Marketing Metrics

Diverse percezioni di marketing

Il marketing è una funzione necessaria, ma spesso nell’impresa è percepita come qualcosa di “fumoso”, non facilmente misurabile e la cui performance è dubbia.

Il marketing secondo l’American Marketing Association

“Una funzione organizzativa e un insieme di processi (essi necessitano di misure sia per verificare se il processo è stato efficace ed efficiente (misure intese come metriche finali) sia durante lo svolgimento del processo stesso) per creare, comunicare e trasferire valore al consumatore e per gestire le relazioni con il cliente in modo da beneficiare l’organizzazione e i suoi stakeholders”.

Un esempio di metrica di risultato finale di marketing è la quota di mercato, ma una metrica di processo che può far capire le tendenze in termini di quota di mercato è la “customer satisfaction”, in quanto, monitorata in corso d’opera, può far capire appunto se l’impresa in questione si sta muovendo positivamente o negativamente in direzione di mantenimento.

La creazione di valore

La creazione di valore è un concetto generale dell’impresa perché vale sia per il settore privato sia per il settore pubblico. In particolare, per il settore privato, è complicato questo concetto in quanto innanzitutto la creazione di valore può non dipendere da elementi tangibili (gran parte del valore “creato” non si “vede”, “intuisce”, non sta nella funzione o nell’elemento materiale del prodotto), bensì può riferirsi soprattutto a elementi intangibili.

In questo caso, sono necessarie delle azioni che siano volte a un’efficace spiegazione della creazione del valore in questione, tenendo comunque conto che ci si può trovare di fronte a due situazioni: un discorso è se vi è la presenza di un bisogno e l’impresa lo soddisfa per prima, per cui è semplice spiegarsi in termini di valore creato (essendo che il bisogno da parte del cliente potenziale c’è, il cliente stesso un’idea la ha già. Perciò se vede un’impresa che gli dà pronto un servizio, capisce già il valore, il che è poi fondamentale creare un prezzo che sia “giusto” per quel valore); diversamente accade se la politica è diversa, nel senso che il bisogno di per sé non esiste, è l’impresa che lo crea e suo compito poi sarà andare a fornire una spiegazione così efficiente, tale da far capire al cliente che quel valore è importante, quel prodotto è importante. Ovviamente in un momento successivo, la difficoltà si riscontra anche nel mantenimento di una relazione costante tra l’impresa e il cliente. Ogni elemento deve essere spiegato “bene”, ma come si fa a misurare tutto, compresa la relazione stessa? Come si può misurare tutto ciò che è “necessario” sapere nella relazione tra impresa e cliente (inteso a servizi, al prodotto stesso, ecc.)? Come si può misurare che la comunicazione dell’impresa sia stata efficace? Quanto costa il mantenimento di questa relazione?

Il marketing secondo gli studiosi

• “Siccome l’obiettivo dell’impresa consiste nel creare un cliente, essa ha due, e solo due, funzioni di base: il marketing e l’innovazione. Marketing e innovazione producono risultati: tutto il resto sono costi” – Peter Drucker.
• “Un miglioramento della fedeltà del cliente è il più importante driver della performance finanziaria” – Dave Illingworth.
• “Le fonti del vantaggio competitivo e dei flussi economico-finanziari che determinano sopravvivenza e valore di un’impresa dipendono dalla sua capacità di generare, per il cliente, valore superiore rispetto alla concorrenza”.

La prima definizione porta a dire come in tutti gli elementi, che entrano nella funzione base di marketing, emergono delle necessità di misurazione. Le seguenti definizioni invece portano a dire che il marketing è comunque una funzione centrale.

L’opacità di marketing

L’opacità del marketing

Il marketing è associato al concetto di opacità, intesa come scarsa quantificazione dei risultati. Siccome poi l’impresa deve rendere conto agli azionisti, tenere “in piedi” delle funzioni, di cui non si conosce la loro resa (inteso se rendono e quanto rendono), risulta essere un problema. S’intende per molti il marketing come un’area grigia di cui poche imprese misurano in modo sistematico il ritorno economico-finanziario (purtroppo è proprio vero che poche sono le imprese che effettuano quest’operazione di calcolo delle performance economico-finanziarie. Di solito, sono quelle grandi imprese che possono permettersi strumenti raffinati, quali budget, contabilità analitica, contabilità direzionale. ecc. Il resto delle imprese calcola il reddito per determinare l’imposta). Tale opacità si esplicita in:

• Opacità interna
• Opacità esterna

Opacità interna

Il marketing è affetto da non eccellenti percezioni all’interno dei confini dell’impresa, ne vengono spesso percepiti i costi piuttosto che i benefici. Tale concetto si traduce in:

• Nel business to consumer:
  • Scarso successo dei marketer ai ruoli dirigenziali critici:
    • Delle migliori 100 imprese in UK solo il 12% dei CEO ha avuto una precedente esperienza nel Marketing Department;
    • Solo il 57% di queste imprese ha un rappresentante del marketing nel board.
  • Difficoltà di dialogo con le altre funzioni:
    • Le funzioni HR, R&S, IT e Produzione riconoscono un contributo marginale al marketing.
  • Non si comprende il contributo del marketing al processo di generazione di valore:
    • La relazione tra impresa e clienti viene presa in considerazione solo in un board meeting su 3.
  • Gli atteggiamenti dei clienti verso l’impresa e i suoi brand non vengono considerati.
• Nel business to business:
  • Il B2B è ancora più scettico del B2C:
    • Questa tipologia di opacità può dire: “non so quanto vende il marketing, ma con questi comportamenti alle spalle, sicuramente rende meno di quanto potrebbe, perché è poco credibile, è poco ascoltato, ecc. Quindi, l’unica certezza di misura è che il rendimento del marketing è certamente minore di quello che potrebbe essere”.

Opacità esterna

La percezione del marketing non è eccellente al di fuori dei confini dell’impresa. Premesso che il marketing è diviso in Marketing Strategico e Marketing Operativo, gli analisti di Wall Street e altri stakeholders della comunità finanziaria considerano il marketing responsabile di attività prevalentemente operative (Branding, Promozione, ecc.) trascurando quelle strategiche.

Marketing e performance d’impresa

Il marketing impatta sulla performance d’impresa?

Una ricerca del 2006 ha analizzato il legame tra i risultati di marketing e la performance economico-finanziaria dell’impresa, da cui:

• Esiste una relazione positiva tra orientamento al mercato e risultati aziendali.
• L’utilizzo sistematico e ripetuto (queste due parole sono associate al processo di reporting, cioè un riscontro sistematico e ripetuto sulle previsioni del budget) delle metriche di marketing aiuta a rendere concreto il marketing e visibile l’impatto sulle performance.

L’importanza della misurazione

Non è tanto interessante far emergere dall’impresa un numero, è tanto interessante che questo numero sia compreso bene da tutti i decisori e da tutti quelli che quel numero lo producono perché altrimenti il numero non è detto che sia credibile.

Marketing metrics

Le metriche fanno emergere il ruolo strategico del marketing consentendo di ridurre la percezione di opacità. Le misurazioni però NON possono essere di tipo “autoptico”. Ne consegue che, non solo devono essere idonee a comprendere le cause di un fallimento, ma devono anche garantire al top management una sufficiente capacità diagnostica e predittiva.

La balanced scorecard

Definizione: Strumento che sollecita la rilevazione di una serie di indicatori capaci di bilanciare le diverse viste strategiche rispetto alle quali deve essere misurata la performance dell’impresa, con una prospettiva più estesa rispetto al semplice controllo economico e finanziario.

Focus: Bilanciamento di quattro elementi chiave:

• Aspetto economico-finanziario;
• Orientamento alla clientela;
• Processi gestionali;
• Aspetti strategici.

La balanced scorecard rimane una tecnica di strategia e di controllo, quindi non di strettissima derivazione marketing. Nell’aspetto economico-finanziario, si apre tutta la tematica inerente la comunicazione economico-finanziaria verso i mercati: non si riporta solo l’andamento economico-finanziario, bensì molto di più. Inoltre, la balanced scorecard fa notare che le metriche economico-finanziarie sono le prime “oggetto” di una comunicazione di marketing, intesa come comunicazione economico-finanziaria. All’interno della tematica del cliente, per realizzare la vision dell’impresa in questione, l’impresa stessa deve implementare delle strategie, azioni di marketing atte a risolvere la problematica che ci si pone “come apparire davanti alla clientela?”.

Mentre nei processi interni, si deve fare grande attenzione sicuramente agli stakeholders, in particolare all’azionista e al cliente (è anch’esso uno stakeholders), e poi riguardo alla problematica “in quali processi dobbiamo eccellere?”, l’impresa deve capire in quale frangente essa è la migliore in un determinato aspetto, nel senso: sono il migliore perché la mia consegna è tempestiva rispetto alle altre imprese? Sono brava nella riduzione dei livelli di inquinamento? Riesco a fornire un prodotto migliore perché sono bravo a fornire al prodotto stesso una qualità migliore rispetto a quelli presenti sul mercato? I processi interni sono chiaramente un elemento di vantaggio competitivo: l’impresa deve eccellere quindi in ciò che meglio sa fare. All’interno dell’aspetto inerente alla crescita, vengono sviluppate strategie affinché vengano alimentate capacità delle risorse umane, quindi del personale, e si verifichi un miglioramento di queste.

La balanced scorecard

Può riuscire sotto l’aspetto finanziario come dovremmo apparire ai nostri azionisti?

• Cliente
• Processi interni

Per realizzare la nostra vision come dovremmo apparire alla clientela? Clientela, in quali processi dobbiamo eccellere?

• Vision & Strategy
• Crescita

Per realizzare la nostra vision, come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare? La Balanced Scorecard integra le misure economico-finanziarie sulla performance passata con l’identificazione dei driver della performance futura e la loro misurazione predittiva. Non è importante solo la misura, bensì è importante anche la sensibilità ai fenomeni che si vorrebbero misurare, nonostante non si possiedono i dati per poterlo fare.

La balanced scorecard perciò individua e rileva selezionati indicatori utili a monitorare la performance dell’impresa in una prospettiva temporale orientata al passato, al presente e al futuro. Inoltre, essa si basa su una catena causa-effetto: a ogni azione predisposta (causa) consegue sempre un risultato (effetto). Molti aspetti di questi risultati (effetto) influenzeranno le future attività dell’impresa (causa).

La marketing scorecard

Definizione: Metodologia che richiede di risalire dalle “conseguenze” (performance economico-finanziaria realizzata) alle cause che le hanno generate (in primis le competenze di marketing strategico e operativo).

Focus:

• Focalizzazione non solo sui “risultati” interni ed esterni, ma anche sulle performance di processo. Ogni fase del processo è propedeutica a quella successiva ed è il risultato di quella precedente.
• Le metriche di performance di processo assumono un ruolo di early warning signal. Devono quindi allertare e stimolare l’impresa a pianificare delle efficaci azioni preventive proprio perché i segnali sono infrannuali e si interviene durante il corso.

La marketing scorecard si organizza, come modello, in diverse fasi:

Fasi della marketing scorecard

1. Input investimenti di marketing:
   • Investimenti destinati al marketing (sono gli investimenti che riguardano il marketing operativo e il marketing strategico);
   • Investimenti destinati all’innovazione di prodotto e di processo (innovazione di prodotto: un nuovo prodotto o il mio prodotto può essere migliorato, magari anche sono a livello di prezzo; l’innovazione di processo è legato al concetto stretto di processo interno. Innovazione non vuol dire che possa essere negativa o positiva).
2. Motivazione della clientela e del personale (la motivazione non è da catalogare come comportamento, quanto una sensazione).
   • Strumenti del marketing mix che generano motivazione del personale e della clientela. Detta meglio: la prima cosa che vede generare con chiarezza un investimento di marketing e innovazione deve essere una positiva motivazione della clientela e del proprio personale. L’innovazione e tutto il marketing che la comunica spingono due tipi di motivazione: la prima è “bello, lo compro”; la seconda invece è “bello, interessante, coerente. Non lo compro” però rinforza l’immagine dell’impresa perché l’impresa sa bene che non tutti compreranno il suo prodotto. Collegato a questo tema, c’è il tema di riflessione sui dipendenti.
3. Comportamento clientela:
   • Acquisti/riacquisto (sono comportamenti molto misurabili e interessanti);
   • Reclami;
   • Gradimento esplicito;
4. Output di Marketing (così chiamato perché si può mettere in parallelo alla fase successiva, cioè la quinta fase. Insieme costituiscono gli elementi che permettono di dire se tutto ciò ha portato a dei riflessi positivi, ecc.):
   • Leadership;
   • Customer Accountability;
   • Marketing Waste;
5. Performance economico-finanziaria e patrimoniale:
   • Solidità;
   • Liquidità;
   • Redditività.

Metriche di orientamento al mercato

Cos’è?

Le metriche di orientamento al mercato sono strumenti utilizzati per valutare come un'impresa si rapporta con il mercato e i suoi clienti. Queste metriche analizzano vari aspetti del comportamento aziendale per garantire che l'organizzazione stia effettivamente creando valore per i suoi clienti.

Come si misura?

Le metriche per misurare l'orientamento al mercato si dividono in due prospettive principali: la prospettiva culturale e la prospettiva comportamentale.

Cause ed effetti

Le cause di un forte orientamento al mercato includono una chiara comprensione dei bisogni del cliente e una capacità interna di rispondere efficacemente a queste esigenze. Gli effetti risultano in un vantaggio competitivo e una maggiore soddisfazione del cliente.

Implementazione orientamento al mercato

Per implementare un orientamento al mercato, è necessario adottare strategie che migliorano la comunicazione interna e il coordinamento tra le diverse funzioni aziendali, assicurando che tutte le parti dell'organizzazione siano allineate con gli obiettivi di soddisfazione del cliente e creazione di valore.

Prospettiva culturale

Esistenza all'interno di un'impresa di un sistema di valori e norme che ne orientano i comportamenti. Definizione: cultura d'impresa che genera, nel modo più efficace ed efficiente, i comportamenti necessari alla creazione di un superiore valore per il cliente.

Prospettiva comportamentale

L'orientamento dipende dalla frequenza e dall'intensità con le quali l'impresa svolge specifici processi e attività in grado di mettere in pratica i principi del marketing. Definizione: capacità dell'intera organizzazione di generare informazioni su clienti attuali e potenziali, distribuire tali informazioni a tutte le funzioni e utilizzare tali informazioni per progettare ed eseguire azioni sul mercato (prospettiva outside-in).

Convergenza delle prospettive

Le due prospettive prese separatamente danno un quadro parziale del significato di orientamento al mercato. Se si integrano (e vanno integrate) generano un orientamento al mercato secondo le logiche del market-driven management.

Si distinguono 5 punti di convergenza:

• Valore per il cliente (essenza del vantaggio competitivo);
• Sistemi e competenze per la gestione nella conoscenza del mercato (mercato: il cliente non è uno solo, quindi è una questione di carattere generale);
• Visione dinamica del mercato: capacità simultanea di considerare clienti attuali e potenziali;
• Capacità di azione sul mercato per rispondere alle esigenze dei clienti;
• Collaborazione tra tutte le funzioni aziendali per la creazione del valore.

Come si misura l'orientamento al mercato

Metriche per misurare l'approccio culturale: prima di tutto si fa un'analisi a livello corporate.

Orientamento ai clienti

• I nostri obiettivi di business sono guidati principalmente dalla soddisfazione del cliente;
• Monitoriamo costantemente il nostro livello di impegno e orientamento a servire i bisogni del cliente;
• Le nostre strategie sono guidate dalle nostre convinzioni su come creare maggior valore per i nostri clienti;
• Misuriamo la soddisfazione del cliente sistematicamente e in modo frequente;
• Diamo molta attenzione ai servizi post-vendita;
• La nostra strategia per il vantaggio competitivo è basata sulla nostra comprensione dei bisogni dei clienti.

Orientamento ai concorrenti

• I nostri venditori condividono regolarmente informazioni sulle strategie dei nostri concorrenti all'interno dell'impresa.