dominanza di un'impresa in un mercato tale

per cui allontanarsi da questo valore (in positivo o in negativo) può compromettere la redditività di

lungo termine o far aumentare il livello di rischio a cui si esporrebbe l'impresa.

Andare sotto quello ottimale è pericoloso perché si va nella massa critica, andare sopra è negativo

perché per spingere molto si deve investire e per questo serve chiedere soldi ai soci o chiedere

finanziamenti (mi espongo con le banche, pago interessi, o un aumento dei mezzi di terzi sui mezzi

propri).

L'ESPANSIONE DELLA QUOTA DI MERCATO

Non si vuole espandere la propria quota di mercato, si vuole espandere il mercato per tutte le imprese.

Il mercato ha una dimensione fortemente dinamica. L'impresa deve saper comprendere i fattori in grado

di condizionare tale dimensione in modo da poter aumentare i profitti.

Pertanto devono essere approfonditi i seguenti elementi:

⁃ il potenziale di mercato;

⁃ la penetrazione del mercato;

⁃ il gap di potenziale: agire sul gap non è un fatto d'impresa ma di imprese;

⁃ il ciclo di vita del prodotto.

Il potenziale di mercato: definisce il massimo livello dello sviluppo delle vendite di un prodotto, o di un

servizio, che è teoricamente conseguibile in un definito mercato.

Tutti i potenziali clienti, identificati nel mercato, acquistino, nell'unità di tempo considerata, il prodotto

o il servizio.

Metodi e criteri di misurazione: la misurazione del potenziale varia al variare delle seguenti condizioni:

⁃ tipologia di bene: prodotto e servizio;

⁃ consumo del bene: bene durevole e bene di rapido consumo.

La penetrazione del mercato:

la penetrazione del mercato definisce il livello di domanda effettivamente raggiunta dalle imprese sul

mercato.

Misurazione: la misurazione può avvenire considerando due diverse logiche:

5. per clienti: domanda di mercato = (clienti attuali*unità di acquisto) + (nuovi clienti*unità di acquisto)

→ lo sforzo delle metriche è sempre dare dati complessivi ma articolarli;

6. per imprese: domanda di mercato = sommatoria del fatturato delle imprese facenti parte del mercato.

IL GAP DI POTENZIALE

Definizione:

il gap di potenziale è lo scostamento tra la penetrazione del mercato e il potenziale di mercato.

So che potenzialmente potrei arrivare fino a li, invece oggi il mercato è penetrato fino a un tot.

Misurazione:

GAP = potenziale del mercato – penetrazione del mercato.

Importante ricordarci che se il modello ad albero riguarda riflessioni fatte dalla singola impresa, il gap

di potenziale riguarda tutte le imprese: è vantaggio di tutti colmare il gap di potenziale.

Le imprese come approcciano il tema? Si ragiona con impres