Market-driven management

Prof. Norman Lubello

Ecomark 2018

MARKET-DRIVEN MANAGEMENT

LA STRATEGIA= ha due componenti:

Un obiettivo: che per ciascuna impresa è differente, è una componente

 importante che deve essere prestabilito e chiaro.

Un’azione: insieme di cose che si fanno o non si fanno per raggiungere

 quel determinato obiettivo.

strategia

La è la progettazione, la preparazione e il coordinamento dei diversi

mezzi necessari per raggiungere un determinato obiettivo importante e di lungo

periodo.

Progettazione: non andare a caso

Preparazione: pensare a ciò che andrà fatto

Coordinamento: ciò che abbiamo a disposizione e ciò che hanno a disposizione

gli altri

L’obiettivo deve essere importante e di lungo periodo, il lungo periodo ora è

relativo. Prima ci si riferiva al lungo periodo facendo riferimento a periodi tra i 3 e

i 5 anni, ora è molto più breve, soprattutto se si fa riferimento all’ambito delle

tecnologie.

È necessario tener conto anche della componente culturale.

STAKEHOLDERS “i portatori di interesse”

Are the individuals and groups who affect, end are affected by the strategic

outcomes achieved and who have enforceable daims on a firm’s performance.

Sono gli individui e i gruppi terminali che influenzano, e sono influenzati dai risultati strategici

raggiunti; e chi ha pretese sulla performance di un'azienda.

Gli stakeholder sono coloro che influenzano o possono essere interessati alla

impresa.

Da SHAREHOLDER a STAKEHOLDER

Sono gli azionisti Non si può più

Hanno tantissimi pensare di

poteri sull’impresa.

rispondere solo

agli azionisti. È

necessario

pensare a tutti gli

stakeholders.

Gli stakeholders sono: consumatori, investitori, lavoratori,

media, autorità locali, gruppi comunitari, fornitori, partner ambientali, etc…

Esiste una classificazione degli stakeholders:

1. CAPITAL MARKET coloro che immettono risorse finanziarie nell’impresa

(azionisti, prestatori di capitale…). 1

L’impresa conversa e accresce le risorse da essi immesse, in ragione di un

certo livello di rischio. All’aumentare del rischio aumenta la remunerazione

del capitale.

Se un investitore non vede soddisfatte le sue aspettative potrà decidere di

non rischiare nuovamente il suo capitale.

L’impresa può essere soggetta ad interessi.

2. PRODUCT MARKET coloro che sono coinvolti dall’impresa in ragione del

suo prodotto-mercato.

Le aspettative variano al variare delle relazioni con le varie imprese.

Ci si aspetta che i clienti paghino nei tempi giusti, i pagamenti in ritardo

possono comportare problemi.

Il cliente si aspetta che il prodotto soddisfi il suo bisogno al minor prezzo

possibile, altrimenti i clienti possono decidere di acquistare altri prodotti.

3. ORGANIZATIONAL STAKEHOLDERS è il personale dell’impresa nella sua

componente manageriale e non.

Il personale vuole un ambiente di lavoro dinamico, gratificante e

stimolante. La soddisfazione del personale influenza la possibilità di

implementare una strategia di successo.

Creazione di valore per gli stakeholders:

Aspettativa

Stakeholders Impresa

Stakeholders Impresa

Performance

Le aspettative degli stakeholders possono essere anche contrastanti tra loro.

Soddisfare le aspettative di uno o più stakeholders potrebbe compromettere le

relazioni con un altro soggetto.

L’impresa deve sapere:

Individuare i propri stakeholders

 Dare ad essi un ordine (scelta di priorità)

 Soddisfare le attese (creare valore per essi)

 Misurare il grado di soddisfazione

 2

PROFITTO, VALORE E ARR

Come creare valore?

ARR: “above-average return” (rendimento superiore alla media e alle

aspettative)

Es. si crea un prodotto di qualità superiore rispetto a quanto il cliente si aspetta

Se il cliente, invece, rimane deluso non comprerà più il mio prodotto e io non

avrò ricavo. L’impresa vuole superare le aspettative.

L’obiettivo dell’impresa è quello di creare above-average return (ARR) per tutti i

suoi stakeholders e di conseguenza per se stessi.

La strategia, e la sua implementazione, è lo strumento che consente di

raggiungere tale obiettivo

L’impresa ha prima l’obiettivo di vendere e poi quello dell’immagine.

Es. walk-man _lo voglio portatile_ MP3_lo voglio bello_ I-pod

V= valore del prodotto per il cliente a prescindere dal prezzo.

Dimensione del valore:

Dimensione emotiva, sono i prodotti presi con affetto (detersivo)

 Dimensione cognitiva, prodotti presi secondo la logica, è una questione di

 utilità

P= prezzi pagato dal cliente. È il mio ricavo.

Il prezzo è il ricavo nella singola unità

Se il valore è superiore al prezzo il cliente è soddisfatto

Quando valore e prezzo coincidono il cliente è indifferente al prodotto quindi può

decidere di acquistare qualsiasi altro prodotto. Tra due prodotti vince quello che

ha anche una dimensione emotiva.

C= costo che deve sostenere l’impresa. In genere il prezzo è superiore al costo

ma capita che per entrare nel mercato si tenga il prezzo al di sotto del costo.

Prezzo > Costo è la situazione ideale

Es. borsa Armani=il prezzo è molto più alto del costo,

questo perché il valore è molto alto

Amazon=garantisce prezzo più basso e consegna, cosa

V che prima non esisteva, questo crea valore per il cliente

P Lidel=crea valore garantendo prezzi bassi

C

PER SINGOLO PRODOTTO:

V-P= surplus del consumatore (soddisfazione del cliente)

V-P P-C= profitto per unità di venduta

Profitto= ricavi tot – costi tot

P-C Ricavi tot (fatturato)=prezzo x quantità venuta

V-C= valore creato per unità venduta

C 3

Strategia è alzare i ricavi e/o abbasso i costi.

1.Ridurre i costi

Profittabilità 2.Aumentare i

prezzi

VALUE CREATION 3.Aumentare le

vendite nei mercati

esistenti

Crescita profitti 4.Entrare in nuovi

mercati

Amazon

1. è riuscita a ridurre i propri costi. Il costo più grande per un

rivenditore è il magazzino. Amazon è riuscito a fare la differenza perché i

prodotti non li tiene Amazon ma li tiene l’azienda che li produce, quindi i costi

di magazzino rimangono al fornitore.

Rolex o Apple,

2. il cliente riconosce un valore, beni che si basano su uno status.

3. Mc Donald, impresa globale con adattamento locale, si è “inventato” la

colazione, non ha nessun concorrente.

Samsung,

4. riesce a usare sempre gli stessi componenti in mercati differenti.

Bic,

Come ha iniziato producendo penne di plastica, con la plastica e il

metallo ha iniziato a produrre rasoi e infine anche accendini.

L’obiettivo dell’azienda rimane quello di fare profitto.

AMBIENTE ESTERNO

Tutto ciò che c’è all’esterno influenza ciò che c’è all’interno. L’ambiente esterno

opportunità minacce.

condiziona creando: e

L’ambiente esterno condizione la profittabilità e la performance di ogni impresa.

Per poter scegliere una strategia efficace è necessario conoscere l’ambiente

esterno all’impresa.

Ambiente generale

Ambente industriale Ambiente competitivo

Non tutti i concorrenti sono già nel settore.

L’ambiente generale influenza tutte le imprese, i concorrenti, i clienti etc..

Non è controllabile da una sola impresa.

Si suddivide in più segmenti, i segamenti sono fattori nell’ambiente generale

esterno. Ogni segamento è diverso dall’altro, ma si influenzano tra loro. 4

I segmenti:

Segmento demografico:



La dimensione della popolazione (gli abitanti sono i potenziali clienti). Sapere il

numero di abitanti del pianeta, dei continenti, dei paesi… sapere l’età media, il

tasso di natalità e di mortalità, l’invecchiamento della popolazione, la

distribuzione geografica, le aree urbane e non, il tasso di emigrazione e

immigrazione, il mix etnico cioè l’insieme di culture e religioni differenti nei

medesimi paesi, la distribuzione del reddito nella popolazione.

Segmento economico:



Il reddito della popolazione, le infrastrutture presenti, la variazione del potere di

acquisto della valuta, il tasso di deficit commerciali, l’indebitamento, il GDP.

Segmento politico-legale:



E’ l’arena nel quale le organizzazioni e i gruppi di interesse competono. Serve

attenzione e risorse per la supervisione del corpo di legge e di regolamenti che

guidano le interazioni tra le nazioni.

Es. le leggi sull’antitrust che sono differenti nei diversi paesi, consistono nella

regolamentazione in merito alla concertazione nei settori.

O le leggi e le riforme sul lavoro, le questioni sindacali…

Restrizioni ambientali, leggi sullo smaltimento dei rifiuti, burocrazia, complessità

dell’interpretazione del sistema legale di un paese, tempistiche dei procedimenti

legali…

Tassazioni e aspetti politico-legali fanno sì che spesso le imprese abbiano sede

nei paesi che offrono condizioni migliori.

Es. la FCA ha sede ad Amsterdam, il domicilio fiscale a Londra ed è quotata a

Milano e a NY.

Segmento socio-culturale:



Attenzione all’ambiente, l’interesse dei cittadini verso l’inquinamento e verso

altri fattori in grado di compromettere l’ecosistema.

Conoscere le priorità della popolazione. Es. se viene prima la carriera, la famiglia,

l’individualità…

Forza lavoro: solidarietà e eterogeneità di genere ed etnie all’interno della forza

lavoro dei paesi, pari opportunità, compensazioni.

Giusti e preferenze: cambiamenti e trend circa di consumo di beni/servizi,

acquisto beni di lusso, modelli di consumo…

Tematiche sociali: ruolo della donna, sanità, istruzione, attenzione agli anziani…

Segmento globale:



Include nuovi ed importanti mercati globali, mercati esistenti che stanno

cambiando, importanti eventi politici, cambiamenti internazionali e lo studio della

caratteristiche culturali in determinate materie.

Economie in via di sviluppo. 5

Segmento tecnologico:



Include le istituzioni e le attività coinvolte nella creazione di nuove conoscenze

traducendo tale conoscenza in nuovi prodotti, processi e metodi.

Nell’ambiente vengono introdotte nuove tecnologie di tale rilevanza da poter

modificare il modo in cui la società svolge determinate attività.

Investimenti in ReD, le istituzioni pubbliche o i privati investono in ricerca e

sviluppo in modo diverso per diverse aree geografiche.

Diffusione del knowledge: cioè le conoscenze sono disperse a livello globale e

nella società.

Innovazioni del prodotto: le imprese offrono un nuovo prodotto che rende

obsolete determinate alternative nel mercato.

Innovazioni nel processo: nuovi modi in cui le imprese realizzano i prodotti,

modificando il contesto competitivo e gli standard.

Convergenza: la fusione di tecnologie differenti in un nuovo prodotto, ibrido e

diverso rispetto ai prodotti realizzati con le singole tecnologie. Porta ad un

offuscamento dei confini tra i settori.

Prima del rinascimento:

La conoscenza veniva sviluppata all’interno dei rispettivi domini scientifici

I problemi economici e manageriali iniziano a essere sempre più complessi

Gli innovatori iniziano a impiegare soluzioni funzionali in altri settori

Aumenta il numero e la varietà di tecnologie del prodotto

Dagli anni ’80 si inizia a parlare di convergenza

Esistono due tipi di convergenza: “Tecnology-driven convergence” e “Market-

driven convergence”

La convergenza comporta dei vantaggi e degli svantaggi:

Benefici: si scoprono nuovi prodotti, nuove soluzioni che consentono di

raggiungere e soddisfare i bisogni dei consumatori.

Costi: è necessario superare le convergenze cognitive (diversi linguaggi di

programmazione, diversi materiali…) e c’è il rischio di cannibalizzare i prodotti

già esistenti.

costi/benefici dalla combinazione dei prodotti

benefici costi Distanza tecnologica 6

La divergenza: la dinamica della convergenza può portare a nuovi possibili

mercati. Da un prodotto risultato di convergenza di sviluppano diversi nuovi

prodotti che conservano parte delle caratteristiche degli ibridi. Così nasce la

divergenza.

“Reverse process of full or partial disintegration of one product market or

industry into one pr more new specialized product markets and submarkets”

Processo inverso di disintegrazione totale o parziale di un mercato o di un settore di

prodotti in un unico mercato o sottomercati di prodotti più innovativi.

Es. smartphone e tablet

CASO INTERENT SECURITY

Fase 0: 1980-1990 esistevano una moltitudine di imprese specializzate in tanti

aspetti diversi della sicurezza informatica, il cliente doveva rivolgersi a più

imprese separate.

Fase 1: 1990-2000 le imprese iniziano a creare pacchetti completi per facilitare

l’uso e l’acquisto da parte dei clienti, concentrazione del mercato.

Per effetto di fusione e acquisizione, e una chiara politica di convergenza, un

mercato fortemente frammentato ha cambiato il suo andamento.

Fase 2: post 2000 in ragione di una forte specializzazione dei bisogni del

consumatore, alcune imprese lavorano line di prodotto specifiche, comprensive

di una parte generica e una parte specializzata.

La convergenza ha la un’espansione nel mercato on cui gran parte delle persone

ha imparato ad utilizzare pacchi generici di sicurezza informatica.

Con l’utilizzo da parte dei clienti sono emersi bisogni più specifici.

Le imprese hanno iniziato a specializzare alcuni prodotti al fine di soddisfare tali

bisogni.

In seguito alla convergenza si verifica la divergenza.

AMBIENTE GENERALE

Processo di investigazione e studio rivolto ad individuare le minacce e le

opportunità dell’ambiente esterno.

Opportunità: condizione dell’ambiente che se sfruttato aiuta l’impresa a

 ottenere competitività strategica, quindi un vantaggio.

Minaccia: condizione dell’ambiente che può ostacolare le imprese che può

 essere sfruttato per ottenere competitività strategica.

scanning monitoring forecasting

Fasi del processo di investigazione:

assessing 7

Man mano che si procede nelle fasi vi è un aumento della specificità dei risultati

dell’analisi, si va dal generico allo specifico.

Scanning (lettura):

1. identificare i primi segnali di potenziali trend e

cambiamenti ambientali

È indispensabili in ambienti altamente mutevoli.

Ci sono informazioni spesso ambigue, incomplete e sconnesse.

Solitamente si utilizzano software di analisi dei contenuti web.

Monitoring (monitoraggio):

2. osservare i cambiamenti evidenziati dallo

scanning per comprendere se il trend sta effettivamente emergendo.

Anticipare i cambiamenti tecnologici.

Identificare gli stakeholders interessati.

Comprendere le significatività di un trend emergente e complesso.

Forecasting (previsione):

3. sviluppare possibili proiezioni circa cosa potrebbe

succedere, in che tempistiche.

Le proiezioni avvengono mediante l’elaborazione delle informazioni raccolte

nelle fasi precedenti.

Le proiezioni, avendo come oggetto diversi possibili fattori, sono soggette a

distorsioni positive/negative.

Assessing (valutazione):

4. determinare le tempistiche e gli effetti che un

cambiamento ambientale avrà sulla strategia d’impresa.

Le fasi precedenti sono utili solo se l’assessing elabora informazioni

utilizzabili.

Le informazioni devono essere trasferite ai vari decision-maker dell’impresa.

INTCERTEZZA imprevedibile, impossibilità di avere chiare informazioni circa

l’ambiente esterno, obsolescenza dei prodotti, imitazioni dei concorrenti,

volatilità della domanda: false positive (un prodotto che ci si aspetta che funzioni

ma in realtà fallisce)

Es. acquisto abbigliamento da parte di un teenager, liberalizzazione farmaci da

banco, motore Disel, centri commerciali come destinazione, cambiamenti modelli

alimentari, financial fair play…

AMBIENTE INSUSTRIALE

Si basa sulle 5 forza di Porter.

È relativo all’industria o al settore.

Storicamente in questa analisi venivano considerate soltanto quelle imprese

direttamente in concorrenza tra loro in termine di prodotto.

Il modello delle 5 forze è andato ad estendere il concetto di industry environment

(l’ambiente industriale).

Modello di concorrenza diretta

 8

Orientamento al prodotto: focus si insieme di imprese esistenti.

Modello delle 5 forze

 Orientamento al bisogno: focus su insieme di organizzazioni che

interagiscono tra loro. 9

Il modello delle 5 forze

Può ognuna di queste forze essere in grado di ridurre o annientare i profitti che

l’impresa può ottenere nel settore?

Le forze agiscono e si evolvono continuamente. Devono essere costantemente

monitorate dall’impresa. Devono essere fronteggiate al fine di proteggere e

rafforzare la mia posizione competitiva.

POTENZIALI ENTRANTI

o

Sono le imprese che stanno valutando di entrare in un settore che considerano

attrattivo.

-rischi:

minacciano la quota di mercato delle imprese esistenti.

Nuove imprese nel settore implicano un aumento della capacità produttiva e

quindi una diminuzione dei prezzi per i consumatori.

Possibile concorrenza su nuovi business model (es. e-commerce)

-ostacoli: elevare barriere

per impedire l’entrata ai potenziali entranti si possono

all’ingresso attraverso:

Raggiungimento di economie di scala

Fedeltà e