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Appunti Market-driven management 2 parziale Appunti scolastici Premium

Appunti di Market-driven management basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Comneno dell’università degli Studi di Milano Bicocca - Unimib, Facoltà di Economia, Corso di laurea in marketing, comunicazione aziendale e mercati globali. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Market-Driven Management docente Prof. R. Comneno

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1. Valutazione inadeguata del bersaglio: prima di acquisire bisogna effettuare centinaia di

valutazioni di situazioni relative al bersaglio, tra cui: finanziamento della transazione,

conseguenza fiscali della transazione e azioni necessarie a completare con successo

l’acquisizione.

Tutto ciò mediante la Due diligence: riclassificazione della situazione patrimoniale

dell’azienda (si guardano i bilanci dell’azienda da acquisire e si decide).

2. Debito ampio o straordinario: nel caso l’azienda che si acquisisce abbia debiti elevati,

può incrementare la tendenza alla banca rotta, può portare a un abbassamento del rating

(livello di credito che un’azienda può ottenere dal sistema bancario o dai finanziatori) i

credito dell’azienda o precludere investimenti necessari per attività che potrebbero

contribuire al successo a lungo termine dell’azienda.

3. Incapacità di creazione di sinergie: le sinergie esistono quando gli assets (attività della

singola azienda) devono essere gestiti in modo sinergico (valgono di più se usati assieme).

Quando c’è incapacità di creazione di sinergie, l’azienda sottostima costi indiretti di

integrazione quando valuta un’acquisizione potenziale (costi legali, intermediazioni…). Di

solito però a creare tali situazioni ci sono una serie di concause.

4. Troppa diversificazione: per cui si crea una mole maggiore di informazioni, tutte molto

diverse fra loro. Gli obiettivi creati da un’eccessiva diversificazione possono costringere i

manager a impiegare troppo tempo sui problemi finanziari a discapito dei controlli strategici

per valutare le performance di business delle singole unità. Le acquisizioni possono quindi

diventare sostitutive all’innovazione.

5. Manager troppo focalizzati sulle acquisizioni: i manager possono operare in uno stato di

sospensione virtuale durante un acquisizione (non sanno cosa accadrà con il passaggio di

mano dell’azienda), gli esecutivi possono diventare esitanti nel prendere decisioni con

ripercussioni nel lungo termine fino a che le trattative saranno completate. Il processo di

acquisizione crea una prospettiva di breve termine e una più grande avversione al rischio

tra i livelli più alti di esecutivi nell’azienda bersaglio.

6. Azienda emergente troppo grande: in tal caso i costi addizionali possono superare i

benefici derivanti dalle economie di scala e potrebbero causare una mancanza di potere

addizionale sul mercato (i ricavi sono più facili da prevedere rispetto ai costi addizionali); si

possono rendere necessari più controlli burocratici e controlli formalizzati spesso

conducono ad un comportamento manageriale piuttosto rigido e standardizzato; infine,

l’azienda potrebbe diventare meno innovativa.

Attività di ristrutturazione

1. Downsizing: riduzione della forza lavoro/addetti

2. Downscoping: minimizzazione degli obiettivi:

a. Chiusura o dismissione business non principali

b. Riduzione obiettivi delle operazioni

3. LBO: leveranged buyout: acquisizione azioni impresa target attraverso un ridotto apporto

di capitali propri dell’acquirente e un massiccio ricorso al capitale di prestito. Ciò si ottiene

in base alla capacità di indebitamento dell’entità oggetto di acquisizione (NON DELLA

CASA MADRE). È quindi un rilevante indebitamento concesso su garanzia su beni (quindi

mediante un mutuo) o azioni della società da acquisire. È stato lo strumento mediante il

quale i manager americani e inglesi hanno scalato l’azienda tra gli anni novante e 2000.

16/5/16

STRATEGIE INTERNAZIONALI

Possono essere molto importanti perché:

• Ampliano il mercato: il mercato domestico può avere una dimensione minore che non

riesce a sostenere in modo efficiente le opportunità della produzione in scala (es: birre

olandesi prodotte in olanda ma vengono esportate, perché il mercato olandese della birra è

relativamente piccolo e la produzione –essendo relativamente semplice- può consegnare

utili molto maggiori aumentando il mercato)

• Ampliano i ritorni degli investimenti (intesi piuttosto come ciò in cui si sono trasformati:

gli investimenti restano gli stessi aumentano gli output) es: impresa giapponese che

produce in giappone e poi vende in tutto il mondo (honda). I progetti relativi a investimenti

importanti possono richiedere mercati globali per giustificare gli c.d. esporsi di capitale; es:

mercato dell’elettronica che richiede grossi investimenti e necessita mercati globali.

• Possono far ottenere grandi economie di scala e learning (acquisire nuove

competenze che sul mercato domestico potrebbero non acquisire). Aumentare le

dimensioni di mercato o le relative prospettive aiuta l’azienda a conseguire economie di

scala sia nella produzione vera e propria, sia nel marketing (costi ridotti), sia nella R&S, sia

nella distribuzione; ciò permette di spalmare i costi su una base più ampia di vendite,

incrementando i profitti unitari.

• Possono far ottenere vantaggi nella localizzazione (costituiscono propri centri di

commercializzazione o sedi al di fuori del mercato domestico: è più vicina al mercato a cui

si riferisce). Localizzarsi in mercati a basso costo può aiutare nello sviluppo di vantaggi

competititvi; o può permettere un miglior accesso a materie prime, costi di lavoro più bassi,

clientela tipo o energia.

L’approccio con cui rivolgersi alle strategie internazionali può esplicarsi in 4 livelli:

1. International business-level strategy (ASA) : implica focalizzazione sui costi e sulla

differenziazione, dunque riuscire a definire strategie integrate costi- differenziazione.

D’altronde le ASA sono aree differenti all’interno di un’azienda per sviluppare dei

business rilevanti.

2. Multidomestic strategy: costituiscono strategie internazionali in cui le decisioni

strategiche e operative vengono decentrate alle ASA di ogni paese (si creano prodotti

ad hoc per ciascun paese). Es: le grandi banche operano all’estero previa

partecipazione in banche locali (prima entrano a livello locale lasciando che l’ASA

prenda decisioni anche strategiche: puà modificare i prodotto in quel paese)

3. Global strategy: strategia internazionale in cui l’impresa offre prodotti standardizzati

nei diversi paesi (strategia centralizzata). Es: multinazionali giapponesi (sony, yamaha),

offrono prodotti standardizzati tanto in italia quanto in giappone.

4. Transnational strategy: strategia internazionale in cui l’impresa coniuga efficienza

globale e specificità locale. Es: renault e nissan,mercedes e chrysler..

I sistemi mediante i quali si possono attivare tali strategie sono:

• Esportazione: (del prodotto) comporta alti costi (tariffe, trasporto) e basso controllo sul

come e a chi viene venduto il prodotto stesso.

• Licenza : cedimento della possibilità di produrre e vendere prodotti propri ad aziende

estere. Ciò comporta bassi costi e basso rischio (che sarebbe legato alla

commercializzazione in nuovi mercati del prodotto, e in tal caso è totalmente riversato

sull’azienda licenziataria), ma bassi margini (una percentuale sul venduto).

• Alleanze strategiche : comportano forti sinergie ma spesso problemi d’integrazione

reciproca (…)

• Acquisizioni: …

• Realizzazione di una nuova società sussidiaria: comporta alti costi, una grande

complessità e tempistiche piuttosto lunghe, ma un controllo massimo e alti ritorni

economici. Tale nuova società passerà la stessa fase di gestazione della principale, con la

differenza della solidità di un marchio alle sue spalle. LA PRODUZIONE VIENE

DELOCALIZZATA!

ALLEANZE STRATEGICHE

Date due aziende A e B, ognuna dotata di: risorse, capacità e competenze di base, queste

instaurando un’alleanza strategica nel momento in cui mettono in comune proprio capacità, risorse

e competenze di base; ottenendo interessi reciproci nel design (specie nel settore

automobilisitico), nella produzione o nella distribuzione di beni o servizi.

Es: la general motors si è alleata con:

• Honda per la combustione dei motori

• Toyota per nuovi propulsori

• Renault per inserire i furgoni nel mercato europeo

• AM general per marchio e diritti di distribuzione dell’Hummer

4 tipi di alleanza strategiche:

1. Joint venture: due o più aziende danno vita ad una società indipendente combinando

insieme alcune parti del loro asset (=percentuali di azioni) s-lcd : sony + samsung per

produrre lcd

2. Alleanza strategica equity (sul capitale): partner che possiedono differenti percentuali di

capitale in una nuova azienda citigroup (colosso americano) è stata la prima

banca a entrare nel capitale di una banca cinese con percentuali rilevanti. Questo tipo di

alleanze:

a. Richiedono un investimento monetario

b. Il grado di controllo è positivamente correlato al grado di proprietà

dell’impresa

c. Sviluppano competenze simmetriche, sfruttano quelle asimmetriche (se una

azienda ha competenze in più permetterà alle altre di venirne a conoscenza) e ne

creano di nuove.

3. Alleanza strategica non equity: accordi contrattuali firmati con un’azienda per fornire,

produrre o distribuire il bene o il servizio di un azienda senza frazionamenti di capitale (non

c’è compartecipazione azionaria). società di distribuzione di prodotti stranieri.

4. Network strategico cooperativo: più aziende si accordano a formare una partnership al

fine di raggiungere obiettivi condivisi. eni e iveco; acordo di collaborazione volto a

promuovere un’offerta rivolta alla commercializzazione e allo sviluppo dei rispettivi

prodotti/brand.

Benefici potenziali delle alleanze:

• EFFETTO LEVA (uso il marchio altrui per promuovere il mio)

• ACCESSO A MERCATI STRANIERI (si è agevolati dalla presenza del partner in mercati

stranieri)

• ACCESSO A RISORSE (sia di mercati in cui entriamo, sia del partner)

• DIVISIONE DI COSTI E RISCHI (specie nelle alleanze equity)

• PARTNER STRANIERI CON CONOSCENZA IN MATERIA DI MARKETING E CULTURA

LOCALE (riguarda soprattutto le tempistiche che altrimenti sarebbero piuttosto lunghe)

• GOVERNO DEL CONFLITTO (a livello di competizione con altre aziende, con accordi di

partnership si riesce a governare meglio il conflitto con altri agenti di mercato)

Rischi potenziali delle alleanze:

• ALTI RISCHI DI FALLIMENTO

• FORTI INVESTIMENTI DI CAPITALE (specie nelle alleanze equity: nel divenire

dell’alleanza magari bisognerà investire ancora per svariati motivi che non possono

prevedersi prima. Es: difendersi dalla concorrenza)

• OBIETTIVI CONFLITTUALI che si sviluppano con il passare del tempo.

• CONTRIBUTI INEGUALI (contributi=competenze, capacità e risorse)

motivi di conclusione delle alleanze:

1. Insuccesso (generato da una qualche mancanza: si sbaglia il prezzo, o il prodotto)

2. Differenze tra i partner (per contributi o per dimensioni)

3. Rottura dell’accordo (magari per instaurarne uno nuovo con altri) danneggia in modo

ingente l’azienda più debole.

4. Raggiungimento dell’obiettivo

5. Difficoltà finanziarie

Come si concludono:

• Fine pianificata o meno

• In accordo o in disaccordo (nel secondo caso ci saranno reazioni competitive molto

esagitate, nel primo sarà più smorzato rispetto a quello con altri player)

• Acquisizione, scioglimento o ridefinizione (una compra l’altra, accordo sciolto di comune

accordo o modifica di alcuni aspetti)

Le strategie cooperative si esplicano a livello di BUSINESS (per migliorare la performance) o a

livello di CORPORATE (per gestire la diversificazione).

Strategie cooperative a livello di business:

1. Alleanze strategiche complementari: che possono essere verticali o orizzontali (su modello

delle 5 forze).

2. Alleanze strette per rispondere alla competizione. (es: attacco compagnie via cavo contro

quelle telefoniche per internet)

3. Alleanze per diminuire il rischio (in mercati a sviluppo veloce per definire standard

tecnologici comuni, per scongiurare l’obsolescenza)

4. Alleanze per ridurre la competizione che si dividono in collusione esplicita (=cartello,

illegale perché ci si accora sui prezzi) e collusione implicita (poche imprese hanno una

grande percentuale del mercato)

Strategie a livello di corporate servono a:

1. Aumentare la diversificazione (facendo mie conoscenze e capacità dei partner)

2. Diminuire l’eccesso di diversificazione (dannoso perché si crea incertezza e non tutti i

prodotti emergono)

3. Ottenere sinergie (tra funzioni o tra ASA) es: airfrance-klm controlla 20 società aeree,

rappresentando il risultato di una ricerca di sinergie

A livello di corporate è molto importante il franchising: accordo contrattuale con cui si

garantisce il diritto di vendere i propri prodotti/servizi usando il proprio marchio in un dato luogo

e per un dato tempo in uso in settori frammentati o di dettaglio. (diverso dalla licenza perché i

prodotti sono del franchisor: fanno formazione, danno materie prime…, mentre con la licenza

c’è più autonomia nella produzione)

strategie cooperative a livello di network

Le prevedono un centro strategico

dell’azienda e delle aziende stelliti. Un esempio è la silicon valley in california. Il network

strategico è un modo di raggruppare aziende formate con lo scopo di creare valore mediante la

partecipazione in una logica di accordi cooperativi come alleanze o joint ventures.

(ultimi appunti sul libro) 18/05/16

NETWORK STRATEGY: strategie in cui molte aziende cercano di realizzare accordi per

formare partnership multiple e raggiungere comuni obiettivi. Le imprese in questo modo

riescono ad accedere ai partner dei loro partner! (magari si può entrare in contatto con il

fornitore del concorrente).

Si distingue in:

• Network stabile : le relazioni di lungo tempo (che si rinnovano) appaiono spesso nelle

industrie mature (non in fase di start up ma che hanno gia realizzato n loro progetto) in

cui la domanda è relativamente costante e facilmente prevedibile. (es: rai+ altre tv

europee).

questi network sono realizzare sfruttare le economie di scala o di raggio d’azione che

possono esistere fra aziende diverse.

• Network dinamico: caratteristico di accordi che coinvolgono industrie con un

cambiamento tecnologico rapido che accorcia il ciclo di vita del prodotto. Questi

network sonno realizzati per accrescere la velocità di mercato, realizzare innovazioni di

prodotto che producano valore e per entrare con successo nel mercato. È dunque

chiaro che tali network sono tipiche di settori con alto tasso di cambiamento (ICT) con

lo scopo di esplorare nuove idee.

Rischi che possono concorrere a rendere inefficaci tali strategie:

1. Il partner potrebbe agire in modo opportunistico: può prendere conoscenze senza darne di

nuove.

2. Rappresentazione non veritiera delle competenze base: un partner potrebbe presentarsi

come capace in determinate cose e non esserlo.

3. Un’azienda può effettuare investimenti specifici per l’alleanza mentre il partner non lo fa

La gestione del rischio comporta:

• Minimizzazione dei costi: i contratti specificano in modo formale in che modo la strategia

coperativa debba essere controllata e come debba esserlo il comportamento del partner.

Strategia e comportamenti sono monitorati in modo formale. Ciò porta a una

minimizzazione dei costi.

• Massimizzazione delle opportunità: seguendo strategie di network si massimizzano le

opportunità di creazione di valore dell’alleanza, i partner acquisiscono vantaggio da

opportunità inaspettate determinate dallo scambio di conoscenze e dall’esplorazione di

possibili mercati addizionali (fra le varie aziende vengono scambiati documenti,

riflessioni…), le formalità sono dunque minori così come i limiti e le clausole contrattuali

(sono alleati).

DOMANDA

Domanda finale e domanda intermedia = insieme dei soggetti acquirenti che compongono un

dato mercato (sogg. d. finale=consumatori; sogg. d. intermedia=imprese industriali/trade)

Domanda primaria (globale)= somma delle quantità acquistate da un dato gruppo di clienti, in un

luogo (mercato fisso) ed in un periodo specifico, relativamente ad una determinata classe di

prodotto.

Determinazione della domanda primaria

• A volume Q= n x q Q: quantità domanda primaria, n: numero consumatori, q:

quantità consumata per unità

• A valore R= n x q x p R: ricavi tot, n: num. Consumatori, q: quantità consumata per

unità, p: prezzo medio per unità

Domanda relativa all’impresa = parte di domanda primaria corrispondente alla quota di mercato

detenuta dall’impresa. (vedi schema slide)

I fattori determinanti della domanda primaria che possono essere controllati dalle imprese:

(insieme = pressione totale di marketing=4p)

1. Prodotto

2. Prezzo

3. Distribuzione

4. Comunicazione

I fattori determinanti che invece non possono essere controllati (=fattori di contesto) sono:

1. Clienti di domanda finale: effettivi consumatori

2. Clienti di domanda intermedia (le imprese industriali= aziende che comprano il prodotto che

per loro è materia prima da inserire nel loro processo produttivo; il trade= distributori che

comprano per rivendere online/discount/…)

questi 2 fattori fanno parte della domanda relativa all’impresa

3. Concorrenti

4. Ambiente (fattori economici, sociali, ecologici…)

5. Prescrittori

la domanda primaria è Espandibile quando il livello delle vendite è influenzato da pressione totale

di marketing o da fattori di contesto: incrementando una delle 4 p o crescendo uno dei fattori di

contesto la domanda primaria si espande.

Domanda di beni di consumo:

• Deperibili (=servizi, o beni con scadenza): bisogna verificare numero di unità di consumo

potenziali, tasso di utenti effettivi tra i potenziali, tasso di consumo unitario per utente

effettivo.

• Durevoli: bisogna verificare numero di unità di consumo esistenti e aumento del tasso di

dotazione (come si possono incrementare le unità di consumo già esistenti), numero di

nuove unità di consumo e relativo tasso di dotazione e domanda di sostituzione (poiché il

bene è durevole, suscita una domanda di sostituzione nel momento in cui diventa

obsoleto=degradazione subita a causa del passare del tempo) che dunque genera

L’obsolescenza, così che il consumatore debba sostituirlo.

23/05/2016

La domanda dei servizi si determina come quella dei beni, con qualche differenza:

1. INTANGIBILITA’ DEI SERVIZI: il servizio è una promessa, non una prova a priori, non può

convincerci all’acquisto a priori perché appunto intangibile. A riguardo si costruiscono

grandi logiche di comunicazione.

2. DEPERIBILITA’ DEI SERVIZI: di conseguenza il magazzino non esiste (un posto vuoto in

nave/aereo/metro/bus vuoto è una perdita secca) ciò comporta la necessità di

adeguamento della produzione ai picchi di domanda.

3. INSEPARABILITA’ DEI SERVIZI: che vengono prodotti contestualmente al consumo e con

la partecipazione del cliente (es: mentre il barman fa il cocktail il cliente lo sceglie, lo

guarda e lo beve) sempre perché ogni non partecipazione è perdita secca.

4. VARIABILITA’ DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI: la costanza di qualità e la standardizzazione

dei servizi (=ripetizione del medesimo servizio con la medesima qualità) sono influenzate

dall’intensità delle risorse umane.

La domanda di beni industriali si differenzia in base alle tipologie di beni:

• Componenti industriali : in tal caso la domanda dipende direttamente dalla Q prodotta (è

indotta dalla domanda altrui)

• Beni durevoli

: la domanda è alimentata dalla domanda di acquisto e di sostituzione.

La domanda primaria non è più espandibile quando non risponde più a pressione totale di

marketing e a fattori di contesto, nel senso che questi non riescono più a influenzare il livello delle

vendite.

Vedi slide divario domanda effettiva e mercato potenziale assoluto. Mercato pot. Ass.=domanda

primaria attuale+ livello massimo domanda primaria. Opportunità da cogliere e azioni da

intraprendere=se non si attiva un azione relativa alle cause descritte, non si increment il mercato

attuale.

ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO

Indicatori di attrattività:

• Attrattività del mercato influenzata da:

Dimensione del mercato (più è grande più è attrattivo)

o Tasso di crescita del mercato (mercato a lento / veloce rigiro che è più attrattivo)

o Potere di acquisto del mercato (di solito ad alti tassi di crescita corrispondo alti

o poteri di acquisto)

Lunghezza del ciclo di vita del prodotto

o

• Intensità competitiva influenzata da:

Numero di concorrenti (che determinano l’intensità competitiva)

o Livello dei prezzi (Se sono remunerativi ovvero permettono il conseguimento di alti

o margini di utile lordo, il mercato è più attrattivo)

Forze dei prodotti sostitutivi influenzano l’intensità competitiva e dunque l’attrattività

o Forze concorrenziali

o

• Accessibilità del mercato influenzata da:

Rete distributiva (Se è facile organizzarne una efficace è attrattivo)

o Formazione

o Tecnologia (grado tecnologico del mercato)

o Media

o

La ricerca di opportunità di crescita da parte di un’azienda può dipendere da:

1. DEBOLEZZA DELLA DISTRIBUZIONE (che non è capillare, e dunque non soddisfa il

territorio; che è poco intensa o che ha problemi relativi all’esposizione del prodotto)

2. DEBOLEZZA NELLA PENETRAZIONE DEL MERCATO :

a. Perché gli utenti potenziali non diventano utenti effettivi (dipende dalla

comunicazione)

b. Perché gli utenti effettivi usano i prodotti in modo irregolare o saltuario

c. Perché gli utenti effettivi usano il prodotto in quantità insufficiente

3. DEBOLEZZA NEL PRODOTTO: a causa di dimensioni, optional, stile, colore, gusto,

profumo, forma, qualità……..

Le strategie di crescita si dividono in tipologie:

1. Crescita intensiva: che avviene nell’ambito del mercato di riferimento (aumenta la quota di

mercato utilizzando vantaggi di costo o di differenziazione)

2. Crescita integrativa: che avviene nell’ambito della filiera industriale (mediante integrazioni

a monte o a valle)

3. Crescita per diversificazione: che ha luogo da opportunità situate al di fuori delle sue

ASA abituali

Ciclo di vita di un prodotto/mercato=

1. INTRODUZIONE: LA DOMANDA PRIMARIA CRESCE SEMPRE PIU’.

2. CRESCITA

3. TURBOLENZA (entrano concorrenti,

dopo c’è poca domanda residuale)

4. MATURITA’: il prodotto ha raggiunto la sua pienezza, si raccolgono i profitti maggiori ma da

allora inizia il declino

5. DECLINO: LA DOMANDA PRIMARIA DIMINUISCE FINCHE’L’AZIENDA NON

INTRODURRA’ UN NUOVO PRODOTTO

Alcuni prodotti hanno cicli di vita particolari:

• Apprendimento lungo: periodo più lungo di sensibilizzazione del mercato (>costi)

• Ciclo lungo: periodo più lungo di maturità del prodotto.

• Fuoco di paglia: periodo di maturità praticamente inesistente

• Fuoco di paglia con mercato residuo: periodo di maturità praticamente inesistente con

però un consolidamento di un piccolo mercato

• Fiasco

• Introduzione mancata: il prodotto è ben congeniato, ma qualcuno/qualcosa ha commesso

un errore, il prodotto era in crescita ma improvvisamente c’è un declino, a cui segue una

ripartenza che descrive un ciclo di vita tradizionale

• Riprese successive: la maturità non raggiunge i picchi previsti dal cdv tradizionale, ma o

prosegue piatta (=stasi) o riprende più volte successivamente.

INTRODUZIONE:

1. Ambiente economico

a. Evoluzione lenta della domanda

b. Definizione del segmento dei pionieri

c. Tecnologie in corso di evoluzione

d. Si definisce un ambiente di monopolio

2. Obiettivi prioritari

a. Creare domanda primaria (stimolo il pubblico a prendere consapevolezza del

prodotto)


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in marketing, comunicazione aziendale e mercati globali
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher s.marinelli6 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Market-Driven Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Comneno Roberto.

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