Riassunto esame Marketing Internazionale, prof. Bursi, libro consigliato Marketing Internazionale, Mc Graw Hill - Capp. 1 3 4 8 9 10 11

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Stima di domanda potenziale di un bene durevole: ( x p) – uso – sost dove:

Uuso: numero di utenti col prodotto già in uso

Usost: numero di utenti che devono sostituire il prodotto

Struttura distributiva: Informazioni cruciali a riguardo sono: la disponibilità di intermediari e

la facilità di accesso ai loro punti vendita, il loro livello di concentrazione o dispersione, la

presenza o assenza della grande distribuzione moderna, il livello di diffusione sul territorio

delle principali insegne mondiali.

Struttura dell’offerta e modello competitivo: occorre valutare, la composizione dei

competitor che possono essere sia nazionali che internazionali. Anche la loro dotazione di

risorse è fondamentale: la presenza di attori con vantaggi competitivi forti e consolidati

richiede la progettazione di strategie e politiche di marketing adeguate. L’organizzazione

dell’offerta è un altro elemento da valutare: se il mercato è già presidiato con portafogli

prodotti ampi occorre una dotazione almeno simile per non rischiare di ottenere effetti

reputazionali negativi.

Terzo screening: in questa ultima fase l’impresa deve valutare la sua profittabilità sui

mercati selezionati nella fase precedente avvalendosi di proiezioni e stime relative a:

volumi di fatturato, costi di gestione dell’entrata, costi di adattamento del prodotto,

pressione competitiva.

L’analisi, quindi, si conclude con l’individuazione e le selezione di mercati esteri:

accessibili, e quindi esenti da barriere insuperabili

con fonte di potenziale profitto, ovvero non soggetti a vincoli che impediscono in via

preliminare il successo dell’attività

di dimensioni attrattive: dotati perciò di una domanda capace di assorbire l’offerta e con

tassi di crescita allettanti.

Questa analisi consente infine di dare un ordine di priorità per quanto riguarda l’intervento

sui mercati esteri:

I mercati prioritari hanno caratteristiche di elevata attrattività e compatibilità e

costituiscono, pertanto, il target principale cui rivolgere i piani di crescita e sviluppo

internazionale di lungo periodo delle imprese

I paesi secondari sono invece quelli con componenti di rischio ancora rilevanti (minacce

consistenti relative alla concorrenza oppure all’evoluzione della domanda)

Infine, i paesi di terz’ordine, presentano livelli di rischio ancora più elevati dovuti sia

all’attrattività del paese sia alla compatibilità dell’offerta dell’impresa: in questo caso le

risorse dedicate sono minime e si ha un basso o nullo coinvolgimento strategico ed

operativo.

Fonti e strumenti per l’analisi: si distinguono fonti secondarie e fonti primarie. Le fonti

secondarie sono quelle provenienti da:

uffici nazionali di statistica, che offrono informazioni analitiche a prezzi contenuti

enti pubblici e privati di ogni paese (ICE in Italia)

Banche centrali e imprese private di ricerca e consulenza commerciale e legale

Le fonti primarie invece, presuppongo programmi di ricerca di marketing organizzati con

metodi qualitativi e quantitativi. Quelli qualitativi possono avere carattere esplorativo e

cercano di approfondire contenuti per i quali non esistono delle informazioni validate o

generalizzabili, oppure descrittivo, per delineare la rappresentazione di un fenomeno

economico o sociale. Fra gli strumenti riconducibili alla metodologia qualitativa abbiamo:

Le interviste, contenuto raccolto in forma narrativa, non generalizzabile ma che offri

comunque un’interpretazione accurata del fenomeno.

I Focus group: intervista che prevede la presenza di un gruppo di soggetti (da 7 a 10 in

genere) coinvolti in una discussione su un tema predefinito.

L’osservazione: metodo che prevede la raccolta di informazioni attraverso l’osservazione

appunto, di alcune attività e comportamenti. Può essere rivolto sia persone consapevoli

che non consapevoli. E’ una tecnica esplorativa efficace quando occorrono delle

informazioni preliminari e veloci su mercati esteri nuovi e non familiari.

Le metodologie quantitative invece si pongono l’obiettivo di raccogliere dati da elaborare

statisticamente per giungere alla rappresentazione di un fenomeno oppure alla verifica di

ipotesi. In genere la raccolta di queste informazioni avviene con l’uso di questionari raccolti

per via postale, telefonica, attraverso la rete ecc…

Obiettivi strategici della crescita internazionale : tali obiettivi appartengono ad

alcune principali categorie:

dimensione operativa e finanziaria: la presenza su nuovi mercati stimola sicuramente la

crescita, sostiene l’incremento dei volumi di fatturato, alimenta l’ampliamento dell’organico

e consente il raggiungimento di economie di scala. Inoltre permette di superare le barriere

all’entrata.

Vantaggio competitivo e quota di mercato: l’accesso sui mercati esteri con nuovi prodotti

può agevolare il mantenimento del ruolo di leader o innovatore rispetto ai concorrenti

diretti.

Margine di profitto: la capacità di generare profitto è fondamentale per lo sviluppo delle

imprese, senza di essi non è possibile investire in risorse materiali ed immateriali che

garantiscono la sopravvivenza economica nel lungo periodo.

Composizione del portafoglio clienti: essa può supportare lo sviluppo dell’impresa o al

contrario costituire un vincolo. Occorre pertanto definire, sempre, l’organizzazione dei

clienti attuali e potenziali in termini di concentrazione/diversificazione geografica;

contenuto e valore delle transazioni; natura ed evoluzione della relazione.

Accesso a conoscenze e risorse: per il mantenimento di una dotazione capace di

preservare o accrescere il vantaggio competitivo dell’impresa.

Formulazione delle strategie di entrata e di crescita : una volta conclusa

l’analisi, l’impresa entra nella fase della formulazione.

Le scelte relative alle strategie d’entrata non sono indipendenti da decisioni di

concentrazione e diversificazione geografica, queste ultime sono condizionate da fattori

esterni ed interni.

Tra i fattori esterni:

Tasso di crescita della domanda: se nei paesi la domanda cresce a tassi elevati che

assorbono molte risorse e richiedono un certo impegno strategico può essere

conveniente, in questo caso, concentrarsi su pochi mercati per non disperdere risorse e

rischiare fenomeni di de-posizionamento competitivo.

Stabilità delle vendite: quando la domanda ha un andamento poco prevedibile ed è

soggetta a fluttuazioni congiunturali, la diversificazione dei mercati di sbocco può costituire

una soluzione per stabilizzare le vendite dell’impresa.

Reattività del mercato alle azioni di marketing: se la pressione delle azioni di marketing ha

un impatto importante sulla risposta del mercato e della domanda, occorre concentrare le

risorse sui mercati che reagiscono in modo consistente all’impegno ad essi dedicati.

Barriere economiche, competitive, istituzionali: qualora esistano vincoli che impediscano la

scelta di diversificazione geografica a costi giudicati sostenibili, le imprese ripiegano sulla

permanenza di un numero ridotto di mercati esteri

Tra i fattori interni:

Tempi di imitazione dell’innovazione: se le imprese hanno gli strumenti per limitare il

processo di imitazione, possono dedicare la loro attività di lancio in pochi paesi e

prevedere una graduale estensione del vantaggio su altri mercati, viceversa, la scelta di

diversificazione geografica diviene quasi obbligatoria per il recupero degli investimenti

effettuati.

Effetti di spill-over: quando le azioni di marketing delle imprese coinvolgono indirettamente

mercati vicini sul piano geografico o culturale a quelli presidiati.

Adattamento di prodotto: quando l’entrata su nuovi mercati richiede processi di

adattamento, con il sostenimento di investimenti rilevanti che devono essere recuperati in

un dato arco temporale.

Adattamento dell’azione di marketing e della comunicazione, per far apprezzare il prodotto

agli acquirenti.

Economie di scala distributive, possibilità di raggiungere una sostanziale riduzione dei

costi di distribuzione (ciò privilegia un orientamento alla concentrazione geografica)

Controllo e monitoraggio delle relazioni con la clientela

Dotazione di risorse: poiché da questo dipende la possibilità di crescita dell’impresa (la

porta a fare scelte di diversificazione geografica)

Le scelte di concentrazione e diversificazione geografica sono a loro volta legate alla

generale strategia di crescita delle imprese, che, secondo la matrice di Ansoff dispongono

di due traiettorie di riferimento ovvero: il portafoglio prodotti e mercati. Cioè, alcune

imprese concentrano la loro dotazione di risorse su una sola area di business e avviano

un processo di diversificazione geografica che consente di riprodurre in altri contesti il

vantaggio competitivo conseguito. Altre imprese invece, privilegiano l’estensione del

portafoglio attraverso una strategia di diversificazione che si concentra su un numero

ridotto di mercati.

Controllo nei sistemi di pianificazione strategica: Come abbiamo già detto i

meccanismi di controllo sono strumenti che supportano il conseguimento degli obiettivi e la

realizzazione dei piani strategici, guidando le azioni degli individui e rilevando le

performance raggiunte.

E’ possibile prevedere sistemi di controllo burocratici e formalizzati incentrati sulle misure

di output ed altri, culturali, meno formali e basati sulla condivisione di valori e convinzioni

all’interno dell’organizzazione.

Sistemi burocratici, ricondotti alla presenza di:

Sistemi di pianificazione e budgeting: i budget sono strumenti di breve periodo che

permettono di controllare piani degli investimenti, flussi di cassa, andamento delle vendite.

I sistemi di pianificazione invece sono programmi di lungo periodo, di indirizzo per la

realizzazione degli obiettivi strategici.

Sistemi di reporting: rendicontazioni preventive o consuntive dell’attività

Sistemi culturali, gli strumenti sono:

Processi di socializzazione e interazione formale, sistema molto diffuso nelle

multinazionali giapponesi che prevedono scuole di training per il loro management al fine

di giungere alla condivisone di un’unica visione strategica e gestionale.

Parole chiave:

Concentrazione geografica: strategia che prevede il presidio di un numero RIDOTTO di

mercati esteri

Diversificazione geografica: strategia che prevede il presidio di un numero ELEVATO di

mercati esteri

CAPITOLO 4 – ENTRATA ED ESPANSIONE SUI MERCATI

INTERNAZIONALI: L’ESPORTAZIONE

L’esportazione rappresenta la soluzione più comune per iniziare un percorso di

avvicinamento al mercato internazionale. L’entrata e l’espansione commerciale

internazionale possono es