Marketing Internazionale

COSA VOGLIAMO VENDERE?

Vogliamo vendere i nostri prodotti o servizi al: 13

• B2B: Pochi compratori, ma che hanno grandi fatturati. E’ più facile segmentare il

mercato e la competizione più facile da individuare.

• B2C: Molti compratori, ma portano discreti fatturati. E’ più difficile segmentare il

mercato e la competizione è molto più difficile da individuare.

CASO ALTAVELOCITA’: “A FUTURE ON TRACK”

La Cina diventa leader del settore dell’alta velocità e nessun’altra impresa può competere.

Infatti i punti di forza della Cina sono stati:

- Gli incentivi dello Stato;

- Acquisizione di conoscenze e tecnologie a basso costo;

- Creazione di nuove ferrovie e nuovi mezzi di trasporto a

basso costo.

La Cina venne accusata di aver rubato le tecnologie e i progetti da alcune Joint Venture

nelle quali faceva parte. Le accuse non furono mai ne confermate ne smentite. Il ministro

dei trasporti cinese creò un team di avvocati per verificare se una volta entrati nel mercato

occidentale, sarebbero potuti essere accusati di aver sottratto conoscenze e tecnologie.

CASO DANFOSS

Il CEO dell’impresa danese DANFOSS, in un viaggio di piacere in Cina, si rese conto che

non era un paese così arretrato come egli pensava così decise di entrare nel mercato

cinese con cautela. Iniziò acquistando uno stabilimento a 2 ore da Pechino e nel frattempo

che si ultimavano i lavori all’interno di esso, egli prese in affitto degli stabilimenti e iniziò ad

insegnare il lavoro ai nuovi dipendenti cinesi. Il vantaggio migliore è il basso costo della

manodopera, grandi risultati sia economici che relazionali con il governo cinese.

Esponiamo le strategie:

LE STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI INTERNAZIONALI

Le strategie di entrata sono le seguenti:

ESPORTAZIONI: Sono meno rischiosi. L’impresa muove prodotti da una base

 produttiva verso un nuovo mercato. Esistono due tipi:

1) INDIRETTA: Iniziativa presa dal compratore con rischi bassi. Tipologie di

forme delle esportazioni indirette:

• Buyer di imprese estere: Sono dei buyer con propri operatori in loco.

Prendono contatto, stipulano contratti, SELEZIONANO i colori, i

modelli ecc…

L’impresa non fa molto per esportare, subisce l’iniziativa di altri, però

acquisisce informazioni importanti ovvero FEEDBACK.

• Acquisti da parte di imprese multinazionali (UFFICI ACQUISTI):

Se i volumi sono rilevanti, le maggiori imprese multinazionali

acquistano con il proprio personale nei mercati con maggiore

convenienza e/o disponibilità.

• Trading company internazionali: Nasce in Giappone, oggi le

principali sono in Giappone appunto. Hanno proprietà di flotte,

miniere, banche, reti distributive. Hanno un’ampia copertura dei

mercati internazionali e consentono di aumentare l’accesso.

• Imprese Import/Export: Hanno una relazione tramite COMMISSIONI

con importatori o utilizzatori dei mercati. Uno dei vantaggi è la rapidità

del contatto con il mercato emergente. Svantaggio principale è la

diversità degli obiettivi tra l’impresa e l’import/export.

• Piggy-banking: Impresa che intende esportate usale organizzazioni

di vendita di un’altra. 14

2) DIRETTA: Iniziativa presa dal venditore e alti rischi. Varie tipologie:

• Agenti: Sono cittadini di quel paese emergente o intermediari con

base in un paese emergente. Forza locale. Implica un livello più basso

di coinvolgimento, pagati su commissione in base agli ordini che

ottengono, l’agente non acquisisce la proprietà delle merci e non

assume i rischi.

Vantaggi: Conosce la lingua e la cultura, i costi sono bassi e il rischio

è basso, ma questo rischio diventa alto per la non motivazione che

l’agente da nell’eventualità di un invenduto.

Svantaggi: Il rischio di non motivazione, il rapporto è diffice da

controllare ed è oneroso interrompere il rapporto.

Si sceglie questa opzione nel B2B e quando il prezzo unitario è alto.

• Importatori/Distributori: E’ diversa da prima, perché acquisisce le

merci e le vendono in proprio determinando il prezzo stesso. Devono

selezionare i prodotti migliori. Non è un dipendente dell’imprese

Successo: Motivazione più alta e incentivi più alti, mantenere rapporti

molto duraturo, come se fosse un nostro partner, un rapporto

destinato a durare nel tempo.

• Filiali di vendita all’estero: Comincio ad essere un po’ più invasivo

nel mercato.

Vantaggi: C’è un maggior controllo, un uso di knowhow specializzato

e un controllo maggiore.

Svantaggi: Costi iniziali elevati, tempo necessario, può mancare il

contatto con la cultura della località

• Acquisti della Pubblica Amministrazione: Contatto con il Governo

che mi deve dare l’autorizzazione per entrare nel mercato.

TRASFERIMENTO DI KNOW HOW SU BASE CONTRATTUALE: L’entrata in un

 mercato emergente può essere compiuta anche senza spostare fisicamente il

prodotto, ma spostando il knowhow, le conoscenze su come produrre, come

distribuire ecc…

Può avvenire attraverso:

• Licensing: La cessione di una royalty (COCA COLA ottiene una

royalty per ogni bottiglia o lattina venduta).

Conferire i diritti di utilizzare un brevetto, un marchio, un processo ad

un terzo.

Vantaggi: Investimenti limitati, attrattività sia per le piccole che le

grandi imprese, possibilità di penetrare in più mercati, accesso alla

distribuzione locale attraverso l’organizzazione del lincesee, royalty in

base ai risultati ottenuti.

Svantaggi: Controlli limitati su licensee, rischio che il licensee diventi

un concorrente temibile alla fine dell’accordo, redditività limitata.

Attenzione nella gestione dell’accordo

• ContractManufactoring: Stipulare un accordo con un’impresa per la

fabbricazione di un prodotto, di solito del Paese nel quale si vuole

vendere la maggior quota di produzione.

Differenze con il Licencing: Il prodotto finale è ripreso in gestione

dall’impresa committente e viene venduto e distribuito.

• Contratti chiavi in mano: Obbligare il contractor a portare il progetto

in avviamento e verificare il funzionamento nel sistema produttivo del

compratore. 15

Caratteristiche: Complessa negoziazione tra le parti, investimenti

elevati, intervento dei consulenti legali, rischi politici e del Governo

• Franchising: Cediamo le conoscenze necessarie per gestire punti di

vendita a persone o a organizzazioni già operanti nella distribuzione

locale = Cediamo il diritto di vendita.

Vantaggi: Associa i piccoli imprenditori locali a organizzazioni di

vendita consolidate

Svantaggi: E’ difficile mantenere un livello elevato standard di servizio

ai clienti. E’ difficile difendere la reputazione del brand quando si

vende in culture tra loro molto diverse. COME FANNO? C’è una sorta

di catena di montaggio, riducendo il servizio facendolo diventare

standardizzato, pur cambiando sempre (esempio classico Mc

Donalds)

INVESTIMENTI DIRETTI: Sono i più rischiosi.



CAPITOLO 7: LE STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI EMERGENTI

CASO HONDA

Inizia la produzione di motociclette su bici.

Nel 1986, nasce il primo umanoide.

Strategia dei competitors:

Tutti i costruttori possono utilizzare bassi costi e economie di scale per vendere a passi

prezzi.

Pensiero di Honda:

Difficile che in India a un basso prezzo accettino una qualità bassa. Sono in

controtendenza. In India si preferisce comprare un scooter o una moto per la facilità di

movimento. Per chi non ha mai guidato, potrebbe decidere di comprare una moto che una

macchina.

Metodo di Tata Motors:

Lancia una macchina super economica con piccole dimensioni e senza alcuni accessori.

Svantaggi:

• Margini di profitto in calo

• Consumo elevato

• Congestione sociale

• Condizioni stradali pessime

Mercati a confronto:

• Ogni auto più di 4 moto

• Crescita moto > auto

• Situazione analoga in Cina

• Problemi di mobilità

Strategia di Honda per le moto/scooter:

Meglio produrre moto e scooter di qualità che auto di qualità basse.

Design moderno, prezzi abbastanza contenuti. Punta ad aumentare i dealers e ad avere

un target di giovani studenti e professionisti, i quali possono permetterseli grazie al reddito

più alto rispetto alla media.

Strategia di Honda per le auto:

Miglioramento immagine in un segmento premium. Si punta ad un raddoppio della

produzione con il lancio di nuovi modelli e infine cercando di estendere i dealears.

Pareri degli esperti del settore: 16

Vendere auto premium può essere un’ottima idea, pur essendoci un vuoto di gamma

nell’offerta di Honda per quanto riguarda le auto.

DOMANDE ESAME

• Perché Honda non entra nel mercato delle auto super economiche?

RISPOSTA: Perché i margini di profitto sono troppo esigui ed è complicato per il

costo delle materie prime che stanno crescendo sempre di più, lasciandoli ai

competitors.

• Cosa vuol dire “vuoto di gamma”?

RISPOSTA: E’ difficile che i consumatori passano da una moto qualsiasi a una

Honda, c’è una differenza notevole che i consumatori potrebbero non decidere di

aggiungere per acquistare le nuove moto.

CASO FERRERO IN INDIA

UN PO’ DI STORIA:

Ferrero nasce ad Alba da Pietro Ferrero. Non quotata in borsa e impresa familiare.

Il fatturato è cresciuto del 8%. Eletto dai consumatori il marchio più affidabile nel 2009.

Perché decide di entrare in India?

E’ il paese più vasti del pianeta, il reddito cresce ma quello pro capite è ancora basso.

Il vantaggio nell’entrare è la domanda potenziale, il lavoro ha un costo basso e la lingua

inglese è parlata modestamente da tutti. Paese di grandissimo potenziale.

Gli svantaggi sono il reddito pro capite e il Governo ha messo dei forti dazi sulle

importazioni e la burocrazia è molto lenta. Forte carenza di infrastrutture. Il clima non del

tutto favorevole se si vende cioccolato. La legislazione è complesse per le imprese che

entrano in India e gli aspetti culturali sono importantissimi. Inoltra da ricerche gli indiani

non comprano beni di lusso per soddisfare i propri bisogni.

Ferrero ha deciso prima di esportare e poi di insediarsi con stabilimenti. Il primo nel 2007

vicino a Baramati, vicino a Mumbai.

CASO VERO E PROPRIO:

Un’impresa deve prima studiare il mercato potenziali, entrando pian piano con le

esportazioni, se tutto ciò va bene, allora si può pensare di produr