Marketing communication - Global Marketing Management

Marketing communication 22/02/2018

Temi del corso

• Comunicazione CSR
• Comunicazione di crisi
• Guerrilla marketing
• Marketing degli eventi
• Sponsorhip
• Product placement
• Comunicazione di prodotto/servizio
• Smart city communication
• Privacy e comunicazione

Comunicazione CSR

Tre concetti chiave: governance, stakeholder e accountability

La comunicazione è una branca importante del management che adotta degli strumenti che aiutano la governance d'impresa.

• Governance: Insieme di relazioni tra gli amministratori che governano l'impresa e gli stakeholder, siano essi interni ed esterni (fonte: OCSE); gli strumenti di comunicazione aiutano l'instaurazione di relazioni.
• Stakeholder: (I° definizione) Individui, organizzazioni o gruppi, anche informali, che possono influenzare o essere influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. (fonte: Freeman) → ad integrazione della precedente definizione, aggiunge che gli stakeholder sono soggetti che partecipano al processo condiviso di creazione del valore (II° definizione) → III° definizione a pag. 8.
• Accountability: Capacità di un'organizzazione di rendere il conto del proprio operato, non solo dal punto di vista contabile. (fonte: Pezzani) → agli stakeholder può interessare il tema ambientale e sociale, oltre che il prezzo.

Un modello di governance

Il modello di governance cerca di unire in classi omogenee i diversi tipi di stakeholder in modo da avere un comune insieme di relazioni.

Esempio: Il CDA non è uno stakeholder, ma è colui che gestisce la governance, mentre i soci, il management e i sindacati lo sono. Le relazioni fra il CDA e i tre attori creano la governance interna. Segmentare gli stakeholder e inserirli come comunicazione di primo livello, già comunica l'intenzione e l'importanza degli stakeholder. Se non inserisco degli stakeholder nella mappa, vuol dire che li ritengo meno importanti: l'inserimento dei sindacati nell'esempio di cui sopra, è un segno comunicativo molto importante.

L'impresa ha bisogno di risorse e quindi si relaziona con l'esterno, principalmente con fornitori e finanziatori. A volte l'impresa instaura un rapporto con fornitori e finanziatori in maniera indiretta.

Esempio: quando il Sole 24h pubblica la graduatoria delle località in cui i fornitori vengono saldati prima rispetto ad altre, questa è una comunicazione. L'azienda deve cercare di governare le comunicazioni e relazioni con questi attori.

Esistono anche le relazioni con i clienti: con cui intrattengo relazioni rispetto ai risultati. La relazione con i clienti diventa più critica nel momento in cui il prodotto è molto specializzato e costoso. Esempio: macchinario da milioni di €, che richiede manutenzione dopo tot anni, mi importa che l'impresa che fornisce il pezzo sia in buona salute e non fallisca nel breve periodo.

Il modello di governance diventa più complesso, perché viene arricchito da accordi informali, che possono essere di tipo:

• Network privato-privato: Creato da partnership. Esempio: nel caso di un albergo di lusso, viene arricchito da accordi con le agenzie di viaggio, altri hotel, ecc.
• Network pubblico-privato: Creata fra gli enti pubblici (regioni, province, ...) e l'azienda.

Prima di comunicare con i soggetti è importante collocarli nel modello di governance. Può essere che un soggetto sia presente in più parti del nostro modello di governance. L'impresa ha due relazioni diverse con lo stesso soggetto e deve alternare le modalità di comunicazione.

Requisiti minimi per una relazione di governance

Ogni relazione di governance richiede:

• Un confronto su interessi prevalenti, programmazione prerogative decisionali e importanza degli stakeholder
• Un ritorno sui risultati: è necessaria rendicontazione e l'accountability.
• Va supportata con strumenti che favoriscono stakeholder engagement - comunicazione

Relazioni di governance

Esistono 5 tipi di relazioni: governo interno, risorse, risultati, network privato-pubblico, network privato-privato.

Stakeholder

Shareholder e Stakeholder Theory

Gli shareholder (soci) sono persone fisiche e/o giuridiche detentori di quote di capitale o azioni di un'impresa.

Secondo Friedman (1962) l'unica responsabilità sociale dell'impresa è aumentare i profitti per gli shareholder in maniera legale; una volta che l'azienda si muove in maniera corretta a livello normativo, i problemi sociali ed ambientali devono essere gestiti da altri soggetti, quali la PA, che inserendo norme e regole portano le imprese a rispettare questi problemi. Questa definizione è limitativa dato che l'impresa è un attore sociale e ambientale e dunque deve avere in prima persona la responsabilità sociale d'impresa.

Gallino: Per molto tempo si sta dicendo che gli azionisti sono l'unica cosa che conta, però nello stesso periodo sono stati tanti gli azionisti colpiti da scandali e crack. È curioso come nel dichiarato si enfatizzi la centralità dell'azionista e poi nei fatti gli azionisti sono stati più colpiti.

Nasce dunque un dibattito sulla CSR: tutti siamo d'accordo che senza gli azionisti le imprese non possono operare, perché non avrebbero i soldi, ma siamo sicuri che tralasciando gli aspetti sociali e ambientali l'impresa può operare senza fare del torto agli altri attori d'impresa? Bisogna allargare la visione e tener conto di tutti gli stakeholder, perché sebbene non incidano sulla redditività nel breve periodo, se l'impresa fa delle cose negative ne va a meno la sua immagine e ciò impatta sulla redditività nel lungo periodo.

Esempio: IBM che localizza e delocalizza in breve tempo in Ungheria per spostarsi in Cina. → ha sicuramente portato dei benefici economici all'impresa, ma ha creato un grosso dissesto sociale nella cittadina ungherese, dove più della metà del lavoro era assicurato da IBM. Ciò ha sicuramente impattato sulle vendite di IBM, e la causa è da ritenersi di tipo sociale.

Gli azionisti sono centrali ma per garantire l'economicità d'impresa bisogna guardare anche l'aspetto sociale ambientale, dato che l'impresa è essa stessa un attore sociale. Non basta più la one bottom line (reddito netto), ma serve la triple bottom line ossia rendimento economico, sociale e ambientale a prescindere dall'etica perché dal punto di vista competitivo è la scelta vincente.

L'economist, giornale anglosassone conservatore, che prima guardava solamente ai rendimenti di tipo economico, col tempo cambia impostazione e ritiene la CSR un fattore importante d'impresa. Anche l'OCSE dice che un rapporto sano con gli stakeholder che vada oltre a quello normativamente previsto potrebbe essere molto utile tanto da incoraggiare un'interattiva cooperazione, ossia governance. → questo crea ricchezza, posti di lavoro e permette che l'impresa non ragioni in breve periodo ma in medio-lungo periodo e che sia finanziariamente solida. (principio 4) e l'assetto di governo societario dovrebbe assicurare una tempestiva e accurata informazione su tutte le questioni rilevanti riguardanti la società (principio 5).

In conclusione: la teoria degli shareholder è molto importante, non è stata superata ma è stata inglobata a quella degli stakeholder che vede oltre all'importanza degli shareholder e dei dividendi, e quindi del risultato economico, anche l'importanza degli altri stakeholder e dei risultati di tipo ambientale e sociale.

Il posizionamento degli stakeholder

La mappa degli stakeholder rappresenta in forma sintetica il quadro degli interlocutori di riferimento di un'organizzazione ed è uno strumento dinamico: va verificato nella sua attualità e va aggiornato periodicamente con:

• Attribuzione di nuove funzioni e sviluppo di nuovi servizi → modifiche delle ASA
• Affinamento dei criteri di individuazione e segmentazione degli stakeholder → mi accorgo di aver sbagliato tecnicamente la segmentazione e correggo l'errore.
• Evolversi del sistema di relazioni che l'azienda intrattiene con l'ambiente di riferimento. → modifiche nelle intensità delle relazioni: gli stakeholder evolvono e cambiano gli interessi.

La prima mappatura degli stakeholder è di carattere generale, successivamente è necessario entrare nel dettaglio articolando le categorie specifiche. È necessario passare da categorie generali che rappresentano un primo livello di segmentazione a categorie specifiche per cogliere al meglio le specificità degli attori del territorio, rendere più efficace l'engagement grazie all'affinamento dei canali e strumenti utilizzati.

Pesatura degli stakeholder

Gli stakeholder non sono tutti uguali: oltre a individuarli, rappresentarli e posizionarli in una delle 5 relazioni nella mappa degli stakeholder, c'è bisogno di capire:

• La capacità d'influenza verso le attività d'impresa: uno stakeholder può non essere interessato a ciò che fa l'impresa, ma potrebbe avere una grossa capacità d'influenza sull'impresa → il criterio adottato è la rilevanza
• Il livello d'interesse degli stakeholder verso l'attività d'impresa: occorre coinvolgere gli stakeholder sui quali le attività dell'ente esercitano un forte impatto, anche se non hanno un'influenza significativa sulle decisioni dell'ente → il criterio adottato è l'inclusione

Dall'unione dei due criteri d'analisi nasce la matrice influenza-interesse. I fattori d'influenza sono:

• Dimensione: numero di soggetti appartenenti alla categoria individuata
• Rappresentatività: capacità di essere portatori di interesse riconosciuti all'interno della collettività di riferimento. (Es: sindacato, comitato spontaneo di quartiere, ecc.)
• Risorse attuali e potenziali: risorse che gli stakeholder possono mettere a disposizione per l'attuazione degli obiettivi d'impresa.
• Conoscenze e competenze specifiche: possesso di conoscenze e competenze rilevanti ai fini dell'attuazione delle politiche e degli obiettivi.
• Collocazione strategica: collocazione nel processo di attuazione delle strategie o dei servizi erogati (es. controllo della catena di fornitura di servizi, posizione di immediato contatto con l'utenza e l'opinione pubblica).

I fattori d'interesse:

• Incidenza: incidenza delle strategie o dei servizi oggetto di rendicontazione sulla sfera di azione e sulle finalità perseguite della categoria individuata.
• Iniziative di pressione: attuazione, da parte della categoria individuata, di iniziative di pressione secondo diverse modalità (sensibilizzazione, mobilitazione, protesta, ecc) per promuovere e rivendicare i propri interessi o comunque per favorire una propria partecipazione al processo decisionale.

Ad ogni stakeholder si dovrà associare una prerogativa decisionale.

Lo stakeholder management

Possibile domanda in esame: Dare una definizione di stakeholder e dare la definizione di stakeholder management.

Concetto della risposta: quella dello stakeholder è più fotografica come la mappa, quella di stakeholder management è più dinamica, le parole chiave sono processo, ascolto e stabili. La mappa degli stakeholder analizzata fino ad ora è uno strumento dinamico: deve essere aggiornata costantemente, ma è una fotografia: rappresenta lo stato dell'arte ad un certo punto dell'anno.

Lo stakeholder management è un processo in continuità nel tempo che permette la gestione efficace degli stakeholder basato sulla capacità di ascolto di questi ultimi, con stabili canali di comunicazioni. Il processo presuppone un comportamento proattivo e aggressivo: si cerca di gestire gli stakeholder per non subirli e trarne vantaggio competitivo. Esempio: un produttore automobilistico che ha contatti con le lobby a Bruxelles riesce a rendere più restrittive le norme anti inquinamento avendo lui già fatto tecnologie ecosostenibili e, cambiando le norme lui può essere subito sul mercato rispetto alle nuove norme e gli altri competitors no. → in questo caso la sostenibilità è anche una leva competitiva.

La stabilità dei canali di comunicazione indica l'intenzione di mantenere una stabile comunicazione con gli stakeholder: ciò è un investimento nelle relazioni e nel processo manageriale ma porta vantaggi all'impresa. Esempio: se in periodo di normalità l'impresa comunica con uno stakeholder, in caso di crisi la credibilità e fiducia che questo riporta nell'impresa sarà di livello più alto livello rispetto ad un'impresa che in caso di normalità non comunica con lo stakeholder.

Principi generali di stakeholder management

1. Riconoscere e monitorare con continuità le aspettative di tutti gli stakeholder legittimi e tenere in giusta considerazione i loro interessi durante i processi decisionali. Punto focale è capire chi legittima gli stakeholder: ci sono stakeholder legittimati per legge (es. associazione di consumatori) per altri è scelta dell'impresa se legittimarli o meno; in questo caso è scelta del top management, NON spetta al comunicatore decidere chi legittimare e indicare il livello di legittimità perché non è un fatto tecnico. In base a questo il comunicatore agirà di conseguenza applicando un determinato tipo e intensità di comunicazione.
2. Ascoltare e dialogare in modo aperto con gli stakeholder riguardo ai rispettivi interessi, contributi e gli eventuali rischi derivanti dal loro coinvolgimento nell'impresa. Se si va a coinvolgere uno stakeholder in modo significativo con l'impresa, altri stakeholder potrebbero reagire negativamente con l'impresa. Si deve ragionare se vale la pena dare allo stakeholder un ruolo importante perché magari la reazione di altri stakeholder diventa molto negativa anche per lui. È necessario un bilanciamento degli interessi degli stakeholder che hanno entrambi dei rischi nel coinvolgimento.
3. Adottare procedure e modalità di comportamento che siano sensibili alle aspettative e alle capacità di ciascun gruppo di stakeholder. Nel punto precedente si ascoltano gli interessi, qui si devono attuare dei comportamenti in linea a ciò che ho promesso e nelle corde dello stakeholder: è legato all'azione, bisogna far vedere che ciò che dico faccio. Esempio: se in un bilancio di sostenibilità racconto dell'importanza delle HR creando grandi aspettative e poi l'azienda ha più del 70% di dipendenti a tempo determinato, si ha una comunicazione non coerente ai fatti.
4. Riconoscere l'importanza del rapporto tra sforzo, compito e remunerazione e cercare di raggiungere un'equa distribuzione dei benefici e degli oneri derivanti dall'attività d'impresa, tenendo presenti rischi e punti vulnerabili di ciascun stakeholder. Quando si genera una relazione ci sono costi e benefici: deve essere molto evidente qual è il contributo che da l'impresa e quello dello stakeholder, ma soprattutto qual è il ritorno dell'azione svolta.
5. Lavorare in modo cooperativo con altri soggetti, sia pubblici che privati, per assicurarsi che i rischi e i danni derivanti dalle attività dell'impresa siano minimizzati e laddove non sia possibile evitarli, siano ricompensati in modo appropriato. Lavorare in modo cooperativo vuol dire anche lavorare in corretta competizione. Esempio: i sindacati molte volte hanno teso a difendere anche i peggiori dei lavoratori ciò ha dequalificato il ruolo sindacato nel medio-lungo, con conseguente delegittimazione. Nel caso in cui la relazione con gli stakeholder crei danni espliciti questi devono essere minimizzati correttamente. Esempio: si fa un parcheggio sotterraneo? In cambio pianto degli alberi che riqualificano la zona del parcheggio e metto una piazza con le panchine, il tutto a spese dell'impresa che costruisce il parcheggio.
6. Evitare attività che possono mettere a rischio i diritti umani fondamentali oppure generare dei rischi che sarebbero inaccettabili per gli stakeholder rilevanti. Bisogna comportarsi bene soprattutto con gli stakeholder forti, perché se la reazione non la si considera correttamente il problema diventa grave. Esempio: San Pellegrino produce One-o-One per far concorrenza a Coca-Cola, sottovalutando lo stakeholder Coca-Cola. All'entrata del nuovo prodotto, Coca-Cola tolse la distribuzione a tutti i bar che fornivano One-o-One. One-o-One perse immediatamente quote di mercato e venne ritirata.
7. Saper riconoscere i conflitti potenziali esistenti fra:
   • Il ruolo dei manager come stakeholder dell'impresa
   • E le responsabilità legali o morali che hanno nei confronti degli interessi di tutti gli stakeholder.
8. Gestire tali conflitti attraverso un dialogo aperto, sistemi di remunerazione e sistemi di incentivi e, laddove necessario, esame di terza parti. Bisogna stare attenti ai contratti con i manager: legare gli incentivi ai risultati d'impresa.

I primi sei principi fanno capo alla CSR, il settimo inquadra il rapporto d'agenzia e il punto ottavo ragiona sul sistema degli incentivi.