Marketing Appunti

Parte prima

Capitolo 1: Definizione di marketing

Le principali differenze tra la concezione moderna di marketing e quella classica

Secondo la definizione classica (1960), per marketing si intende il complesso di attività di un'impresa che vanno dall'ideazione di un prodotto o servizio alla loro utilizzazione da parte del compratore. Dal momento che l'obiettivo finale di un'impresa è conseguire un profitto, il marketing è uno strumento per raggiungere tale obiettivo. Esso identifica le esigenze del mercato, idealizza il prodotto e lo realizza in modo tale da soddisfare tali esigenze. Questa definizione non copre tutti i campi del marketing attuale perché è basata principalmente sulle relazioni tra chi produce e chi acquista e dà eccessivo rilievo all'obiettivo del profitto; quindi può essere applicato a prodotti tangibili o servizi.

La definizione moderna (1985) allarga il campo di applicazione del marketing; esso è l'insieme delle attività mediante le quali un'organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni, rendendo loro disponibili prodotti o servizi, oppure sostenendo idee o affermando valori.

La definizione attuale (2004) afferma che il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi volti alla creazione, alla comunicazione e all'offerta di valore ai clienti, nonché a una gestione del rapporto con il cliente che generi un beneficio per l'organizzazione e i suoi membri.

Le componenti del marketing nella concezione moderna

• Prodotti/servizi/idee/valori: il marketing può avere per oggetto non solo un prodotto, ma anche un servizio o l'affermazione di idee e valori sociali.
• Venditore: il marketing è un'organizzazione che realizza attività allo scopo di scambiare con altre organizzazioni o con singoli. Può avere come obiettivo il profitto o un vantaggio.
• Scambio: esso è legato al concetto di beneficio sia per l'una che per l'altra parte. Può essere un beneficio economico o un vantaggio psicologico o sociale.
• Compratore: può essere una singola persona, un'impresa o un'altra organizzazione.
• Sistema di attività: per soddisfare le esigenze è necessario progettare e realizzare un insieme di attività, che consistono nell'identificare quali sono le esigenze del compratore, nell'offrire quanto può soddisfare tali esigenze, nel rendere disponibili i prodotti o servizi, quando e dove il compratore intende ottenere la disponibilità e nell'informare e convincere i compratori circa la validità dell'offerta.

Tutto questo prende il nome di marketing-mix.

L'evoluzione del marketing

Possiamo distinguere quattro stadi di evoluzione del concetto di marketing:

• I stadio: la funzione principale dell'impresa è produrre. Fin dall'antichità vi è sempre stata qualche forma di marketing anche se con tecniche molto più semplici; la funzione in questo stadio corrispondeva a quanto oggi chiamiamo vendita e distribuzione fisica del prodotto. Fu la crisi economica degli anni '30 a cambiare le cose: calo della domanda, molti prodotti invenduti e improvvisa esigenza di ideare nuovi metodi per convincere i compratori ad acquistare.
• II stadio: la saturazione dei mercati mette in primo piano la vendita. Negli anni '30 negli Stati Uniti e negli anni '50 in Europa la capacità produttiva delle imprese risulta in eccesso rispetto alle possibilità di assorbimento del mercato. Le imprese più innovative cominciano così a potenziare la funzione delle vendite, tuttavia il prodotto non è orientato all'esigenze del compratore.
• III stadio: le esigenze del compratore diventano il punto di riferimento del marketing. La distribuzione di massa e la vendita "aggressiva" si dimostrano insufficienti a sostenere il lancio di un prodotto sbagliato o a convincere qualcuno a comprare un prodotto di cui non ha esigenza. L'attenzione si sposta sul consumatore. Si comincia a parlare di "marketing oriented". Si afferma il principio che qualsiasi programma di marketing debba partire dall'esame delle esigenze del compratore e dei modi per soddisfarle.
• IV stadio: attenzione alla concorrenza. Non basta tenere conto delle esigenze del compratore, ma occorre anche seguire con attenzione quanto fa la concorrenza. Si passa così dalle imprese "marketing oriented" a quelle "competition oriented". Le imprese non solo devono controllare la concorrenza ma devono anche risultare all'avanguardia da un punto di vista tecnologico.

Requisiti di un marketing efficace

Esistono due tipi di aziende: "market-driven" e "production-driven". Entrambe possono avere successo nell'economia contemporanea ma la seconda è in lotta costante per sopravvivere mentre la prima ha maggiori possibilità di resistere ai rivali.

Production-driven: offre prodotti di qualità confrontabile a quella dei rivali, ma prezzi più bassi. Per realizzare ciò l'impresa definisce il prodotto/servizio e il mercato relativo, stima la domanda, investe in capacità operativa e attraverso un marketing aggressivo cerca di superare i rivali.

Market-driven: investe non solo in capacità operativa, ma anche nelle competenze delle proprie risorse umane. Scruta costantemente quali opportunità per le imprese offra il cambiamento e quali minacce generi il cambiamento.

Per avere un marketing efficace bisogna attenersi a tali requisiti:

• Rispondere alle esigenze: l'impresa deve interpretare le attese del cliente. Lo scopo è creare "customer satisfaction", le imprese capaci di ciò hanno un'elevata redditività.
• Creare vantaggi competitivi: i vantaggi possono essere definiti dalla posizione che l'impresa assume nei confronti della concorrenza oppure dalle risorse e dalle capacità che sostengono tale posizione. La forza di un'impresa orientata al mercato è nella capacità di individuare i principali rivali e capire come la competizione evolve.
• Mix coordinato: dopo aver individuato quali benefici il cliente si attende dal prodotto/servizio bisogna pensare al target.
• Adeguato alle risorse: la disponibilità di risorse, la loro qualità e la quantità delle stesse che l'impresa intende mettere in campo rappresentano un vincolo di cui il marketing-mix deve tenere conto. Bisogna quindi considerare le risorse finanziarie, le risorse umane e la struttura organizzativa.

Limiti del concetto di marketing

Si possono individuare tre principali limiti:

• Customer satisfaction: dare al potenziale compratore quanto si attende o di più non può essere l'unico obiettivo dell'impresa. Questo obiettivo deve integrarsi con le altre funzioni dell'impresa.
• Obiettivi della società: il marketing può spingere l'impresa verso obiettivi in contrasto con quelli della società. Esso è accusato di creare desideri per prodotti/servizi non necessari e di affermare valori puramente materiali.
• Limiti all'innovazione: dato che le imprese selezionano tra le molte innovazioni soltanto quelle che promettono di dare un profitto, è evidente che i risultati delle ricerche di marketing possono dissuadere l'impresa dall'introdurre innovazioni che sarebbero utili per il potenziale compratore, ma non convenienti per l'impresa stessa.

Capitolo 2: Il marketing e le strategia dell'impresa

La pianificazione strategica

Una strategia consiste nella serie di azioni che tengono conto delle opportunità di mercato, delle principali variabili dell'ambiente e delle risorse interne disponibili che l'azienda mette in atto per raggiungere obiettivi di lungo termine. La pianificazione strategica è il processo che costruisce e adatta costantemente le strategie confrontando da un lato il cambiamento nelle opportunità di mercato e nelle variabili dell'ambiente e dall'altro le capacità dell'organizzazione e le risorse disponibili.

Le principali fasi della pianificazione strategica sono:

• Missione e obiettivi di lungo termine dell'impresa: la missione deve essere "market-oriented". La missione è in genere formulata in modo generale, mentre gli obiettivi di breve (individuazione risorse impresa) o lungo (individuazione stakeholders) termine sono più precisi.
• Analisi interna: consiste nel definire quali sono stati i risultati raggiunti fino ad ora, quali sono le risorse di cui si dispone, quali sono i punti di forza e quelli di debolezza.
• Analisi dell'ambiente: occorre prevedere i cambiamenti dell'ambiente nei diversi aspetti che incidono sull'azione dell'impresa (analisi del mercato, comportamento della concorrenza e determinazione del grado di vulnerabilità all'azione dei concorrenti).
• Scelte strategiche: consiste nella valutazione delle strategie attuali e nell'identificazione delle strategie possibili.
• Tre livelli: scelta tra tre livelli di strategie (corporate, business unit, funzionali).
• Realizzazione: consiste nella gestione, nonché nella realizzazione degli obiettivi.
• Struttura organizzativa: occorre adottare una struttura organizzativa adeguata per raggiungere le strategie.
• Sistemi di controllo: occorre progettare un sistema di controllo adeguato alla gestione.
• Processo integrato: occorre integrare gestione, organizzazione e controllo.
• Feedback: confronto tra ciò che è avvenuto e ciò che sarebbe dovuto avvenire.

Tre livelli di strategie

• Strategie corporate: o strategie di gruppo, riguardano scelte come scomporre l'impresa in BU, in quali business operare, come affrontare la concorrenza. Si riscontrano in grandi imprese con una pluralità di prodotti.
• Strategie prodotto/mercato: o business unit, mentre la strategia di gruppo ha di fronte una pluralità di settori, di mercatino di segmenti di mercati, la strategia prodotto/mercato ha di fronte un singolo mercato o segmento di mercato. Mentre la prima strategia comporta la distribuzione delle risorse tra più business unit che operano in settori diversi, la seconda deve distribuirle tra più alternative riguardanti un singolo business.
• Strategie funzionali: per funzioni si intendono le principali attività specializzate che compongono l'organizzazione (finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo e gestione del personale). La direzione generale o l'imprenditore hanno come responsabilità il coordinamento di queste funzioni. La differenza tra le strategie funzionali e le precedenti è evidente. Il raggio di azione e anche l'orizzonte di questo livello di strategia sono più stretti rispetto a quelli delle strategie precedenti.

La SWOT analisi

È la base di ogni azione strategica. L'analisi interna individua forze (strengths) e debolezze (weaknesses); quella dell'ambiente opportunità (opportunities) e minacce (threats).

• Ambiente: l'analisi delle opportunità e delle minacce ha lo scopo di individuare alcuni fattori determinanti dell'ambiente in cui l'impresa opera e anticipare gli sviluppi che tali fattori possono avere sugli obiettivi e sulla gestione dell'impresa. Opportunità e minacce dovrebbero essere la conseguenza di eventi che nascono al di fuori dell'impresa, mentre l'analisi delle forze e debolezze non è un elenco delle caratteristiche dell'impresa ma individua i fattori critici di successo. Forze e debolezze sono relative in quanto individuate nel confronto con i concorrenti.
• Analisi interna: riguarda tutti gli aspetti dell'impresa. Dopo aver completato l'analisi esterna e interna occorre individuare le vie alternative mediante le quali l'impresa può usare i punti di forza per trarre vantaggio dalle opportunità o evitare le minacce superando le posizioni di debolezza. La matrice SWOT (o TOWS) illustra come il management possa affrontare opportunità e minacce con i punti di forza e debolezza riconducendo il tutto a quattro gruppi di alternative strategiche.

La matrice del Boston Consulting Group

Un'impresa di successo deve avere un portfolio bilanciato di prodotti/BU con differenti tassi di crescita e differenti quote di mercato. Il principale obiettivo è assistere il management nell'individuare le diverse esigenze di cash flow dei vari business facenti parte del portfolio di gruppo. Il metodo BCG è articolato in 3 fasi:

• Individuare e valutare le SBU: divide l'impresa in strategic business unit e individua le prospettive di sviluppo di ciascuna di esse nel lungo termine.
• Confronto tra SBU: con l'uso di una matrice basata su due dimensioni, quota di mercato relativa e ritmo di sviluppo, il metodo BCG confronta tra loro le varie SBU. La dimensione orizzontale misura la quota relativa di mercato mentre quella verticale il ritmo di sviluppo del settore. Dividendo la matrice sviluppo/quote come nel grafico, posso essere distinti quattro tipi di SBU. Ciascun cerchio rappresenta una SBU. Il centro di ciascun cerchio corrisponde alla posizione che una certa SBU ha rispetto alle due dimensioni della matrice. La dimensione di ciascun cerchio è proporzionale ai ricavi generati da ciascuna BU nel portfolio del gruppo. In base alla posizione del cerchio all'interno della matrice si possono avere:
• Stars: prodotti o businesses con alto sviluppo e alta quota di mercato. Spesso sono necessari forti investimenti per finanziare il loro rapido sviluppo. Offrono profitti nel lungo termine, a un certo punto il ritmo di sviluppo può rallentare e possono trasformarsi in cash cows.
• Cash cows: prodotti o businesses con quota di mercato relativa alta in settori in basso sviluppo. Sono leaders nella produzione di basso costo nel settore di appartenenza.
• Question marks: i prodotti o le SBU hanno una quota di mercato bassa (posizione competitiva debole) in settori in alto sviluppo che possono quindi offrire forti opportunità nel lungo termine. Possono diventare stars se sostenuti con forti finanziamenti.
• Dogs: prodotti o SBU con quota di mercato relativa bassa in settori in basso sviluppo. La loro posizione competitiva è debole in un settore con scarsa attrattività.
• Le scelte: lo scopo della matrice BCG è individuare come il cash flow possa essere utilizzato per massimizzare il futuro sviluppo e redditività del gruppo. Il cash flow generato dalle cash cows dovrebbe essere destinato allo sviluppo delle migliori question marks e stars. Il gruppo dovrebbe abbandonare i settori nei quali le SBU sono nello stato di dogs. Le question marks devono essere selezionate abbandonando quelle con la minore capacità competitiva e maggiori incertezze di sviluppo. Lo scopo è ridurre la domanda di cash flow. Se il gruppo ha sufficienti cash flow, stars o question marks dovrebbe costruire un portfolio avente maggior equilibrio.

La matrice General Electric

Come la matrice BCG, usa due dimensioni: capacità di attrazione del settore (asse verticale) e posizioni di forza dell'impresa in tale settore (asse orizzontale). Il grafico risulta diviso in nove celle. Le tre in alto a sinistra individuano le SBU nella posizione migliore: in esse l'impresa dovrebbe investire e creare sviluppo. Le tre celle lungo la diagonale sono in una posizione intermedia, quindi l'impresa dovrebbe mantenere lo stesso livello di investimenti. Le tre celle situate in basso a destra individuano le SBU nella posizione peggiore: l'impresa dovrebbe prendere in esame o harvesting o disinvestimento.

Capitolo 3: La pianificazione strategica di marketing

Il marketing e le strategie di sviluppo

L'obiettivo principale di un'azienda è aumentare i propri profitti. L'aumento di tali profitti può essere realizzato in vari modi, ma due hanno sicuro effetto:

• Aumento dei volumi di vendita: la matrice delle opportunità prodotto/mercato (matrice di Ansoff) identifica quattro alternative per le strategie di marketing che possono essere adottate per aumentare o mantenere le vendite di una BU o di un prodotto:

Penetrazione di mercato: l'impresa cerca di aumentare le vendite con prodotti di cui già dispone e nei mercati dove è già presente. Cerca di strappare clienti alla concorrenza adottando politiche di marketing più aggressive. Abbassa i prezzi. Fa pubblicità. Colloca i prodotti in più punti vendita. Acquisisce imprese concorrenti. Per proteggere la penetrazione, l'impresa può alzare barriere all'entrata. Un'altra forma di penetrazione può essere ottenuta convincendo i clienti attuali ad utilizzare più frequentemente il prodotto.

Sviluppo del mercato: l'impresa cerca di aumentare le vendite con prodotti di cui dispone, ma in nuovi mercati. Se si tratta di un bene di consumo può offrirlo a classi di età diverse di compratori, oppure può offrirlo in mercati nuovi dal punto di vista geografico.

Sviluppo del prodotto: negli stes