Marketing appunti

Definizione di marketing

Cos'è un'impresa? Tutte le imprese condividono delle caratteristiche comuni: si presentano come un insieme di elementi diversi e in relazione fra loro. Obiettivo primario è quello di realizzare e vendere un prodotto/servizio a un cliente. Ogni prodotto/servizio è la combinazione di fattori produttivi. L’impresa esiste per soddisfare i bisogni presenti nel mercato ed è quindi un sistema economico. Essa vive di scambi con l'ambiente circostante: percepisce i bisogni del mercato, convince i clienti e acquisisce le risorse necessarie per produrre un sistema economico aperto.

Come è organizzata un'impresa?

È un insieme di aree funzionali o funzioni che si suddividono in:

• Funzioni caratteristiche o operative
• Funzioni integrative o ausiliarie

Definizione classica di marketing

Il marketing è il complesso di attività di un’impresa che vanno dall'ideazione di un prodotto o di un servizio alla loro utilizzazione da parte del compratore. Il marketing è uno strumento per raggiungere un profitto. L'attività di marketing inizia con ricerche miranti ad identificare le esigenze del mercato e continua con l’ideazione e la realizzazione dei prodotti o dei servizi in grado di soddisfare tali esigenze. Questa definizione non copre tutti i campi di applicazione del marketing oggi. Essa è infatti basata sullo scambio tra denaro da un lato e prodotto dall'altro. Essa è valida per i prodotti tangibili o per i servizi.

Definizione moderna di marketing

Allarga il campo di applicazione del marketing. Infatti qui operano anche organizzazioni diverse dalle imprese le quali propongono l’attività di persone, idee politiche, obiettivi sociali. Per il marketing quindi si intende l’insieme delle attività mediante le quali un’organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni, rendendo loro disponibili prodotti o servizi, oppure sostenendo idee o affermando valori.

Micromarketing e macromarketing

Micromarketing: riguarda le attività della singola organizzazione miranti a soddisfare le esigenze dei clienti attuali e potenziali.

Macromarketing: è un sistema di organizzazioni e di politiche mediante le quali le risorse di una nazione sono distribuite tra più obiettivi secondo una certa priorità.

Relazioni tra marketing e altre funzioni dell'impresa

Le relazioni tra marketing e le altre funzioni dell’impresa sono molto strette. Dal marketing dipendono i volumi di vendita (legame con la produzione), i ricavi e gli utili (legame con la gestione finanziaria); per realizzare una buona politica occorre essere in possesso di risorse umane preparate ed efficienti (rapporto con la gestione del personale) e occorre essere in possesso di informazioni adeguate (rapporto con la contabilità).

Componenti fondamentali del marketing

Le componenti fondamentali del marketing sono:

• Prodotti, servizi, idee, valori
• Venditore
• Scambio
• Compratore
• Sistema di attività

Profilo storico del concetto di marketing

Primo stadio

La funzione dell’impresa è produrre. L'attività commerciale è antichissima. La situazione cambia con lo sviluppo della produzione di massa. La meccanizzazione consente di realizzare grandi volumi di produzione, ma consente anche di impiegare manodopera con modesta o scarsa specializzazione. Ciò che conta in questa fase è produrre. I mercati hanno un raggio d’azione limitato; la concorrenza è modesta; i punti di vendita sono in genere piccoli; le ricerche su cosa vuole il consumatore sono molto rare. In questo stadio la funzione del marketing era la vendita e la distribuzione fisica del prodotto. Fu la crisi economica degli anni ’30 a cambiare le cose: molti prodotti rimasero invenduti e, quindi, ci fu la necessità di escogitare nuovi metodi per convincere ad acquistare e per strappare quote di mercato alla concorrenza.

Secondo stadio

La saturazione dei mercati mette in primo piano la necessità di vendere.

Terzo stadio

Orientamento al mercato. Il potenziale compratore e le sue esigenze diventano un punto di riferimento fondamentale per il marketing. È quindi necessario partire dalla domanda potenziale del consumatore o di un’organizzazione per risalire a cosa produrre o a cosa vendere. Occorre, di conseguenza, capire cosa vuole il mercato, studiare i prodotti, svilupparli con qualità fattibile e a costi competitivi, comunicarne l’esistenza al potenziale compratore, promuovere l’acquisto e distribuirli.

Quarto stadio

Attenzione alla concorrenza e alla responsabilità sociale. Vi è una lenta espansione della domanda con mercati maturi e saturi; intensificazione della concorrenza e iper-competizione; maggiore attenzione dell’alta direzione allo studio della concorrenza; frammentazione della domanda; nuove tecnologie applicate al marketing; attenzione alle esigenze sociali.

Marketing mix

Le 4 P classiche

• Prodotto (product): quali prodotti o servizi offrire al target di clienti prescelto? Dato che l’innovazione è uno dei più importanti vantaggi competitivi, bisogna decidere se lanciare nuovi prodotti, quali e con quale sequenza, oppure se introdurre innovazioni incrementali che inducano il cliente a sostituire il prodotto. Altre decisioni possono riguardare la marca, i servizi pre/post-vendita o eventuali garanzie.
• Prezzo (price): è il ricavo realizzato dall’impresa per la vendita del prodotto/servizio e può avere obiettivi diversi, come quello di comunicare una qualità elevata o attenuare le oscillazioni della domanda; può essere fissato in base a fattori come il costo di produzione, il livello della domanda; ecc.
• Distribuzione (place): riguarda la decisione su come dare al potenziale cliente l’accesso ai prodotti o ai servizi.
• Promozione (promotion): riguarda le decisioni su come comunicare al cliente attuale o potenziale e convincerlo ad acquistare.

Le altre 3 P

• Produzione (process): nel settore dei servizi, il compratore partecipa alla produzione.
• Risorse umane (people): il personale che entra in contatto con il cliente ha un ruolo fondamentale per la sua soddisfazione.
• Ambiente fisico (physical evidence): sebbene i servizi siano intangibili, alcune componenti tangibili svolgono un ruolo fondamentale nella soddisfazione del cliente.

Requisiti di un marketing mix efficace

• Rispondere alle esigenze del consumatore dopo aver scelto il target verso il quale orientare il marketing mix, l’impresa deve interpretare le attese del cliente, conoscere il suo processo di decisione nell’acquisto. Lo scopo è creare customer satisfaction.
• Creare vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti. Posizione che l’impresa assume nei confronti della concorrenza oppure delle risorse e delle capacità che sostengono tale posizione.
• Coordinare i vari elementi del marketing mix al fine di ottenere dei migliori risultati. I vari elementi del marketing mix debbono essere orientati al target in modo coordinato.
• Essere adeguato alle risorse dell’impresa, la disponibilità di risorse da parte dell’impresa, la loro qualità e la quantità delle stesse che l’impresa intende mettere in campo.

Un’impresa orientata al mercato è dunque attenta alle esigenze del cliente, attenta a come evolve la competizione, mette in campo un marketing mix coordinato e tale da essere sostenibile nei confronti dei rivali. Si ha come obiettivo quello di sviluppare un marketing che sia in grado di attrarre clienti, rispondere alle loro esigenze, creare fedeltà nei clienti e quindi creare valore per gli azionisti.

Impresa market driven

Ha maggiori probabilità di sopravvivere ai rivali. Parte dal convincimento che il cambiamento sia la regola. Investe non solo in capacità operativa, ma anche nelle competenze delle proprie risorse umane, quali opportunità per le imprese offra il cambiamento e quali minacce generino il cambiamento stesso.

Production driven

È in lotta costante per sopravvivere. Essa offrendo prodotti di qualità confrontabile a quella dei rivali, ma a prezzi più bassi, definisce il prodotto o il servizio e il mercato relativo; stima la domanda; investe in capacità operativa e attraverso un marketing aggressivo cerca di superare i rivali. Al giorno d’oggi entrambe le concezioni possono sopravvivere, ma la production driven è costantemente in lotta per la sopravvivenza, ed ha meno possibilità di sopravvivere ai rivali rispetto al market driven perché le attese dei clienti cambiano in continuazione e le strategie di produzione a bassi costi e il marketing aggressivo possono facilmente essere imitati.

Limiti del concetto di marketing

La customer satisfaction non può essere l’unico obiettivo. Questo obiettivo deve essere raggiunto attraverso l’integrazione con le altre funzioni dell’impresa. Il marketing non può ignorare gli obiettivi di fondo della società e dell’economia. Il marketing è accusato di creare desideri per prodotti e servizi non necessari e di affermare valori puramente materiali. I principi del marketing limitano l’innovazione, dato che le imprese introducono nei mercati soltanto le innovazioni che possono dare un profitto.

Il marketing e le strategie dell’impresa

L’impresa ha obiettivi di lungo termine. Per raggiungerli vi è la necessità di un insieme coordinato di azioni che costituiscono una strategia. La pianificazione strategica è il processo che costituisce e adatta costantemente le strategie confrontando da un lato il cambiamento nelle opportunità di mercato e nelle variabili dell’ambiente e dall’altro le capacità dell’organizzazione e le risorse disponibili. Essa è un processo articolato in varie fasi:

• Definire la missione e gli obiettivi di lungo termine dell’impresa
• Analisi interna: valutare le risorse disponibili, le capacità dell’organizzazione, i punti di forza e di debolezza dell’impresa
• Analisi dell’ambiente: analizzate le condizioni esterne dell’impresa al fine di individuare opportunità e minacce
• Scelte strategiche: dare una nuova definizione agli obiettivi tenendo conto dei risultati dell’analisi dell’ambiente e dell’analisi interna e, successivamente, disegnare una serie di azioni (strategie) tra loro coordinate al fine di raggiungere gli obiettivi. Conoscendo le proprie forze e avendo fatto una previsione sull’andamento futuro dell’ambiente, l’impresa può formulare una serie di obiettivi specifici da raggiungere.
• Pianificazione strategica: proiettare le strategie nel tempo fissando le sequenze e gli intrecci tra le varie azioni che compongono tre livelli di strategie: corporate (strategie di gruppo), business (business units) e funzionali. Occorre coordinare le risorse di cui si dispone in modo che gli obiettivi prefissati siano raggiunti nei tempi prestabiliti e anche in modo tale da ottenere i migliori risultati possibili.
• Gestione: realizzare le strategie. Progettare la struttura organizzativa più adatta alle caratteristiche delle strategie scelte. Le principali strutture sono: struttura funzionale, struttura divisionale, struttura a matrice, struttura a rete, struttura mista. Progettare una struttura significa assegnare responsabilità e autorità di decisione all’interno dell’organizzazione.
• Progettare un sistema di controllo adeguato all’organizzazione: il management segue e valuta le prestazioni delle varie unità che compongono l’organizzazione: divisioni, strategie di business unit, funzioni, singoli gruppi di lavoro e adotta azioni correttive per migliorare tali prestazioni.
• Integrare gestioni, organizzazione e controllo.
• Concludere il processo di pianificazione con il confronto tra “ciò che è avvenuto” e “ciò che sarebbe dovuto accadere”.

Strategie corporate

Riguardano il processo di decisione che governa tutte le principali scelte dell’impresa. Essa determina i modi per utilizzare le risorse nel marketing, nella finanza, nella gestione delle risorse al fine di raggiungere gli obiettivi dell’impresa in una business unit, in quali business operare, come affrontare la concorrenza. Quando l’impresa è composta da più business units si preferisce usare l’espressione “strategia di gruppo”. Queste strategie si riscontrano frequentemente nelle imprese di grandi dimensioni che si presentano con una pluralità di prodotti, operano in molti settori e utilizzano tecnologie differenti. Compito fondamentale della direzione di queste organizzazioni consiste nel definire le priorità egli obiettivi che si vogliono raggiungere e nel distribuire le risorse interne tra le varie attività.

Strategie prodotto/mercato

Questa strategia deve distribuire le risorse tra una pluralità di alternative riguardanti un singolo business con l’obiettivo di aumentare la capacità competitiva.

Strategie funzionali

Il terzo livello di strategie è quello inerente alle varie funzioni di organizzazione, come quella finanziaria, di marketing, di produzione, di R&D e così via; naturalmente il raggio d’azione e l’orizzonte temporale di queste strategie sono più stretti rispetto a quelle delle altre due.

Analisi SWOT

È alla base di ogni azione strategica. L’analisi interna individua le forze (strengths) e le debolezze (weaknesses). L’analisi dell’ambiente individua le opportunità (opportunities) e le minacce (threats). L’analisi delle opportunità e delle minacce ha lo scopo di individuare alcuni fattori determinanti dell’ambiente in cui l’impresa opera e anticipare gli sviluppi che tali fattori possono avere sugli obiettivi e sulla gestione dell’impresa. L’analisi delle forze e delle debolezze non è un elenco delle caratteristiche dell’impresa, ma individua i fattori critici di successo. La matrice SWOT illustra come il management possa affrontare opportunità e minacce con i propri punti di forza e di debolezza riducendo il tutto a quattro gruppi di possibili alternative strategiche. Essa stimola il management ad individuare sia strategie di sviluppo che di contraddizione.

Matrice Boston Consulting Group (BCG)

Negli anni ’60 e ’70 varie imprese di consulenza hanno sviluppato tecniche con lo scopo di assistere i management delle imprese diversificate a gestire i loro “portafogli” di business. Il principale obiettivo del metodo proposto dal Boston Consulting Group (BCG) è assistere il management nell’individuare le differenti esigenze di cash flow dei vari business facenti parte del portafoglio di un gruppo. Il metodo BCG è articolato in 3 fasi:

• Dividere l’impresa in Strategic Business units (SBU) e individua le prospettive di sviluppo di ciascuna di esse nel lungo termine.
• Confronta le varie SBU le une con le altre mediante una matrice che traccia le prospettive future di ciascuna.
• Definisce obiettivi strategici per ciascuna SBU.

Individuare e valutare le SBU secondo BCG, il gruppo dovrebbe dar vita ad una SBU per ciascuna business area in cui compete. L’obiettivo è scomporre il gruppo in entità che siano rilevanti dal punto di vista della pianificazione e quindi della strategia. L’individuazione è fatta in genere sulla base del prodotto/mercato in cui l’impresa compete.

Dopo aver individuato le SBU, il management le valuta in base a due criteri:

• La quota di mercato relativa che è definita dal rapporto tra quota di mercato delle SBU e quella del rivale di maggiore dimensione nel settore
• Il ritmo di sviluppo del settore al quale la SBU appartiene

L’obiettivo di valutare la capacità di sviluppo di un settore è stabilire se le condizioni siano tali da offrire opportunità di espansione alle SBU oppure se, al contrario, rappresentano una minaccia. Il ritmo di sviluppo del settore a cui appartiene la SBU è definito “alto” o “basso” a seconda che sia superiore o inferiore al ritmo di sviluppo generale dell’economia. I settori ad alto sviluppo hanno un ambiente economico più favorevole e prospettive di lungo termine migliori rispetto ai settori con basso sviluppo. Con l’uso di una matrice il metodo BCG confronta tra loro le varie SBU. La dimensione orizzontale misura la quota relativa di mercato, mentre quella verticale misura il ritmo di sviluppo del settore.

Analisi di portafoglio: le matrici

Lo scopo è trovare un portafoglio che meglio di altri compone gli obiettivi dell’impresa, le forze e le debolezze della stessa e le opportunità e le minacce individuate dal mercato. Pregi dell’analisi di portafoglio:

• Temperare le prospettive a breve termine insistendo sull’equilibrio da mantenere tra attività a redditività immediata e attività che preparano il futuro.
• Stimolare l’impresa a ragionare contemporaneamente in termini di attrattività del mercato e di capacità concorrenziale.
• Fissare le priorità di distribuzione delle risorse umane e finanziarie e stabilire differenti strategie di sviluppo per le diverse attività.
• Fissare obiettivi che rafforzano la motivazione e facilitano il controllo.

Limiti dell’analisi di portafoglio

• Problemi di misura: rischi di soggettività nelle stime alla base delle dimensioni utilizzate.
• Carenza di informazioni precise: quando le variabili sono molte può essere difficile reperire dati ed informazioni precise ed attendibili.
• Le indicazioni sono generiche: mai troppo precise.