Appunti Market-driven management 2 parziale

ALLEANZE STRATEGICHE

Date due aziende A e B, ognuna dotata di: risorse, capacità e competenze di base, queste

instaurando un’alleanza strategica nel momento in cui mettono in comune proprio capacità, risorse

e competenze di base; ottenendo interessi reciproci nel design (specie nel settore

automobilisitico), nella produzione o nella distribuzione di beni o servizi.

Es: la general motors si è alleata con:

• Honda per la combustione dei motori

• Toyota per nuovi propulsori

• Renault per inserire i furgoni nel mercato europeo

• AM general per marchio e diritti di distribuzione dell’Hummer

4 tipi di alleanza strategiche:

1. Joint venture: due o più aziende danno vita ad una società indipendente combinando

insieme alcune parti del loro asset (=percentuali di azioni) s-lcd : sony + samsung per

produrre lcd

2. Alleanza strategica equity (sul capitale): partner che possiedono differenti percentuali di

capitale in una nuova azienda citigroup (colosso americano) è stata la prima

banca a entrare nel capitale di una banca cinese con percentuali rilevanti. Questo tipo di

alleanze:

a. Richiedono un investimento monetario

b. Il grado di controllo è positivamente correlato al grado di proprietà

dell’impresa

c. Sviluppano competenze simmetriche, sfruttano quelle asimmetriche (se una

azienda ha competenze in più permetterà alle altre di venirne a conoscenza) e ne

creano di nuove.

3. Alleanza strategica non equity: accordi contrattuali firmati con un’azienda per fornire,

produrre o distribuire il bene o il servizio di un azienda senza frazionamenti di capitale (non

c’è compartecipazione azionaria). società di distribuzione di prodotti stranieri.

4. Network strategico cooperativo: più aziende si accordano a formare una partnership al

fine di raggiungere obiettivi condivisi. eni e iveco; acordo di collaborazione volto a

promuovere un’offerta rivolta alla commercializzazione e allo sviluppo dei rispettivi

prodotti/brand.

Benefici potenziali delle alleanze:

• EFFETTO LEVA (uso il marchio altrui per promuovere il mio)

• ACCESSO A MERCATI STRANIERI (si è agevolati dalla presenza del partner in mercati

stranieri)

• ACCESSO A RISORSE (sia di mercati in cui entriamo, sia del partner)

• DIVISIONE DI COSTI E RISCHI (specie nelle alleanze equity)

• PARTNER STRANIERI CON CONOSCENZA IN MATERIA DI MARKETING E CULTURA

LOCALE (riguarda soprattutto le tempistiche che altrimenti sarebbero piuttosto lunghe)

• GOVERNO DEL CONFLITTO (a livello di competizione con altre aziende, con accordi di

partnership si riesce a governare meglio il conflitto con altri agenti di mercato)

Rischi potenziali delle alleanze:

• ALTI RISCHI DI FALLIMENTO

• FORTI INVESTIMENTI DI CAPITALE (specie nelle alleanze equity: nel divenire

dell’alleanza magari bisognerà investire ancora per svariati motivi che non possono

prevedersi prima. Es: difendersi dalla concorrenza)

• OBIETTIVI CONFLITTUALI che si sviluppano con il passare del tempo.

• CONTRIBUTI INEGUALI (contributi=competenze, capacità e risorse)

motivi di conclusione delle alleanze:

1. Insuccesso (generato da una qualche mancanza: si sbaglia il prezzo, o il prodotto)

2. Differenze tra i partner (per contributi o per dimensioni)

3. Rottura dell’accordo (magari per instaurarne uno nuovo con altri) danneggia in modo

ingente l’azienda più debole.

4. Raggiungimento dell’obiettivo

5. Difficoltà finanziarie

Come si concludono:

• Fine pianificata o meno

• In accordo o in disaccordo (nel secondo caso ci saranno reazioni competitive molto

esagitate, nel primo sarà più smorzato rispetto a quello con altri player)

• Acquisizione, scioglimento o ridefinizione (una compra l’altra, accordo sciolto di comune

accordo o modifica di alcuni aspetti)

Le strategie cooperative si esplicano a livello di BUSINESS (per migliorare la performance) o a

livello di CORPORATE (per gestire la diversificazione).

Strategie cooperative a livello di business:

1. Alleanze strategiche complementari: che possono essere verticali o orizzontali (su modello

delle 5 forze).

2. Alleanze strette per rispondere alla competizione. (es: attacco compagnie via cavo contro

quelle telefoniche per internet)

3. Alleanze per diminuire il rischio (in mercati a sviluppo veloce per definire standard

tecnologici comuni, per scongiurare l’obsolescenza)

4. Alleanze per ridurre la competizione che si dividono in collusione esplicita (=cartello,

illegale perché ci si accora sui prezzi) e collusione implicita (poche imprese hanno una

grande percentuale del mercato)

Strategie a livello di corporate servono a:

1. Aumentare la diversificazione (facendo mie conoscenze e capacità dei partner)

2. Diminuire l’eccesso di diversificazione (dannoso perché si crea incertezza e non tutti i

prodotti emergono)

3. Ottenere sinergie (tra funzioni o tra ASA) es: airfrance-klm controlla 20 società aeree,

rappresentando il risultato di una ricerca di sinergie

A livello di corporate è molto importante il franchising: accordo contrattuale con cui si

garantisce il diritto di vendere i propri prodotti/servizi usando il proprio marchio in un dato luogo

e per un dato tempo in uso in settori frammentati o di dettaglio. (diverso dalla licenza perché i

prodotti sono del franchisor: fanno formazione, danno materie prime…, mentre con la licenza

c’è più autonomia nella produzione)

strategie cooperative a livello di network

Le prevedono un centro strategico

dell’azienda e delle aziende stelliti. Un esempio è la silicon valley in california. Il network

strategico è un modo di raggruppare aziende formate con lo scopo di creare valore mediante la

partecipazione in una logica di accordi cooperativi come alleanze o joint ventures.

(ultimi appunti sul libro) 18/05/16

NETWORK STRATEGY: strategie in cui molte aziende cercano di realizzare accordi per

formare partnership multiple e raggiungere comuni obiettivi. Le imprese in questo modo

riescono ad accedere ai partner dei loro partner! (magari si può entrare in contatto con il

fornitore del concorrente).

Si distingue in:

• Network stabile : le relazioni di lungo tempo (che si rinnovano) appaiono spesso nelle

industrie mature (non in fase di start up ma che hanno gia realizzato n loro progetto) in

cui la domanda è relativamente costante e facilmente prevedibile. (es: rai+ altre tv

europee).

questi network sono realizzare sfruttare le economie di scala o di raggio d’azione che

possono esistere fra aziende diverse.

• Network dinamico: caratteristico di accordi che coinvolgono industrie con un

cambiamento tecnologico rapido che accorcia il ciclo di vita del prodotto. Questi

network sonno realizzati per accrescere la velocità di mercato, realizzare innovazioni di

prodotto che producano valore e per entrare con successo nel mercato. È dunque

chiaro che tali network sono tipiche di settori con alto tasso di cambiamento (ICT) con

lo scopo di esplorare nuove idee.

Rischi che possono concorrere a rendere inefficaci tali strategie:

1. Il partner potrebbe agire in modo opportunistico: può prendere conoscenze senza darne di

nuove.

2. Rappresentazione non veritiera delle competenze base: un partner potrebbe presentarsi

come capace in determinate cose e non esserlo.

3. Un’azienda può effettuare investimenti specifici per l’alleanza mentre il partner non lo fa

La gestione del rischio comporta:

• Minimizzazione dei costi: i contratti specificano in modo formale in che modo la strategia

coperativa debba essere controllata e come debba esserlo il comportamento del partner.

Strategia e comportamenti sono monitorati in modo formale. Ciò porta a una

minimizzazione dei costi.

• Massimizzazione delle opportunità: seguendo strategie di network si massimizzano le

opportunità di creazione di valore dell’alleanza, i partner acquisiscono vantaggio da

opportunità inaspettate determinate dallo scambio di conoscenze e dall’esplorazione di

possibili mercati addizionali (fra le varie aziende vengono scambiati documenti,

riflessioni…), le formalità sono dunque minori così come i limiti e le clausole contrattuali

(sono alleati).

DOMANDA

Domanda finale e domanda intermedia = insieme dei soggetti acquirenti che compongono un

dato mercato (sogg. d. finale=consumatori; sogg. d. intermedia=imprese industriali/trade)

Domanda primaria (globale)= somma delle quantità acquistate da un dato gruppo di clienti, in un

luogo (mercato fisso) ed in un periodo specifico, relativamente ad una determinata classe di

prodotto.

Determinazione della domanda primaria

• A volume Q= n x q Q: quantità domanda primaria, n: numero consumatori, q:

quantità consumata per unità

• A valore R= n x q x p R: ricavi tot, n: num. Consumatori, q: quantità consumata per

unità, p: prezzo medio per unità

Domanda relativa all’impresa = parte di domanda primaria corrispondente alla quota di mercato

detenuta dall’impresa. (vedi schema slide)

I fattori determinanti della domanda primaria che possono essere controllati dalle imprese:

(insieme = pressione totale di marketing=4p)

1. Prodotto

2. Prezzo

3. Distribuzione

4. Comunicazione

I fattori determinanti che invece non possono essere controllati (=fattori di contesto) sono:

1. Clienti di domanda finale: effettivi consumatori

2. Clienti di domanda intermedia (le imprese industriali= aziende che comprano il prodotto che

per loro è materia prima da inserire nel loro processo produttivo; il trade= distributori che

comprano per rivendere online/discount/…)

questi 2 fattori fanno parte della domanda relativa all’impresa

3. Concorrenti

4. Ambiente (fattori economici, sociali, ecologici…)

5. Prescrittori

la domanda primaria è Espandibile quando il livello delle vendite è influenzato da pressione totale

di marketing o da fattori di contesto: incrementando una delle 4 p o crescendo uno dei fattori di

contesto la domanda primaria si espande.

Domanda di beni di consumo:

• Deperibili (=servizi, o beni con scadenza): bisogna verificare numero di unità di consumo

potenziali, tasso di utenti effettivi tra i potenziali, tasso di consumo unitario per utente

effettivo.

• Durevoli: bisogna verificare numero di unità di consumo esistenti e aumento del tasso di

dotazione (come si possono incrementare le unità di consumo già esistenti), numero di

nuove unità di consumo e relativo tasso di dotazione e domanda di sostituzione (poiché il

bene è durevole, suscita una domanda di sostituzione nel momento in cui diventa

obsoleto=degr