Market driven management

Market-driven management

La strategia

Strategia: tipica di un ambiente settoriale ed esclusivo. È stato un termine di natura militare, poi statista, e poi un termine relativo alle imprese. Le imprese operano con delle strategie alla base, anche le più piccole scelta tra più alternative.

La storia

La strategia ha origini antiche: è una branca dell'arte militare che studia l'impostazione e il coordinamento delle operazioni di guerra e ne fissa gli obiettivi generali. “Ogni piano è perfetto fino a che non comincia la battaglia”. Un ruolo di decisione, cioè da manager, ha delle enormi responsabilità in quanto ogni decisione ha delle conseguenze.

Fattori di un management di successo

• Studio del territorio: culture, gusti, preferenze = Analisi dell'ambiente esterno
• Disponibilità dei mezzi: personale, impianti, ecc = Risorse
• Leadership
• Organizzazione

Amazon e Tesla sanno analizzare bene il contesto interno ma anche quello esterno; avevano già un e-commerce molto sviluppato a differenza di altri che hanno dovuto crearlo da zero.

Cos'è la strategia in ottica manageriale

“Definizioni degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi.” – Chandler, 1962

Cos'è la strategia in ottica aziendale

“Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle comunità locali” – Andrews, 1980

I consumatori sono globali e consapevoli di poter scegliere i prodotti delle imprese di tutto il pianeta. Non è solo importante cogliere le preferenze, ma bisogna farlo anche nei tempi più rapidi. I consumatori hanno molta scelta; la strategia nell’economia moderna consiste nel saper prendere decisioni tra numerose opzioni (alternative), ma ci sono diverse pressioni sul top management.

Elementi di pressione universale

• Tempo: il tempo acquisisce maggiore importanza rispetto al passato, per effetto di volubilità delle preferenze della domanda e rapidità di azione della concorrenza. Time compression = compressione del fattore tempo: il ciclo di vita dei prodotti si riduce drasticamente, di conseguenza anche i tempi dei processi aziendali.
• Spazio: tendenza dell’economia a superare i confini nazionali, soprattutto attraverso di un mercato mondiale dei capitali e l’integrazione delle imprese multinazionali con le realtà produttive (costo del lavoro, tendenze del consumo, ecc) dei diversi paesi in cui si insediano. Integrazione dei mercati: diffusione su scala mondiale, grazie ai nuovi mezzi di comunicazione, di tendenze, idee e problematiche.
• Concorrenza: le imprese devono interagire (attaccare, difendere e dialogare) con altre imprese, con cicli sempre più rapidi di azione e reazione ed in mercati sempre più integrati tra loro. Competizione: diverse imprese, con pari diritti, concorrono sul mercato al fine di vendere i prodotti agli stessi consumatori.

Gli attori

• Azienda: art. 2555 c.c. l’azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio di impresa.
• Impresa: art. 2082 cc è imprenditore chi esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni e servizi. Gli elementi che differenziano l’impresa dall’azienda sono il rischio e la relazione:
• Rischio: inizio, ma non so come andrà a finire.
• Relazione: scambio di beni e servizi.

Il presupposto all’impresa è un sistema di relazioni umane con diverse tipologie di pubblici:

• Clienti
• Impiegati/dipendenti
• Investitori e azionisti
• MPs = Società di certificazione (ed. certificazioni per normativa ISO)
• Media/giornalisti
• Fornitori
• Autorità locali permessi, iniziative, eventi
• Gruppi e comunità, sindacati
• Partner ambientali
• Regolatori

Stakeholders

Stakeholders = portatori di interesse, individui o gruppi di individui (anche organizzati) che possono influenzare, o essere influenzati, dal raggiungimento dei risultati dell’impresa e che quindi da essa devono essere considerati.

Shareholder view vs Stakeholder view

Il passaggio dalla shareholder view alla stakeholder view è avvenuto a causa della sensibilizzazione dei consumatori su alcuni temi che hanno iniziato a richiedere maggiori attenzioni riguardanti questi temi (inquinamento, sfruttamento minorile, ecc); inoltre anche la legislazione ha introdotto regole relative agli stessi temi.

Shareholder view

• L’impresa si pone come obiettivo quello di distribuire i dividendi agli azionisti.
• L’impresa risponde solo, o prevalentemente, a coloro che immettono in essa il capitale.
• L’ambiente in cui l’impresa opera è di secondaria importanza.

Stakeholder view

• L’impresa si pone come obiettivo quello di creare valore per i suoi stakeholders.
• L’impresa risponde alla società in cui essa opera e tiene conto dei bisogni di varie tipologie di interlocutori.
• L’ambiente in cui l’impresa opera è di primaria importanza.

Classificare gli stakeholder

• Capital market = mercato di capitali: immettono le risorse finanziarie nell’impresa (azionisti, prestatori di capitale = shareholders)
• Aspettative: investire denaro nella tua impresa per avere un rendimento, si aspetta un ritorno sul capitale investito
• Rischi: se un investitore non vede soddisfatte le sue aspettative potrà, in futuro, non rischiare nuovamente il capitale o richiedere interessi più elevati.
• Differenza tra capital market stakeholder:
  • Azionista: soggetto che acquista azioni, cioè una piccola parte del capitale sociale, quindi una parte dell’impresa; si aspetta un dividendo.
  • Obbligazionista: soggetto che presta dei soldi all’impresa; NON è proprietario dell’impresa, neanche in piccola parte.

Product market

• Sono coinvolti dall’impresa quando deve realizzare o vendere i propri beni (clienti, fornitori, concorrenti, …).
• Aspettative del cliente: il cliente vuole un prodotto che soddisfi un certo standard di qualità (tangibile o intangibile) al prezzo che ritiene accettabile.
• Rischi del cliente: il cliente può acquisire prodotti dai concorrenti, può fare una pubblicità negativa all’impresa, …

Organisational

• Sono internamente coinvolti nei processi aziendali, sebbene con diversi gradi di autonomia e discrezionalità (quadri, dirigenti, impiegati, interinali, collaboratori, …).
• Aspettative: raggiungere obiettivi condivisi e individuali in un ambiente lavorativo con un certo livello di benessere organizzativo.
• Rischi (cliente): personale non motivato a raggiungere gli obiettivi dell’impresa, problemi organizzativi, difficoltà di cambiamento.

Stakeholder management

Relazione impresa – stakeholder:

• Scambio: l’impresa performa (crea valore) e lo stakeholder può essere più o meno soddisfatto del risultato.
• Comunicazione: l’impresa deve saper comunicare con ogni suo stakeholder, usando sempre il linguaggio coerente con la sua natura.

Le aspettative degli stakeholder sono però tra loro differenti o anche incompatibili. L’impresa ha una dotazione limitata di risorse, quindi a quale stakeholder dare la precedenza?

• Individuare gli stakeholders: clienti e-commerce, clienti offline, potenziali clienti.
• Dare ad essi un ordine di priorità: prima i clienti e-commerce poi offline poi i potenziali.
• Soddisfarne le attese (creare valore per essi): creare un prodotto in linea con le loro esigenze (es. tempi di consegna).
• Misurarne il grado di soddisfazione: questionario di customer satisfaction.

Codici di condotta

Il codice di condotta è un esempio di comunicazione con gli stakeholders da parte dell’impresa. Codici di condotta (o codici etici, di comportamento) documenti contenenti le linee guida e norme circa il comportamento che i dipendenti e i collaboratori di una società devono tenere all’interno e, a volte, anche al di fuori della struttura aziendale.

Caratteristiche dei codici di condotta

• Raccomandano o vietano determinati comportamenti all’interno dell’azienda in particolare per evitare i danni all’immagine delle imprese.
• Prevedono sanzioni per eventuali infrazioni commesse.
• Fortemente connessi al sistema di valori (= principi) dell’impresa.
• Previene comportamenti irresponsabili o illeciti da parte di chi opera in nome e per conto dell’azienda, perché introduce una definizione chiara ed esplicita delle responsabilità etiche.
• Garantisce la gestione equa ed efficace delle transazioni e delle relazioni umane, sostenendo la reputazione dell’impresa, in modo da creare fiducia verso l’ambiente esterno e interno.
• Può essere imposto ai partner dall’impresa (ad esempio ai fornitori) vincola MA tutela.

Market-driven management

La filosofia di gestione strategica dell’impresa più avanzata è il market-driven management. Le imprese hanno sviluppato gradualmente le proprie capacità strategiche per rispondere ai cambiamenti sempre più complessi dell’ambiente con cui esse interagiscono.

La storia ha imposto diversi esempi di strategia, evoluti nel tempo ma uno non esclude l’altro

• Approccio artigianale
• Scientific management
• Marketing management = gestione orientata al marketing
• Market-driven management = gestione d’impresa guidata dal mercato

Approccio artigianale

È l’approccio più lungo e il più longevo, che si è diffuso con diversi adattamenti in contesti storici e geografici molto eterogenei. Il processo produttivo è fortemente customizzato (personalizzato sui bisogni del consumatore). Una persona (o un gruppo ristretto) acquistano i fattori produttivi e li convertono grazie alle proprie competenze specifiche (alta specializzazione). Il commercio era di prossimità per alcuni prodotti e internazionale per altri. Tipicamente ciascuna realtà geografica esportava prodotti in cui era specializzata. Tuttora vi è percezione di alta qualità da parte dei consumatori, quindi anche di prezzi più elevati.

Scientific management

Fu introdotto negli anni ’30 negli USA da Ford, grazie agli studi di Taylor sull’organizzazione del lavoro. Da poche unità, per pochi clienti disposti a pagare un prezzo elevato a una produzione di massa (catena di montaggio), per tutti i cittadini ad un prezzo accettabile.

Caratteristiche

Il prodotto è al centro dell’attenzione dell’impresa, che è focalizzata su come ottimizzare il processo produttivo, seguendo due ottiche strategiche:

• Aumentare la qualità + ricavi e – scarti
• Ridurre i costi + efficienza e + reddito

Catena di montaggio

La riduzione del prezzo è possibile grazie a essa, che consente di razionalizzare il lavoro in fasi, eliminando da un lato i tempi morti e lo scarto, e aumentando dall’altro la standardizzazione, andando a ridurre i costi sostenuti dall’impresa per unità di prodotto. I dipendenti del processo produttivo si occupano di piccole semplici operazioni (occupazione despecializzata). Vi è un grande impiego sia di personale che di capitali nelle aziende. Ad oggi vi è un maggior apporto delle automazioni e dell’informatica. In questo tipo di management c’è poca gestione essendoci, ad es, la catena di montaggio.

Economie di scala

Riduzione dei costi medi di produzione in ragione di un aumento dei volumi prodotti, per effetto di politiche organizzative o di innovazioni tecnologiche. Le imprese aumentano le quantità prodotte e le dimensioni degli impianti al fine di abbassare il costo medio di produzione (es. sconto del fornitore su una quantità >).

Situazione sul mercato

Un aumento continuo dei volumi produttivi è giustificato solo con i consumi in forte crescita. In particolare:

• I beni prodotti sono omogenei o il consumatore non ne percepisce l’eterogeneità.
• Eccesso di domanda: acquista tutto ciò che viene prodotto dalle imprese.
• Price competition: la concorrenza è limitata, basata quasi sul prezzo.

Questa condizione competitiva era tipica degli anni ’30 agli anni ’50. Oggi è ancora presente in alcuni settori o in alcune situazioni. Inoltre, il principio di economia di scala è presente in tutte le imprese. Il prodotto è omogeneo, poche imprese controllano quantità e prezzo perché il settore si basa su una materia prima non rinnovabile e scarsamente reperibile. I clienti si basano sul prezzo.

Il bene può essere prodotto e commercializzato solo da quell’impresa che ha depositato regolare brevetto e che quindi è tutelata dalle leggi internazionali per un certo periodo di tempo.

Rischi

Creazione di una realtà imprenditoriale di ingenti dimensioni (rigidità dei costi fissi legati a impianti e personale), poco flessibile e scarsamente in grado di adattarsi ai cambiamenti del mercato. Spesso realtà di questo tipo riescono a sopravvivere solo finché rimane inalterato lo status quo.

Esempio di Tesla Motors:

• Orientata al prodotto
• Primo sul mercato: inizialmente non aveva concorrenza
• Catena di montaggio moderna

Approccio scientific management adattato ai tempi moderni in quanto il mercato richiede una tecnologia più evoluta.

Marketing management

Fu introdotto negli anni ’50 nei paesi occidentali, a fronte di un’economia in forte espansione. Le economie di scala avevano aumentato le produzioni delle imprese e nasceva il problema dei prodotti rimasti invenduti. Si passa quindi da una produzione di massa, per tutti i cittadini ad un prezzo accettabile e si arriva alla necessità di trovare nuove soluzioni per vendere gli elevati volumi produttivi realizzati.

Prima il consumatore acquista un’auto al miglior prezzo in grado di trasportarlo in modo efficace da un punto A ad un punto B (caratteristiche tangibili). Ora il consumatore acquista un’auto in grado di trasportarlo in modo efficace da un punto A ad un punto B. Al tempo stesso, vuole un certo colore, design, status. Per avere questo è disposto a pagare un prezzo più alto. (caratteristiche tangibili + intangibili).

Le imprese si rendono conto che il cliente ha un maggiore potere d’acquisto e ha anche una maggior possibilità di scelta, data dall’aumento della concorrenza. Le imprese iniziano a differenziare l’offerta per assecondare il cliente. Dal punto di vista della domanda si ha un maggiore reddito pro-capite e si ha una maggiore eterogeneità di domanda. I consumatori scelgono sulla base delle loro preferenze sui prodotti. Le imprese che meglio colgono le preferenze dei consumatori hanno un vantaggio sui concorrenti.

General Electric, nell’annual report del 1952, proclama l’importanza di mettere il cliente al primo posto nel processo di pianificazione della produzione, nel tentativo di costruire l’attrazione del consumatore verso il prodotto già a partire dalla progettazione. Il marketing non è più posto alla fine del processo produttivo (funzione commerciale) ma si integra in ogni fase dell’attività d’impresa.

Situazione sul mercato

Grandi opportunità di una domanda in forte espansione hanno portato a:

• Una maggiore intensità competitiva: più imprese e più prodotti.
• Un consumatore volubile, non ancorato al prezzo ma attento alle eterogeneità (differenze) tra i prodotti sul mercato.
• Una domanda non in grado di assorbire l’intera quantità prodotta.

I prodotti non sono più omogenei e completamente standardizzati, almeno per quanto riguarda gli attributi intangibili.

Marketing

La soluzione strategica al problema dei prodotti rimasti invenduti è stata il potenziamento della funzione marketing, in grado di guidare l’impresa nel nuovo contesto competitivo:

• Conoscere la domanda (gusti, preferenze, bisogni, …)
• Introdurre prodotti in grado di rispondere meglio alle esigenze della domanda.
• Ridurre i costi di magazzino per i prodotti rimasti invenduti.
• Aumentare il fatturato vendendo un volume di prodotti più elevato.

Orientamento al cliente, non solo al prodotto. Mc Namara: Una filosofia di gestione dell’impresa, basata su un’accettazione in tutta l’azienda dell’orientamento al consumatore e al profitto, e del riconoscimento del ruolo del marketing nel comunicare i bisogni del mercato a tutti i principali reparti dell’impresa. Drucker: ciò che l’azienda pensa di produrre non è di primaria importanza, in particolare non lo è per il futuro dell’azienda e per il suo successo. Ciò che il cliente pensa di acquistare, che cosa considera “valore” è decisivo. Ogni azienda ha due, e soltanto sue, funzioni di base: marketing (capire le esigenze del cliente) e innovazione (creo una nuova offerta per soddisfare il consumatore).

La condizione competitiva del marketing management, tipica dagli anni ’50 agli anni ’80, è tuttora presente in alcuni settori. Solitamente è associata a forme di mercato oligopolistiche, dove vi è una dimensione competitiva significativa ma non estrema (equilibrio dinamico tra domanda e offerta, la clientela compra quasi tutto ciò che viene prodotto, ma sceglie).

Solitamente i settori in cui le imprese perseguono strategie fortemente connesse al marketing management sono caratterizzate da un mercato suddiviso tra pochi grandi player (con quote di mercato rilevanti) che tipicamente dedicano un budget molto elevato alla pubblicità. La pubblicità è una barriera all’entrata nel settore.

Che tipo di rapporto instaurano tra loro le imprese in oligopolio?

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