Market driven management

MARKET DRIVEN MANAGEMENT

UNIVERSITA’ MILANO-BICOCCA

SLIDES, LIBRO E APPUNTI PRESI A LEZIONI 1

Lezione 2

Strategia

Definizione economica di strategia: è la pianificazione delle azioni compiute

dall’impresa per raggiungere gli obbiettivi prefissati.

Definizione degli obbiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle

risorse necessarie per raggiungere gli obbiettivi prefissati.

La strategia viene applicata per raggiungere un risultato voluto dall’impresa e per far

ciò applica una strategia

Esempio: un’impresa si pone come obbiettivo di ottenere la leadership nel settore dei

cellulari. Per ottenere tale leadership dovrà applicare una grande strategia e fare

ingenti investimenti (marketing, pubblicità, settore tecnologico). L’azione di questa

impresa che si vuole impadronire della leadership nel settore dei cellulari, avrà effetti

sia sull’impresa che intende fare tale operazione che sulle altre imprese che

competono con essa, perché dovranno rispondere a una forte campagna pubblicitaria.

Un’impresa prima di applicare una strategia deve studiare la sua concorrenza attuale

e possibile.

Una volta scelta una strategia da adottare, potrà essere modificata con il passare del

tempo. Questo perché la strategia adotta una visione a lungo termine.

Esempio: la Vodafone comincia a servire un servizio innovativo, sicuramente dopo 1

anno anche altre compagnie telefoniche entreranno in quel mercato offrendo lo

stesso servizio, per questo Vodafone dovrà riconsiderare la propria strategia.

Fattori fondamentali da tenere in considerazione per creare una strategia:

spazio--› un’azienda cerca di massimizzare una leadership in una certa area

n geografica, ad esempio Esselunga ha una leadership il nord Italia. Ma allo stesso

tempo sta cercando di entrare in nuove aree geografiche come il centro Italia.

Tempo--› fisso un obbiettivo da ottenere in un certo lasso di tempo. Elemento

n fondamentale per l’impresa. Sarò il primo a entrare nel mercato? Quando devo

entrare nel mercato?

In conclusione, per attuare una buona strategia gli elementi chiave da tenere in

considerazione sono: concorrenza, tempo e spazio.

Dobbiamo considerare la concorrenza per capire come muoversi nel nostro settore e

non trovarsi impreparati, spazio: definire e studiare lo spazio dove vogliamo agire è

fondamentale come darsi delle scadenze e rispettarle (tempo).

Stakeholders 2

Gli stakeholders sono soggetti indispensabili per qualsiasi impresa. Possono essere

soggetti individuali o gruppi di soggetti, che possono influenzare o essere influenzati

dall’attività in corso dell’impresa.

Un’azienda per forza di cose si deve relazionare con persone esterne alle aziende

(detti stakeholders).

Ad esempio: per vendere ho bisogno di clienti; per acquistare le materie prime ho la

necessità dei fornitori; per avere dei finanziamenti ho bisogno di banche.

Molte tipologie di stakeholders sono comuni a tutte le aziende, altre invece dipendo

dal percorso o dal tipo di azienda.

Ci sono due visioni differenti di vedere l’impresa dal punto di vista strategico.

Shareholder view (orientamento azionista)

n La visione shareholder view ha la prospettiva unicamente di creazione del

valore per l’azionista.

L’azienda agisce avente come scopo principale di soddisfare i propri azionisti, i

suoi proprietari. Infatti, essa mette in secondo piano l’ambiente in cui opera e

risponde solamente o prevalentemente a coloro che immettono capitale

nell’impresa

Stakeholder view (orientamento generale a stakeholders)

n A differenza della visione shareholder, la stakeholder view mette quasi allo

stesso piano azionisti e altri stakeholder come clienti e fornitori.

L’impresa si pone come obbiettivo di soddisfare al meglio tutti i propri

stakeholder, mettendo l’ambiente di primaria importanza

Chiaramente anche nella shareholder view si devono salvaguardare gli altri

stakeholders, perché ad esempio un’impresa senza i clienti fallisce, quindi è

importante saper trattare con i clienti.

Il rapporto che gli stakeholder instaurano con un’impresa è un rapporto dare-

avere. Questo perché gli stakeholder hanno un’aspettativa da parte dell’impresa e

a sua volta anche l’impresa si aspetta qualcosa in cambio.

Esempio: i dipendenti di un’impresa si aspettano che l’impresa gli garantisce un

salario adeguato e un buon ambiente lavorativo (avere dall’impresa), l’impresa

invece si aspetta dai suoi dipendenti serietà e professionalità (dare all’impesa).

Famiglie di stakeholders (3 gruppi):

Capital market stakeholders

n 3

sono coloro che immettono risorse finanziarie nell’impresa, come azionisti e

prestatori di capitali

aspettative: L'impresa conserva e accresce le risorse da essi immesse,

o all’aumentare del rischio aumenta la remunerazione del capitale

rischi: se un investitore non vede soddisfatte le sue aspettative, potrà in

o futuro, non rischiare nuovamente capitale in quella determinata impresa o

richiedere interessi più elevati.

Product market stakeholders (fornitori, fornitori, concorrenti)

n Sono soggetti coinvolti dall’impresa quando deve realizzare o vendere i propri

beni

aspettative (ES. cliente) →il cliente si aspetta un prodotto con un certo

o rapporto qualità-prezzo, un bene che sappia soddisfare il proprio bisogno

ad un certo prezzo. Esempio: mi serve un prodotto per pulire casa, compro

uno sgrassatore di una determinata marca per pulire casa, dopo la pulizia

rimango soddisfatto e ritengo che il mio investimento di 2 euro per quel

prodotto sia giusto, da questo momento l’azienda avrà maggiori possibilità

nei miei confronti che io la prossima volta che vada al supermercato e

compri un prodotto di quel marchio. Questo ovviamente perché mi sono

trovato bene.

Rischi (ES. cliente) sempre nel caso precedente, solo che questa volta non

o rimango contento del mio acquisto, e quindi una volta che tornerò al

supermercato non comprerò sicuramente lo stesso prodotto né tanto meno

prodotti della stessa marca, in più potrò parlare male di quella marca ai miei

amici, in sostanza è essenziale soddisfare le aspettative del cliente per esso

e anche per la pubblicità negativa che quel cliente potrà fare sui prodotti

dell’azienda con altre persone che conosce.

Organisational stakeholders (dirigenti, impiegati, collaboratori)

n Sono soggetti interamente coinvolti nei processi aziendali, sebbene con diversi

gradi di autonomia e discrezionalità.

Aspettative raggiungere obbiettivi condivisi e individuali in un ambiente

o lavorativo con un certo livello di benessere organizzativo

Rischi personale non motivato, che comincia a rendere male, difficoltà

o organizzative e difficoltà di cambiamento.

In tutti e tre i casi una cosa fondamentale è la comunicazione, cosa che avverrà in

modo diverso per ogni stakeholder.

Problema delle aspettative degli stakeholders, le aspettative degli stakeholders sono

differenti e incompatibili, data la scarsità di risorse delle imprese, è fondamentale per 4

l’impresa decidere quali sono i principali stakeholder in modo da mettere in primo

piano i loro interessi. Quindi per l’impresa sarà fondamentale:

1. Individuare i propri stakeholders

Capire quali sono i propri stakeholders, senza scordarsi degli stakeholders

difficili da individuare perché non a contatto diretto con l’impresa, come ad

esempio le generazioni future, stakeholder da non sottovalutare perché è il

futuro dell’impresa. (se inquino poco le generazioni future potranno apprezzare

questo comportamento e riscontrare un valore per la mia impresa).

2. Dare agli stakeholders un ordine di priorità

È opportuno che un’impresa crei una scala gerarchica dei propri stakeholder,

è fondamentale capire quali sono gli stakeholder più importanti per il futuro

della propria impresa.

Questo ovviamente dipende da impresa a impresa.

Esempio: un’impresa che ha bisogno di soldi metterà come stakeholders

principale le banche; l’impresa che è in grado di autofinanziarsi magari metterà

in primo piano i clienti.

3. Soddisfare le attese

Soddisfare le aspettative dei propri stakeholders è fondamentale per ricevere

“favoritismi”.

4. Misurare il grado di soddisfazione

È un fattore essenziale non trascurabile, non basta capire se ho soddisfatto il

mio cliente oppure no, ma devo capire quanto è soddisfatto, è soddisfatto al tal

punto da ricomprare il mio prodotto? oppure è soddisfatto ma cercherà

ugualmente un’alternativa.

Per l’impresa può essere importante creare una mappa sugli stakeholders che si

chiama mappa influenza interessi, dove l’impresa esprime questi concetti:

Quali sono le aspettative degli stakeholder?

o Quali sono gli stakeholder più importanti?

o Come può agire l’impresa per soddisfare le aspettative degli stakeholder?

o

Codice di condotta

Quasi tutte le imprese adottano un codice di condotta. È l’insieme di documenti

contenenti linee guida e norme per il comportamento che i dipendenti e i collaboratori

di una società devono tenere all’interno, e a volte al di fuori della struttura aziendale

Caratteristiche chiavi del codice di condotta:

possiamo definire il codice di condotta come la carta costituzionale relativa ai diritti e

doveri morali che gli stakeholder connessi all’impresa dovranno osservare. Serve per

prevenire comportamenti di irresponsabilità o illeciti da parte dei soggetti che operano 5

in nome o per conto dell’impresa. È il mezzo per dà sì che l’impresa mantenga una

certa reputazione.

Parti fondamentali codice di condotta:

Obbiettivo: raccomandare o vietare determinati comportamenti all’interno

o dell’azienda, indipendentemente dal livello normativo del paese

dell’azienda

Sanzioni: il codice di condotta prevede sanzioni in caso di mancato

o osservazione delle regole imposte.

Espressione, visione dell’impresa: dal codice di condotta di un’impresa si

o può capire quali sono i valori di una società, la missione dell’impresa e la

visione di essa.

Un codice di condotta è essenziale per un’impresa, soprattutto se di grandi dimensioni,

perché se l’impresa per esempio viene beccata a trasgredire qualche legge di livello

sanitario-igienico, questa sua trasgressione avrà una brutta ripercussione sulla sua

reputazione.

Esempio codice di condotta: McDonald’s applica un codice di condotta pure ai

fornitori, anche se stakeholder esterni, per evitare che stakeholder esterni all’impresa

ma ad essa collegati strettamente come i fornitori possano reputare la reputazione.

Un esempio ideale è: il fornitore che consegna a McDonald’s non rispetta le norme

igieniche, ciò provocherebbe perdite economiche a causa di una perdita di clienti, oltre

che a un abbassamento della propria reputazione

Lezione 3

Evoluzione storica delle tecniche manageriali

Scientific management (anni 30-50)

Basata su un mercato che riusciva ad assorbire qualsiasi tipo di offerta, l’unica variabile

di concorrenza e di differenziazione tra le imprese era il prezzo

Fu il primo sviluppo di una pratica manageriale, introdotto negli anni 30 da FORD,

grazie agli studi di Taylor sulla catena di montaggio.

La catena di montaggio negli anni 30 consisteva in piccole operazioni ripetute per

tutto l’orario lavorativo, quindi ripetute n volte. La ripetizione portava a una

specializzazione e a un margine di errore basso. Ciò permetteva alle imprese di poter

produrre di più e a poter soddisfare una domanda maggiore. Una maggiore

produzione ha portato a una diminuzione dei costi sui materiali primari. Fu qui si passò

da un approccio artigianale a uno industriale. 6

- Approccio artigianale: poche unità, per pochi clienti disposti a pagare un prezzo

elevato

- Approccio industriale: produzione di massa per tutti i cittadini ad un prezzo

accettabile.

Priorità dell’impresa realizzare un prodotto.

Il prodotto è al centro dell’attenzione dell’impresa, che è focalizzata a ottimizzare la

produzione.

Da una parte l’impresa vuole ridurre i costi dall’altra vuole aumentare la qualità e la

performance dei prodotti.

La riduzione del prezzo è possibile grazie alla catena di montaggio che consente di

razionalizzare il lavoro in fasi, ciò porta a una specializzazione permettendo di

eliminare i tempi morti e lo scarto, aumentando la standardizzazione e andando a

ridurre i costi sostenuti dall’impresa per unità di prodotto.

Economia di scala

Una buona catena di montaggio fa sì che si realizzi un’economia di scala, cioè la

diminuzione dei costi medi di produzione in relazione all’aumento dei volumi

prodotti, per effetto di politiche organizzative o di introduzioni tecnologiche.

I costi fissi si abbassano perché l’impresa riesce a ottenere sconti dai fornitori grazie a

un maggiore numero di pezzi comprati.

Economia di scala = maggiore la scala maggiore omogeneità dei prodotti

Conseguenze economie di scala: La domanda acquista prodotti omogenei e la

concorrenza si basa esclusivamente sul prezzo. La strategia dell’impresa è quella di

garantire prezzi più bassi, (questo perché negli anni 30 le macchine erano tutti uguali

e quindi i clienti si basavano esclusivamente sul prezzo) dei concorrenti quindi era

essenziale per l’impresa avere un’efficienza nella produzione e

nell’approvvigionamento delle materie prime, per far avere successo all’impresa.

Ovviamente questo ha senso se la domanda riesce ad assorbire il numero di prodotti.

Economia di scarsità

Cioè un sistema economico dove la domanda è maggiore dell’offerta.

La visione scentific management è possibile solo qualora ci sia una domanda capace di

assorbire tutta l’offerta.

Elementi per un’economia di scarsità:

- Scarsità di materia prima (Esempio petrolio.) →il prodotto deve essere

omogeneo con poche imprese che controllano quantità e prezzo poiché il

settore si basa su una materia prima non rinnovabile e scarsamente reperibile.

I clienti si basano quasi esclusivamente sul prezzo. 7

- monopolio legale→ il prodotto può essere commercializzato in una certa area

geografica solo da un’impresa, autorizzata dall’autorità locale.

- monopolio da innovazione→ un prodotto può essere realizzato e venduto

solamente dall’impresa che ha il brevetto (periodo determinato)

Per la visione scentific management il focus per l’impresa è sulla produzione. Il

marketing è meno importante e focalizzato semplicemente a mettere in contatto

domanda e offerta. Questo perché la domanda è in grado di assorbire tutta la quantità

reperibile sul mercato, quindi avere una produzione efficace farà sì che i costi fissi

siano minori e quindi costi bassi, fattore essenziale perché i clienti si baseranno solo

sul costo del bene.

Marketing management (anni 50)

Negli anni 50 diventa fondamentale capire le preferenze dei consumatori, il marketing

diventa un elemento fondamentale perché coglie la preferenza dei consumatori che

non scelgono più guardando solo il prezzo ma esprimono le proprie preferenze.

Sviluppata dopo lo scentific management è il suo opposto

Origine: viene introdotto negli anni del dopoguerra nei paesi occidentali, a fronte di

un’economia in forte espansione. Le economie di scala fanno si che aumentino le

produzioni delle imprese e da qui sorge il problema dei prodotti invenduti.

Quindi le imprese passano da un mercato capace di assorbire tutta l’offerta a un

mercato saturo di offerta dove è necessario trovare nuove soluzioni per vendere

elevati volumi prodotti.

Da qui si nota l’importanza del marketing, l’impresa deve riuscire a capire come

vendere di più e per farlo deve convincere i consumatori ad acquistare i prodotti da

essa e non da altre imprese.

I Consumatori cominciano a scegliere in base alle proprie preferenze sui prodotti, le

imprese che meglio colgono le preferenze dei consumatori hanno un vantaggio sui

concorrenti. Le imprese capiscono che devono cominciare a convincere i consumatori

tramite una strategia di marketing, devono capire le preferenze dei clienti e le devono

applicare alla loro produzione. Nasce così una maggiore differenziazione dei prodotti.

Pensiero di druckeer→ (si inizia a pensare all’impresa del futuro), ciò che l’azienda

pensa di produrre non è di primaria importanza, in particolare non lo è per il futuro

dell’azienda e per il suo successo. Mentre invece lo è ciò che il cliente pensa di stare

acquistando, che cosa egli considera valore è decisivo.

Ogni azienda ha due funzioni di base: marketing e innovazione. 8

Economia in concorrenza controllata

Quando domanda e offerta sono vicine tra loro, quando la domanda riesce ad

assolvere tutta l’offerta e a volte non riesce, si può parlare di economia in concorrenza

controllata

Il marketing nasce in questo contesto con obbiettivi precisi:

- Conoscere la domanda (gusti, preferenze, abitudini)

- Consigliare la funzione di produzione per creare nuovi beni più adeguati alla

domanda

- Ridurre i prodotti invenduti

il marketing management viene applicato quando c’è una domanda:

- Sensibile alla differenziazione dell’offerta

- Disposta a pagare un prezzo più elevato di quello del prossimo al costo di

produzione

- Non in grado di assorbire l’intera quantità complessiva delle impres