Marketing management advanced

Marketing management advanced

Noi studieremo i processi di marketing dove processi significa una serie di attività correlate, sequenziali, finalizzate a generare valore per il cliente. Ci sono tre momenti:

Momenti del processo di marketing

• Analisi di domanda e offerta
• Marketing strategico: STP segmentazione – targeting – posizionamento; obiettivo è cambiare a nostro favore l’ordine del gioco.

Il tema centrale è generare valore per il cliente. Che cosa vuole il cliente? Poi noi andiamo a costruire i processi volti alla costruzione del valore. Si passa poi a comunicare il valore, e la comunicazione va oltre quella di tipo pubblicitario (social network: si chiedono giudizi sul proprio marchio). Ci sono poi i processi legati alla delivery del valore.

Obiettivo del manager

L’obiettivo del manager è aumentare il valore che l’azienda genera nel passaggio dagli attuali azionisti a quelli futuri: Enterprise value, a volte misurato con l’EBITDA. Il marketing comprende tutte le opportunità per capire come rispondere meglio alle richieste dell’ambiente. Bisogna capire come generare un maggior margine operativo lordo. Sulle slide vediamo EBIT e non EBITDA perché l’EBIT è il risultato ultimo, sotto questo ci sono solo oneri finanziari etc.

La contribuzione netta del marketing

Ciò che è importante è dire: se tu sei uomo di marketing va bene l’EBIT ma prima ci dobbiamo calcolare la contribuzione netta di marketing: CNM = MOL – spese di marketing. Questo è ciò che è generato direttamente dalla funzione di marketing. La CNM è importante per contrastare con coloro che in azienda propongono come soluzioni il taglio dei costi e vogliono togliere le ricerche di mercato, le pubblicità, etc. Le spese di marketing: spesso ci sono aziende sconosciute, se nessuno le conosce non vendono e devono competere allora sul prezzo più basso.

Esempi aziendali

Esempio di Bang e Olufsen che fanno prezzi molto alti, investono molto nel marketing ma hanno una resa annua sui televisori del 55% (Samsung del 4%). Altro esempio: l’acqua delle isole Fiji costa 50 dollari a bottiglietta (elisir di lunga vita). Hanno una quota di mercato minore ma lavorano sul prezzo. Non è vero che la redditività di un’azienda dipenda dal taglio dei costi quali le ricerche di mercato.

Esempio Uniqlo: è un’azienda d’abbigliamento giapponese. I venditori stanno nelle strade e invitano i clienti a comprare. Fanno i primi pezzi in assoluto. Zara, ad esempio, che temeva la minaccia Uniqlo in Europa ha lavorato sulla qualità e aumentato i prezzi. Spesso all’esame va calcolata la contribuzione netta di marketing.

Se guardiamo la tabella delle slides si vede che il fatturato più alto è quello della colonna A che ha anche CNM più alta. Per avere quel fatturato alto si è investito molto.

Processi di marketing

La volta scorsa abbiamo ribadito che all’interno del concetto di marketing c’è il tema del valore per il cliente che viene misurato tramite:

• Analisi
• Erogazione
• Delivery

C’è poi un legame tra il marketing e la funzione finanza. Il marketing sviluppa quei flussi di cassa che permettono di mantenere l’economia gestionale a medio – lungo termine. Avremo degli indicatori di misurazione di questi aspetti. I primi sono di natura finanziaria. Poi parleremo del tasso di mantenimento della clientela fedele.

Net marketing contribution

Si sottraggono le spese di marketing dal MOL. Se noi tagliassimo le spese di marketing miglioreremmo il CE tuttavia essendo queste spese degli investimenti hanno effetti positivi sui ricavi. Ad esempio, nella tabella la colonna A ha spese di marketing più alte che hanno aumentato la visibilità dell’azienda e migliorato i ricavi. Per mercoledì fare il primo caso “laborator Portier”.

Come migliorare la contribuzione netta di marketing?

CNM = domanda di mkt * quota di MKT (prezzo vendita unitario * costo variabile unitario) – spese marketing.

• Se la domanda primaria cresce, buono.
• Per quanto concerne la quota di mercato questa dipende dalla domanda, se la domanda è statica l’unico modo per conquistare quote di mercato è ridurre il prezzo. Tuttavia ciò può scatenare una guerra di prezzo.
• Il prezzo di vendita unitario: se lo aumentiamo abbiamo un margine addizionale che può portare a una riduzione delle quote di mercato. Bisogna vedere se l’azienda ha un marchio tale da potersi permettere un aumento di prezzo.
• Possiamo lavorare sul costo variabile.
• Possiamo lavorare sulle spese di marketing: le possiamo alzare facendo gli extrabudget, migliorando la conoscenza del prodotto ci possono essere risultati positivi.

Sulla slide 9 vediamo come si calcola la CNM. In ambito aziendale si usa la statica comparata: cosa succede se muovo determinate situazioni? Vedo scenari alternativi e quale impatto potrebbero avere. Per esempio, ipotizzo uno sviluppo del mercato che può avvenire perché la domanda è attratta dalla novità che mettiamo in campo.

Esempio di Amuchina

Esempio Amuchina, nasce nel 1930 e serviva a disinfettare i prodotti di sala operatoria, una volta aggredita da vari concorrenti l’Amuchina ha modificato la tecnologia esistente fino a inventare il gel che ha cercato di vendere ovunque (Autogrill). Nel 2008, quando c’è l’influenza aviaria c’è un momento di picco del gel. Con la scomparsa dell’aviaria le vendite riscendono. In questo caso il merito è stato della pubblicità. L’ipotesi è lo sviluppo del mercato del + 16.67%.

Ipotizziamo l’incremento della quota del 20%: la CNM scende, evidentemente ho tagliato il prezzo, vendo più quantità ma produco minor reddito. Aumento il profilo del prezzo: magari diciamo che aumentiamo il prezzo perché il nuovo prodotto avrà caratteristiche migliori (es. I phone 5 su I phone 4: schermo più grande a retina, miglior processore etc).

Le strategie di sviluppo del mercato e della quota

Sviluppare il mercato è un tema delle fasi iniziali del ciclo di vita. Lo sviluppo della quota è un tema di maturità del ciclo di vita. Questi settori sono in netta maggioranza: il settore dell’automobile è in fasi di maturità da 25 anni.

Il mercato potenziale

È il massimo livello che all’interno di un ambiente spazio temporale viene raggiunto in termini di volume legato alla pressione totale di marketing: gli investimenti accumulati da tutte le imprese operanti in quel settore. Questo favorisce una progressiva collocazione nel mercato. Il concetto di mercato potenziale è un limite teorico il massimo livello di collocazione dei volumi a cui il mercato può arrivare.

C’è una definizione più realistica: il mercato potenziale è un’ipotesi di piena saturazione del mercato, il limite max della domanda in un intervallo spazio – tempo. Il fattore tempo può essere più importante degli altri (la coda dell’acquisto).

Anche qui la linea tratteggiata blu è il limite teorico a cui la domanda si avvicina senza toccarla, si avvicina ma poi arriva un killer: esempio cd musicali, crescevano fino all’invenzione di e mule.

• Domanda primaria: di settore. La sommatoria delle domande secondarie che operano in quel mercato.
• Domanda secondaria: viene intercettata dalla mia impresa.

Mentre il mercato potenziale è una stima, la domanda primaria e la domanda secondaria sono consuntive, rilevate oggettivamente. Guardando la slide 4 ci chiediamo: a un tempo t+1 quel settore che posizione di vendite ha rispetto al mercato potenziale? C’è un GAP, un gap di potenziale, l’elevata distanza tra domanda primaria e mercato potenziale ci dice che ci sono possibilità di crescita senza scatenare guerre di prezzo (ad esempio ampliando la domanda estera); se invece siamo a destra e il gap è piccolo ci si deve preparare a una guerra di prezzo.

Calcolare il potenziale di mercato

Qual è la distanza tra domanda primaria e secondaria? Io ho una quota di mercato (domanda secondaria / domanda primaria) discreta, non son monopolista sennò domanda primaria e secondaria coinciderebbero, io potrei guadagnare il gap competitivo. Al diminuire del gap cresce la posizione di leader, difficile da difendere.

Noi dobbiamo calcolare il nostro potenziale di mercato. La domanda primaria è oggettiva la potenziale no.

Beni non durevoli e beni durevoli

Prendiamo due situazioni:

• Beni non durevoli (acqua, penne): Pot MKT = N * Pk * Ouso * Dpiena.
  Nt = numerosità statistica della popolazione oggetto di analisi, è un dato di natura desk, recepibile.
  Pk = partizione di popolazione potenzialmente interessata al consumo di quella categoria merceologica. Ci sono termini di natura sia desk sia field. Esempio sono interessati alle merendine quelli tra 5 e 65 anni: guardo qual è la percentuale di consumatori compresa in questa fascia.
  Occasioni d’uso potenziali: è un dato di natura field, son necessarie le ricerche di mercato. Il consumo di merendine è mediamente tre volte al giorno: mattina, pranzo, merenda.
  Dose piena di consumo: magari un cliente, ogni volta al giorno non consuma un solo pacchetto di snack ma due.
• Esempio potenziale mercato 2014 per gli snack in Italia:
  POT mkt = 60.000.000 (dato ISTAT) * 0,75 * 3 * 365 (io stimo l’anno non il giorno) * 1,2 = 5,8310* 10. Questo è il numero di snack che al massimo (ipotesi di piena saturazione) il mercato italiano può assorbire.
• Beni durevoli: es. nessuno non ha una lavatrice. Quando si crea un nuovo nucleo familiare e si compra casa si crea la domanda del primo acquisto. In seguito c’è la domanda di sostituzione: quando si rompe il primo acquisto. Nel caso di sostituzione bisogna attrarre la clientela convincendola a comprare il mio prodotto e non un altro. Se poi si compra una seconda casa non si ha una domanda di primo acquisto ma una domanda addizionale, aggiuntiva. I mercati emergenti puntano alla domanda di primo acquisto, i mercati maturi a quella di sostituzione.

GAP potenziale

GAP potenziale = mercato potenziale – domanda primaria

Come migliorare il GAP potenziale?

1. GAP di utilizzatori: il target della Wi è tutta la famiglia, mentre i giochi d’azione hanno come target i giovani.
2. GAP di occasioni: i cinema che hanno un tema di occupazione e di riempimento sala marcato nei weekend e basso durante la settimana; i cinema però hanno costi fissi, anni fa a Milano si fece il mercoledì a 7.000 lire. Si aumentavano le occasioni d’uso. Anche nel caso del turismo a Novembre si trovano grandi offerte.
3. GAP di dose: Aspirina è un prodotto Bayer, Bayer da diversi anni ha 80 concorrenti, Aspirina ha allora cercato di suggerire, tramite le pubblicità l’aumento del consumo (pubblicità del malato che usa due aspirine insieme), ha anche creato un pacco da 36 e non più da 24.

L’obiettivo di aggressione del GAP potenziale è chiudere la distanza tra potenziale di mercato e domanda primaria.

Strategie di quota di mercato

Se il nostro mercato è saturo, maturo si va a sviluppare la quota di mercato che può essere sviluppata:

• Possibili distinzioni: Assoluta relativa
• Volumi Qi/Qn (quota impresa / quota mercato) Qi/Qa (quota impresa / quota competitor)
• Valore Fi /Fn (il mio fatturato / fatturato settore) Fi / Fa (fatturato della mia impresa / fatturato competitor)

È meglio il valore o il volume? La quota mercato valore esplicita la mia capacità di far pagare il mio marchio. La quota di mercato volume: taglio il prezzo per aumentare il volume: il fatturato si comprime e posso scatenare guerre di prezzo. Fare marketing non vuol dire fare più volumi ma fare più margine. Poi si deve guardare anche al posizionamento: nicchia o massa?

Scomposizione della quota di mercato

Applichiamo la scomposizione della quota di mercato e utilizziamo la quota di volumi assoluta:

Qi * AcsiQi AcsiQm = Qn Qn

Dove Acsi sono gli acquisti totali della clientela servita (si sono clientela servita e servibile; la servita è già nel portafoglio clienti, la servibile è quella che sta sulla categoria merceologica ma compra dai concorrenti).

Nel Qn ci sono le vendite totali: clienti serviti + clienti servibili.

Analisi degli indici

Slide 8: se indice di copertura e indice di penetrazione sono bassi bisogna far accettare i prodotti, ad esempio la Cherry Coke in Italia non vende, in Repubblica ceca si, i gusti sono diversi. Se l’indice di penetrazione è alto ma quello di copertura basso devo stare attento a non perdere la leadership. Se la penetrazione è bassa ma la copertura alta bisogna migliorare l’accettazione ad esempio per le macchine del parcheggio era utile togliere lo spazio per i bancomat e dare il resto a monete e banconote.

Copertura ponderata

Lo step successivo è scomporre ulteriormente la copertura ponderata:

copertura ponderata = Acquisti clienti serviti clienti serviti * acquistidomanda primari clienti serviti * numeronumero clienti serviti clienti mercato * numeronumero clienti mercato domanda primaria

Indice di selezione

Un ulteriore indice che potremo calcolare, è l’indice di selezione: rapportiamo la copertura ponderata con l’indice di copertura numerica (i miei clienti fratto quelli del mercato):

• > 1: ci interessiamo relativamente
• < 1 : devo ristrutturare il portafoglio: se i clienti sono molti ma ho un fatturato modesto posso ridurre i clienti ma aumentare il fatturato selezionando i clienti migliori. Rinuncio a presidiare tutti i punti vendita.

Albero di sviluppo della quota

È un’altra forma di scomposizione che si basa sulla ricerca di mercato esplorativa.

1. Strategie di promozione: lavoro sul marchio.
2. Strategie di prodotto: creo un prodotto fantastico.
3. Strategie di prezzo
4. Strategie distributive
5. Strategie di servizio: creazione di valore, assistenza, etc.

Strategie di sviluppo del mercato e domanda primaria

La volta scorsa abbiamo visto il concetto di potenziale di mercato e di domanda primaria e domanda secondaria:

• Domanda primaria = di settore
• Domanda secondaria = singola impresa

Scomposizione della quota di mercato

Abbiamo poi scomposto la quota di mercato e ottenuto due indicatori:

• Indice di penetrazione: quanto dell’acquisto del cliente converge nel mio prodotto.
• Indice di copertura ponderata: migliorabile agendo sulla leva della distribuzione.

Quest’indice può essere scomposto ulteriormente. Utilizziamo l’albero di sviluppo della quota. L’altra volta poi abbiamo calcolato il market value index: ci dice quanto il mercato o settore fosse stato presidiato. Lo share development index invece lavora sulla quota di mercato. A noi interessa il rapporto tra la quota di mercato effettiva raggiunta e la quota che mi ero messo come target.

Conquista del mercato

Guardiamo il grafico della slide 14: è meglio conquistare mercato o quota? (classica domanda d’esame). Vado su o a destra? Se il market development è del 72% il mercato è già abbastanza sfruttato. È meglio intervenire prima sullo share development index chiudendo il GAP.

Caso Laboratories Beauté

I dati

Il settore è cosmetica/farmaceutico. Il canale sono le farmacie. L’azienda ha una quota del 9% in aggregato.

• Igiene personale 27%
• Capelli 16%
• Prodotti di bellezza 46% (trucchi)
• Profumeria 11%

Caratteristiche

1. Consumo annuo inferiore agli altri paesi europei.
2. Situazione territoriale differenziata.
3. Consumo differenziato per prodotti e separazione tra chi li usa sempre e chi mai.
4. Fedeltà al marchio. Le vendite sono aumentate grazie all’incremento dei prodotti di bellezza non seguito però da prodotti per l’igiene e profumeria.

Distribuzione

• Profumeria specializzata 23%
• Farmacia 9% percentuale stabile, vendere nelle farmacie fa percepire i prodotti come salutari.
• Supermercati 50% negli altri paesi 70%
• Erboristeria 17%

Il responsabile di marketing deve incrementare il fatturato che deriva dal prodotto Gamma (business bellezza), venduto nelle farmacie, da 21 a più di 30 milioni di euro.

Investimenti e costi

L’amministratore delegato sceglie di aumentare la quota di mercato e riporta un prospetto delle farmacie.

Obiettivi del responsabile marketing

1. Incrementare la copertura numerica nelle due aree in cui è inferiore alla media aziendale raggiungendo una copertura di almeno metà delle farmacie idonee individuate.
2. Portare il fatturato nelle aree di minor penetrazione a 6.000 euro.

Esercizio

1. Stimare l’impatto delle tre strategie sulla CNM.
2. Scomporre la quota di mercato nelle determinanti tipiche per le tre aree.
3. Proporre l’aumento della quota di mercato.

Soluzioni

Domanda 1

Le tre strategie sono: sviluppo del mercato, sviluppo della quota, aumentare il prezzo.

CNM = domanda di mkt * quota di mkt * (prezzo vendita unitario – costo variabile unitario) – spese marketing

Caso normale: [5.000.000 * 9% * (45-15)]-4.000.000 = 9.500.000 dove 5.000.000 = 2.000.000 di consumatrici * 2,5 (quantità media)

Sviluppo domanda di mercato tramite incremento clienti da 2 mln a 2,7 mln: Moltiplico le consumatrici per le confezioni CNM ↑ 32,89% [2.700.000 * 2,5 9% * (45-15)] - 5.600 = 12.625.000

Sviluppo domanda di mercato tramite aumento quantità media acquistata da 2,5 a 4: [2.000.000 * 4 * 9% * (40,5-15)] - 4.800 = 13.560.000 CNM ↑

Incremento di 5 punti della quota di mercato: [5.000.000 * 13% * 10] - 6.000 = 15.000.000 CNM ↑