Market - Driven Management II - Appunti prova parziale

Strategic management process

External environment

Ambiente esterno Strategic inputs Internal environment (ambiente interno) Strategy formulation (formulazione strategie) Strategic action Strategy implementation (ampliamento strategie) Above – average return Strategic outcomes (il ritorno del vantaggio economico)

L'impresa per operare deve ideare una strategia di partenza poiché altrimenti non può sfruttare determinate leve. Inoltre molte decisioni non possono essere prese senza una strategia come ad esempio il prezzo del prodotto, in quanto non si può sceglierlo senza aver scelto la collocazione di esso. La strategia di conoscere l'ambiente interno ed esterno è importante per cogliere le opportunità ed evitare le minacce. Per far ciò però l'impresa deve conoscere i propri punti di forza e le proprie debolezze. Ad esempio un'azienda molto burocratica non sperare di entrare in un mercato dinamico. Invece le aziende troppo concentrate sulla produzione e la vendita che tralasciano la gestione analitica, il brand e il sistema informativo non possono competere in mercati troppo competitivi.

Internal environment

Ambiente interno

Strategy formulation

Formulazione delle strategie

Strategie a livello di ASA (area Rivalità e dinamiche strategiche d'affari) e di Strategie a livello corporate competitive funzionale. Strategie di acquisizione e ristrutturazione, strategie internazionali e strategia cooperativa.

Esempio della centrale del latte di Brescia

Inizialmente monoprodotto con un territorio localizzato monoASA. È un presidio pubblico. Non esiste un prodotto e un servizio. Esiste un prodotto e un mercato in cui lo vendo. Un servizio e un mercato in cui lo erogo. Esiste il prodotto – mercato combinazione fondamentale.

La centrale del latte ha pensato che essendo pubblica e non potendo fare profitto, quindi non potendo alzare i prezzi, deve fare qualcosa per restare sul mercato. Ha adottato la strategia di diversificazione del prodotto, non prendendo in considerazione l'opzione di ampliare il proprio mercato. Poiché non poteva vendere su mercati più grandi senza essere schiacciata dai concorrenti (no multiASA) e così ha proposto più prodotti sullo stesso mercato dove era già conosciuta. Ha perciò lanciato una linea di prodotti con la stessa caratteristica: la freschezza.

ASA --- combinazione mercato prodotto funzione --- sulla ricerca e sviluppo.

Livelli di strategie

• Livello aziendale (corporate)
• Livello di ASA (o SBU)
• Livello funzionale

Corporate

Strategie aziendali

1.1. Istituzionali

Obiettivo --- consenso da parte dei conferenti di capitale, dei prestatori di lavoro e agli stakeholder che danno voce ai portatori di lavoro. Per ottenere consenso attraverso ad esempio politiche sulla distribuzione dei dividendi. Sui portatori di interesse devono essere attuate politiche omogenee.

Oggetto --- definizione di contributi e ricompense. Essere opaco in questi due frangenti porta 2 problemi:

• Sul mercato dei capitali. Poiché se non vi è una chiara politica istituzionale dei dividendi, gli investitori non sono attratti a comprare.
• Sul mercato del lavoro.

1.2. Reddituali/finanziarie

Obiettivo --- equilibrio tra ricavi e costi ed entrate e uscite anche in riferimento al fattore tempo. È importante avere delle politiche di indebitamento chiare e stabili per tranquillizzare i mercati e i soci. Il fattore tempo è importante sotto due punti di vista: quello economico, in quanto i soci non aspettano all'infinito i dividendi e quello finanziario, se l'azienda resta troppo tempo in rosso per mancati ricavi, gli interessi aumentano.

Oggetto --- decisioni di investimento/finanziamento.

1.3. Organizzative

Obiettivo --- armonizzare le scelte organizzative con le altre modalità di realizzazione delle finalità di impresa. Anche attraverso organigrammi che rappresentano la gerarchia dell'impresa o i vari gruppi di lavoro. La scelta dell'organigramma quindi deve essere scelta in base alla posizione di mercato e al settore in cui si opera.

Oggetto --- definizione assetto organizzativo.

1.4. Di portafoglio ASA

Obiettivo --- integrare e rendere sinergiche le aree strategiche (ASA).

Oggetto --- scelta delle ASA in cui operare e assegnazione ad esse di risorse. Scegliere quindi la giusta combinazione mercato – prodotto.

ASA

(Innovazione, differenziazione, costo, confronto competitivo diretto o elusione della concorrenza, raggio di azione)

L'area strategica d'affari è un sottosistema aziendale strategicamente rilevante (come se si gestissero 2 imprese) caratterizzato da una missione definibile in termini di:

• Prodotto
• Mercato

È un sottosistema poiché è una parte dell'impresa a cui può essere assegnato un risultato economico. Infatti in un'azienda multiASA è importante sapere il conto economico di ogni ASA, perché il reddito diventa un'area strategica. Per ogni ASA si usano strategie diverse da quelle adottate per un'altra.

Inoltre ad ogni ASA corrisponde uno specifico sistema competitivo (determinati concorrenti, clienti, ecc...) a cui è associabile un risultato economico. L'impresa diventa un soggetto che si compone di più combinazioni prodotto – mercato.

Diventano importanti le sinergie di portafoglio ASA cioè l'equilibrio tra ASA che generano e assorbono flussi finanziari. Il portafoglio risulta equilibrato quando vi sono:

• ASA in un mercato maturo --- margini non troppo alti --- quota di mercato stabile --- liquidità garantita
• ASA in un mercato di massimo sviluppo --- margini molto alti --- liquidità garantita
• ASA nascenti --- costi molto alti per poter finanziare le start up

È importante l'equilibrio e le sinergie tra le diverse fasi del ciclo di vita. Quindi tra prodotti in declino, maturità e sviluppo. I prodotti nelle diverse fasi della sua vita riflettono positivamente o negativamente su l'immagine, sulla marginalità e sulla liquidità. Le sinergie sono anche importanti poiché si può far rivivere un prodotto o reinventarlo attraverso la marginalità degli altri prodotti.

Le sinergie non finanziarie sono quelle sinergie che riguardano la rete distributiva, di assistenza, marchio, ricerca. Utilizzare le risorse di un prodotto per spingere un altro. Capacità di generare know how strategico. Il know-how di un'ASA può essere utilizzato per un altro, ammortizzando così i costi i costi di ricerca.

Di funzione

(Amministrazione, logistica, marketing, ricerca e sviluppo, ...)

Ad esempio esternalizzare l'amministrazione o fare ricerca e sviluppo con i competitors. Analizzare un'azione del concorrente in base ai livelli strategici (corporate, ASA, di funzione), particolare modello di analisi, per capire cosa stanno facendo i concorrenti.

Mission --- caratterizzazione di quello che vuole fare l'impresa a caratteri generali. Se diventa troppo specifica si perde stabilità nella mission. Non sempre l'impresa riesce ad esprimerla in modo chiaro, questo significa che non ha chiare le strategie che vuole adottare e dove vuole arrivare.

Strategia --- es. strategia di invasione di un'area geografica

Obiettivo --- azioni operative. Es. aprire un nuovo supermercato.

Le imprese pubbliche non hanno la mission poiché il cittadino richiede delle risposte immediate. A differenza le imprese globali coordinano le decisioni a breve che devono concordare con la mission.

Competitive landscape

Fundamental nature of competition is changing (la fondamentale natura della competizione sta cambiando)

Hypercompetitive environments

Non in tutti i mercati (contesti ipercompetitivi) e settori

• Price – quality
• Protect or invade
• Dynamics of strategic positioning new Know- established product or maneuvering among global and how, first mover geographic market

(Prezzo – qualità, posizione, proteggere o invadere)

(Dinamica di azioni strategiche fra conoscenze, primo a muovere)

Nelle imprese globali è importante essere innovativi e saper proteggere o invadere un'ASA. La combinazione qualità prezzo è importante poiché a volte per far capire la qualità del prodotto lo si fa attraverso il prezzo. Per quanto riguarda l'affermazione first mover è importante essere il primo, ma è altrettanto importante farlo avendo le idee chiare sul proprio posizionamento sul mercato, per non confondere il cliente.

Goods, services, people, skills and ideas move freely across geographic borders (beni, servizi, persone, abilità e idee si muovono liberamente attraverso i confini geografici)

Emergence of global economy (grandi possibilità) (emergenza dell'economia globale)

• Spread of economic innovation around the world (diffusione dell'innovazione economica in tutto il mondo) (grandi innovazioni)

Political and cultural adjustments are required (Diventano necessari gli aggiustamenti politici e culturali) (gestione culturale e politica complessa)

Rapid technological --- increasing rate of technological change and diffusion (sono aumentati i tassi di sviluppo tecnologici) (rapida tecnologia) --- the information age (l'era della tecnologia) --- increasing knowledge intensity (aumento dell'intensità di conoscenza)

The external environment

L'ambiente esterno

General environment

Industrial environment --- indicato con il modello di Porter: il modello delle 5 forze, la cui finalità è quella di capire chi sono i concorrenti e come soddisfare i clienti. Quindi la finalità tecnica è quella di mappare il settore.

Competition environment

Il modello di concorrenza di Porter è anche definito modello di concorrenza allargata, per capirlo bisogna prima analizzare il modello base: il modello di concorrenza diretta. Concorrenti del settore. Rivalità tra concorrenti del settore. L'orientamento è rivolto al prodotto. Questo modello veniva molto utilizzato prima dell'eccessiva concorrenza. Porter quando sviluppò il suo modello non abbandonò quello di concorrenza diretta, ma lo utilizzo come base per poi svilupparlo e amplificarlo.

Five forces model of competition

Il modello di competizione delle 5 forze

Porter per sviluppare questo modello partì dall'idea che esistevano più forze che spingono sull'impresa nei mercati dinamici, non solo i concorrenti diretti, ma anche ad esempio i potenziali produttori che vogliono entrare nel mercato.

Potential entrant (minaccia dei concorrenti potenziali)

• Concorrenti del settore
• Fornitori
• Clienti
• Rivalità tra imprese esistenti

Alcuni clienti hanno un potere contrattuale, ma forza potenziale contrattuale. Altri invece possono avere sia forza contrattuale che forza concorrenziale integrandosi a valle e vendendo direttamente ai consumatori finali, diventando così concorrenti per l'impresa. Minaccia di prodotti sostitutivi. Ad esempio burro e margarina sono prodotti diversi, ma soddisfano lo stesso bisogno. Questo fenomeno è stato ampliato dalla globalizzazione che ha permesso l'incremento della concorrenza anche da parte di produttori di prodotti molto diversi dall'impresa.

Nel modello di concorrenza diretta i concorrenti sono solo le aziende che producono lo stesso prodotto, mentre nel modello di Porter i concorrenti sono:

• 3 concorrenti orizzontali
• 2 concorrenti verticali che si possono integrare a monte o a valle

La concorrenza allargata è orientata al bisogno. Es. di concorrenza allargata nel settore delle televisioni

• Nuovi produttori di TV (Potenziali entranti)
• Distributori
• Fornitori componenti elettronici, tubi catodici, monitor (Concorrenti del settore)
• Dettaglianti (Fornitori) (Clienti)
• Produttori di PC, telefoni, proiettori, tablet, ecc...(Prodotti sostitutivi)

Lo spazio cognitivo del cliente potenziale

• Ricerca e valutazione delle informazioni
• Acquisto e finanziamento
• Assicurazione e manutenzione
• Riparazione e rivendita

Il bisogno del cliente potenziale per l'acquisto di una vettura

• Le concessionarie
• I servizi di finanziamento
• Le officine di manutenzione
• I costruttori
• Gli assicuratori

La concorrenza dal prodotto si sposta alla concorrenza sul servizio che diventa essenziale per soddisfare un bisogno sempre più complesso. Ad esempio un produttore di auto deve controllare che un concorrente non faccia accordi con l'assicurazione più diffusa ed economica, perché sarebbe un vantaggio.

I possibili concorrenti:

• Threat of new entrants (Minaccia di nuovi entranti)
• Bargaining power of suppliers (Potere contrattuale dei fornitori)
• Bargaining power of buyer (Potere contrattuale dei clienti)
• Threat of substitute products (Minaccia di prodotti sostitutivi)

Threat of new entrants

(Minaccia di nuovi entranti)

Barriers to entry --- spesso devono essere costruite dai produttori. La barriera di entrata più tradizionale è quella composta dalla necessità di forti investimenti per gli impianti.

1. Economies of scale --- è una grande barriera poiché gli aspiranti produttori devono subito saper offrire prodotti a bassi costi che vengono ammortizzati grazie alla quantità.
2. Product differentiation --- La differenziazione del prodotto diventa importante in quanto saper soddisfare in modo più completo possibile i bisogni del cliente crea una doppia protezione: sia per gli entranti, sia per i produttori. Molto spesso le imprese offrono una gamma di prodotti studiate per soddisfare per intero un bisogno come può essere quello del risveglio. Le imprese a volte sono costrette a produrre un prodotto per completare la gamma e venderlo sottocosto, questo viene fatto perché si vuole mantenere il cliente, fidelizzandolo. Le perdite del prodotto saranno sanate dai margini degli altri prodotti.
3. Capital requirement --- quando servono l'investimento di (fabbisogno di capitale) grandi capitali come possono essere quelli richiesti per la pubblicità.
4. Switching cost --- I costi di sostituzione sono importanti e molte aziende offrono dei servizi che aiutano la sostituzione del prodotto.
5. Access to distribution channels --- Avere dei canali di distribuzione privilegiati mette il concorrente nelle condizioni di non riuscire a collocare i propri prodotti.
6. Government policy --- politiche favorevoli o sfavorevoli per i concorrenti. Quindi è altresì importante saper mantenere buoni rapporti con i Governi.
7. Expected retaliation --- Le reazioni di chi è sul mercato. (rappresaglia prevista) Conoscere quanto sono storicamente aggressive le imprese con i nuovi concorrenti. Un esempio è dato da Coca Cola e San Pellegrino. Quest'ultima cercò di immettere una bevanda gassata di colore scuro, utilizzando lo slogan “l'altro modo di bere scuro”. Anche se questo prodotto aveva un mercato minimo la Coca Cola lo ha distrutto grazie alla propria forza contrattuale, minacciando i piccoli distributori dove era venduta la bibita della San Pellegrino di non vendere quel prodotto altrimenti loro avrebbero ritirato il loro da quel distributore.

I punti di immagazzinaggio sono utilizzati per raccogliere vari prodotti per poi portarli alla grande distribuzione. Ottimizzando i costi di trasporto e immagazzinaggio e rendendoli efficienti. Poiché i piccoli produttori da soli non sarebbero in grado di competere sul costo con i grandi distributori. Per questo fanno accordi tra di loro. Accordi trasversali e di cooperazione competitiva. Per dividersi i costi dei servizi di trasporto e di magazzino.

Bargaining power of suppliers

(Potere contrattuale dei fornitori) (Quanto è potente un gruppo di fornitori)

A supplier group is powerful when: (Un gruppo di fornitori è potente quando)

1. It is dominated by a few large companies, avendo così l'elemento di forza contrattuale (è dominato da alcune grandi società)
2. Satisfactory substitute products are not available to industry firms (non vi sono prodotti sostitutivi soddisfacenti a disposizione dell'impresa), non ci sono materie prime sostitutive per produrre quel determinato bene.
3. Industry firm are not a significant customer for the supplier group (l'impresa non è un cliente significativo per il gruppo di fornitori), quando il distributore non è quantitativamente e/o qualitativamente al livello del fornitore.
4. Suppliers' goods are critical to buyers' marketplace success (le merci del fornitore sono essenziali per il successo dell'impresa).
5. Effectiveness of suppliers' products has created high switching costs (l'efficacia dei prodotti del fornitore ha creato alti costi di sostituzione). Quando la materia prima del fornitore è qualitativamente migliore da quelle degli altri fornitori e anche se costa di più permette di abbassare i costi di sostituzione e riparazione.
6. Suppliers are a credible threat to integrate forward into the buyers' industry (i fornitori sono una minaccia credibile in quanto possono integrarsi a valle).