Appunti Market-driven management 2 parziale

Market driven management 2 parziale 2/5/2016

Strategie di esternalizzazione

L'outsourcing serve a:

• Migliorare il business: concentrarsi sul business principale e sulle competenze di base.
• Prevedere l'accesso alle capacità di classe mondiale: le speciali risorse di chi provvede all'esternalizzazione riescono a rendere vantaggiose le capacità generali per le singole aziende in un ampio raggio di applicazioni (affidare una serie di attività al di fuori dell'azienda ha, per l'azienda, un vantaggio di costo e in secondo luogo chi per lavoro provvede all'outsourcing può ricorrere a relazioni che la singola azienda magari non sarebbe in grado di instaurare).
• Accelerare i benefici che derivano da una ridefinizione del business: grazie al contributo delle aziende esterne di outsourcing, l'azienda raggiunge più velocemente questi benefici (l'azienda non sta mai ferma: anche se raggiunge una quota molto profittevole di mercato, dovrà sempre ridefinire il prodotto, aggiornarlo. Ciò significa ottenere nuovi benefici, nuovi clienti…).
• Condividere i rischi/rischio d'impresa: l'outsourcing riduce gli investimenti necessari e rende l'azienda più flessibile e dinamica, nonché in migliori condizioni per adattarsi al cambiamento di opportunità.
• Ottenere risorse gratuite per altre ipotesi di lavoro: l'azienda può reindirizzare gli sforzi da attività non di base verso attività che riescono a soddisfare più efficacemente i clienti.

Ipotesi per l'outsourcing

• Permette di ottenere un maggior livello di valore: è raccomandata per aziende che possiedono una competenza di base in termini di raggiungimento di primato o per le aziende in cui viene supportata un’attività di outsourcing (non è svolta dall’azienda).
• Rivaluta risorse e capacità: non vanno infatti esternalizzate attività in cui l’azienda da sola può creare o catturare valore.
• Minacce dell’ambiente e in corso nell’azienda: non bisogna esternalizzare attività primarie o quelle usate per neutralizzare minacce nell’ambiente o le attività che hanno completato le necessarie attività correnti organizzative (il controllo organizzativo quotidiano).
• Team di risorse non strategiche: non si esternalizzano capacità critiche per il loro successo.
• Conoscenza di base dell’impresa: non si esternalizzano attività che possano stimolare lo sviluppo di nuove capacità e nuove competenze. (Si permetterebbe alla concorrenza di appropriarsi di tali attività).

Tipologia di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo può essere di costo o di differenziazione.

Creazione di valore e leadership sui costi

• Attività infrastrutturali: sistema gestione costi, numero di livelli, pratiche di pianificazione semplificata.
• Risorse umane: politiche di riduzione costi turn over, addestramento per aumento e/e.
• Sviluppo tecnologico: semplificazione tecnologie manifatturiere, investimento in tecnologie per ridurre costi operativi.
• Approvvigionamento: minimizzazione costi materie prime, processi di valutazione per monitorare qualità dei fornitori.

Per quanto riguarda le attività:

• Logistica in entrata: processi per legare prodotti dei fornitori con i propri processi produttivi (o rettificando la propria produzione in base a prodotti del fornitore, o chiedendo al fornitore un prodotto che sia particolarmente congeniale ai propri processi produttivi).
• Attività operative: attivazione di ampie economie di scala, efficienza delle linee produttive.
• Logistica in uscita: pianificazione consegne e sistemi di trasporto a basso costo.
• Marketing e vendite: definizione di una forza vendita ridotta e molto addestrata e prezzi bassi e volumi alti.
• Servizi: installazione accurata dei prodotti (per evitare manutenzione).

Creazione di valore e leadership di differenziazione

• Attività infrastrutturali: sistema utile a comprendere le preferenze del consumatore, attenzione al concetto di “produzione di qualità”.
• Risorse umane: alti incentivi per creare produttività, misure di performance soggettive, formazione del management.
• Sviluppo tecnologico: capacità nella ricerca di base, investimento in tecnologie utili alla differenziazione.
• Approvvigionamento: ricerca materie prime di qualità, acquisto componenti sostitutivi di qualità.

Per quanto riguarda le attività:

• Logistica in entrata: ottimizzazione qualità dei processi di inserimento delle materie prime in produzione.
• Attività operative: realizzazione di prodotti attrattivi, realizzare risposte a richieste uniche dei clienti (impadronirsi delle nicchie di mercato).
• Logistica in uscita: consegne rapide e puntuali.
• Marketing e vendite: linee di crediti per la clientela (ormai non si vendono prodotti ma finanziamenti), relazioni personali con compratori e venditori.
• Servizi: addestramento del compratore in fase di installazione, piena disponibilità di pezzi di ricambio.

Rivalità competitiva e dinamiche della competizione

Riguarda la formulazione della strategia. Per competitor si intende un’azienda che opera nel medesimo mercato, offre prodotti simili e ha come target clienti simili (devono esserci tutte e 3 le caratteristiche). Di conseguenza, per rivalità competitiva si intende una quantità precisa di azioni e risposte fra concorrenti che influenza l’abilità di ciascuna azienda di guadagnare e sostenere vantaggi competitivi. Essa si riferisce a tutti i tipi di strategia ma influenza particolarmente quelle a livello di business.

Ciò comporta che l’azienda assuma un comportamento competitivo ovvero un insieme di azioni e risposte competitive che l’azienda assume per costruire o difendere vantaggi competitivi e per incrementare la propria posizione di mercato (guarda il singolo). L’insieme delle azioni e delle risposte messe in atto da aziende che competono nello stesso mercato si definisce dinamica della competizione (guarda il mercato).

Il successo di una strategia è determinato da:

• Azioni competitive iniziali dell’azienda.
• Come l’azienda riesce ad anticipare le risposte dei concorrenti.
• Come l’azienda riesce ad anticipare e rispondere alle azioni iniziali dei concorrenti.

Modello di rivalità competitiva

Le aziende sono reciprocamente interdipendenti, infatti le azioni competitive di un’azienda hanno effetti notevoli sui concorrenti e suscitano risposte competitive da questi ultimi. L'analisi competitiva si basa su:

• Medesimo mercato: numero di mercati nei quali l’azienda e il concorrente sono coinvolti; grado di importanza del singolo mercato per ognuna delle due imprese. Inoltre, i mercati della maggior parte delle industrie sono correlati il più delle volte in termini di tecnologie o di competenze di base.
• Somiglianza di risorse: grado in cui le risorse tangibili/intangibili di un’azienda sono comparabili a quelle del concorrente. Aziende che hanno risorse simili nella tipologia e nell'ammontare, hanno spesso simili punti di forza e debolezza e usano strategie simili.

Tali aspetti influenzano i driver del comportamento competitivo, che sono:

• Consapevolezza: misura in cui i concorrenti verificano il grado della loro mutua interdipendenza che risulta dal market commonality e dalla similitudine delle risorse.
• Motivazione: riguarda la spinta dell’azienda nel mettere in atto azioni competitive o nel rispondere ad attacchi dei concorrenti.
• Abilità: si riferisce alle risorse di ciascuna azienda e alla flessibilità che queste generano.

Dal punto di vista del market commonality un’azienda è molto più portata ad attaccare un rivale con cui ha bassa market commonality piuttosto che uno con cui compete in mercati multipli; la similitudine delle risorse invece influenza i driver in quanto tanto più sarà grande lo squilibrio di risorse (dissimiliarità) fra azienda e concorrente, tanto maggiore sarà il ritardo nella risposta competitiva da parte dell’azienda che ha uno svantaggio di risorse.

Rivalità interaziendale

Per rivalità interaziendale si intendono probabilità di attacco quali:

• Vantaggi di prima mossa: riescono a collocare fondi per sviluppo e innovazione del prodotto, mettere in atto una campagna di promozione/comunicazione aggressiva, attuare R&S avanzati, permettendogli di guadagnare la fedeltà dei clienti, e soprattutto una condivisione del mercato, cosa che sarà difficile per i futuri concorrenti. Tutto ciò genera una serie di vantaggi:
  • Reputazione di pioniere/leader di mercato.
  • Prelazione di posizionamento.
  • Costi di sostituzione per i clienti (se vuole sostituire).
  • Scelta del canale di distribuzione.
• Dimensione organizzativa: infatti le piccole aziende sono maggiormente favorite nel lanciare azioni competitive e soprattutto sono più veloci nel farlo perché queste sono concorrenti snelli, agili e flessibili in quanto la velocità di cui sono capaci è in grado di sorprendere nel modo in cui riescono a difendere i loro vantaggi competitivi, o a svilupparne di nuovi (non devono difendere un gran numero di prodotti o mercati). Le grandi aziende, invece, riescono a iniziare nello stesso tempo più azioni competitive, poiché hanno le risorse richieste per lanciare un numero più grande di azioni competitive.
• Qualità: esiste quando beni o servizi di un’azienda incontrano o superano le aspettative dei clienti (li soddisfano). Ciò include, dal punto di vista del prodotto:
  • Performance.
  • Caratteristiche.
  • Flessibilità (posso usarlo per più scopi).
  • Durevolezza.
  • Capacità di conformarsi agli usi che se ne vogliono fare.
  • Grado e livello di manutenzione.
  • Estetica (per questo è importante il packaging).
  • Qualità percepita.
  Dal punto di vista del servizio:
  • Tempestività.
  • Cortesia.
  • Consistenza.
  • Convenienza.
  • Completezza.
  È importante sottolineare l’interrelazione tra contenuto del servizio e profili d’utenza che si instaura tramite il sistema di erogazione.

È previsto lo studio di:

• Tipo di azione competitiva: le azioni possono essere strategiche (si basano sul mercato e includono organizzazione di risorse significative e comporta difficoltà per il concorrente di implementare tali risorse o rovesciarle) o tattiche (si basano anch'esse sul mercato e servono a raffinare una strategia comportando l’utilizzo di minori risorse, ma è relativamente facile da implementare e rovesciare); a ciascuna corrisponderà una risposta rispettivamente strategica o tattica. Tanto più il tempo impiegato a implementare o assestare un’azione strategica è breve tanto più sarà impreparato il concorrente; al contrario generalmente il concorrente risponde piuttosto velocemente ad un’azione tattica.
• Reputazione: è l’attributo positivo o negativo riconosciuto da un concorrente, basata sul comportamento competitivo passato: l’azienda studia le risposte che un concorrente ha dato precedentemente quando è stato attaccato, al fine di prevederne quelle future.
• Dipendenza dal mercato: i profitti di un’azienda derivano dal mercato, in generale le aziende possono prevedere che i concorrenti con grande dipendenza dal mercato siano in grado di rispondere molto più efficacemente agli attacchi che ne minacciano la posizione di mercato.

Dinamiche competitive

• Mercati a lento ciclo: i vantaggi competitivi dell’azienda vengono protetti dall’imitazione per lunghi periodi di tempo, ma l’imitazione è moderatamente costosa. I vantaggi competitivi sono dunque sostenibili. (es: DISNEY. Parchi divertimenti, con azioni legali verso i concorrenti). In tal caso l’erosione graduale del vantaggio competitivo sostenibile (nel corso di 10 anni) ha tre fasi:
  • Lancio (0/2 anni e mezzo)
  • Consolidamento (2 anni e mezzo / 7 anni e mezzo)
  • Contrattacco (7 anni e mezzo/10)