Market-driven management

Appunti di market-driven management basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Lubello dell’università degli Studi di Milano Bicocca - Unimib, facoltà di economia, Corso di laurea in marketing, comunicazione aziendale e mercati globali. Scarica il file in formato PDF!

Esame Market-Driven Management

Facoltà Economia

Dal corso del Prof. Lubello Norman

Università Università degli Studi di Milano - Bicocca

Publisher alevalse000

A.A. 2019-2020

43 pagine

Appunto

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Estratto del documento

Caratteristiche delle risorse tecnologiche

Sono facilmente replicabili, per cui non danno un grande vantaggio. Leveraging (effetto leva, una risorsa utilizzata in più modi) è difficile, non può essere utilizzato nello stesso momento per scopi diversi, in senso fisico. Ad esempio, non posso usare lo stesso capitale in diversi assets.

Le risorse intangibili, come le risorse umane, l'ingegno e l'intelletto, attualmente sono meno importanti delle risorse fisiche. Alcuni esempi di risorse tecnologiche sono Intel, Windows e Nutella (la reputazione legata al prodotto e il marketing sono risorse intangibili). Questi sono esempi di assets radicati nella storia dell'impresa e aumentati nel tempo. Sono difficili da contabilizzare nel bilancio, poiché hanno un valore teorico.

Sono difficili da imitare perché sono poco osservabili dall'esterno, quindi possono dare un grande fonte di vantaggio competitivo. Il leveraging è più semplice e indica il grado di conoscenza a livello di stima che le risorse tecnologiche possono fornire.

REPUTAZIONALI: un'impresa è stata in grado di sviluppare verso i loro stakeholders. Fedeltà verso il brend, relazione con i fornitori, rapporti con le altre imprese... esempi:

RISORSE UMANE:
- knowledge - conoscenze individuali e condivise da dipendenti e non;
- Fiducia - nell'impresa e nei confronti degli altri stakeholders;
- Formazione personale, imprenditorialità, idee, creatività, innovatività...
RISORSE INNOVATIVE: CARENZA DI RISORSE

Tipi di impresa:

Grandi imprese
PMI: piccole e medie imprese, risorse tangibili di una strarruga
Start-up: imprese piccole, appena create, carenza di risorse tangibili

Liabilities: carenza di risorse, tangibili o intangibili, in ragione di un confronto con imprese di maggiori dimensioni.

Una dotazione di risorse (bundle) ridotta comporta una maggiore propensione a collaborare con altri stakeholders per compensare la mancanze.

Le liabilities si distinguono in:

Liabilities of snallners: carenze dovute a un gap

dimensionale con imprese di maggiori dimensioni di risorse finanziarie, umane, legali, tecnologiche... Liabilities of newness: carenze dovute alla giovane età dell'impresa, tipicamente start-up di esperienza e reputazione... CAPACITÀ: L'uso integrato delle risorse per svolgere un determinato compito, o un insieme di compiti. Caratteristiche: - Si evolvono e mutano con il passare del tempo. - Sono basate sullo sviluppo, trasferimento e scambio di informazioni e di conoscenze attraverso il capitale umano dell'azienda. - Il capitale umano ha un ruolo cruciale. abilità Le capacità sono strettamente correlate alle (skills), alle conoscenze e all'esperienza del personale dell'impresa. La sfida per l'impresa consiste nel creare un ambiente che consente al personale di integrare le proprie conoscenze individuali con quelle di altre persone, dentro e fuori dall'impresa. Dynamic capabilities: le

capacità dell'impresa di riconfigurare/costruire/integrare competenze interne ed esterne per adeguarsi velocemente ai cambiamenti dell'ambiente. Marketing Saper promuovere il brand di un prodotto Manufacturing (Apple) Garantire design e qualità dei prodotti Distribuzione (Zara) Efficienza logistica R&D (Cat) Garantire elevati standard tecnologici Management (Sephora) Adeguarsi ai cambiamenti del settore Marketing (Nordstrom) Garantire un efficiente customer service Manufacturing (Toyota) Garantire efficacia nella produzione Derivano dalle risorse e dalle capacità. suapersonalità. Emergono con il tempo quando un'impresa ha appreso come utilizzare la propria dotazione di risorse e di capacità. Sono attività che un'impresa performa particolarmente bene se comparata ai concorrenti. Esistono due strumenti per identificare e costruire core competence per l'impresa: 1. Un set di criteri per determinare quali capacità sono core competence. 2. L'analisi della catena del valore. Tutte le core competence sono capacità ma non viceversa. I criteri: Un set di criteri per determinare quali capacità possono essere definite core competence deve prendere in considerazione: 1. La rarità: capacità che non sono possedute da molte imprese, minore è il numero di imprese che possiede questa capacità e maggiore è la rarità. Se una capacità è comune allora difficilmente potrà essere fonte di un vantaggio competitivo. 2. La scarsa reperibilità: capacità che sono difficili da imitare o acquisire da parte delle altre imprese. Se una capacità è facilmente reperibile, allora sarà meno probabile che possa essere una fonte di vantaggio competitivo.capacità diffuse in un'impresa, ma che per un'altra organizzazione non sono semplici da replicare. - Possono crearsi durante l'evoluzione storica dell'impresa e permeare la sua cultura (spesso condizioni storiche uniche). - Possono essere frutto di una particolare combinazione di fattori e di persone coinvolte nell'impresa. - La reputazione di un'impresa. Es. Unicef, Google (come impresa di pubblicità), Disney (reputazione molto elevata)... non sostituibilità. 3. capacità che non hanno un'alternativa strategica. Il valore strategico di una capacità aumenta con la sua unicità e insostituibilità, in quanto è più difficile da replicare. Es. relazione di fiducia con gli stakeholders. Valutabile? 4. (di grande valore per l'impresa): capacità che aiutano l'impresa a neutralizzare una minaccia o a cogliere un'opportunità nell'ambiente esterno. Es. un'impresaproduttrice si softweare che impiega codici campionabili con ognisistema operativo. Un'impresa in grado di acquistare altre organizzazioni con successo. La competenza di diversi criteri genera diversi effetti sulla performance. La catena del valore è uno strumento che serve per individuare e costituire una core competence. È un disegno che graficamente mette a sistema quello che fa l'impresa. L'impresa si chiede quali attività dell'impresa creano valore e quali non creano valore. Il top management si focalizza su ciascuna fase delle attività svolte dell'impresa e comprende eventuali punti di forza e di debolezza, e i potenziali miglioramenti. La creazione di valore senza costi eccessivi. Es. Il distributore crea valore rendendo un prodotto acquistabile da casa. Attività primarie: - Logistica in entrata: fondamentale per le imprese che fanno distribuzione - Logistica in uscita: fondamentale es. per Amazon - Marketing e Sales: affermazione

La catena del valore è un concetto che rappresenta le diverse attività svolte da un'azienda per creare valore per il cliente. Queste attività possono essere suddivise in due categorie principali: attività primarie e attività di supporto.

Le attività primarie sono quelle direttamente coinvolte nella creazione, produzione e distribuzione del prodotto o servizio. Queste includono la logistica interna, la produzione, la logistica esterna, il marketing e le vendite e l'assistenza post-vendita.

Le attività di supporto, invece, forniscono il supporto necessario alle attività primarie. Queste includono le risorse umane, lo sviluppo tecnologico e le infrastrutture.

Un'azienda di successo è in grado di identificare e ottimizzare ogni singola attività all'interno della catena del valore. Ciò significa che deve essere in grado di produrre un prodotto di alta qualità, avere una strategia di marketing efficace e fornire un'assistenza clienti efficiente.

Alcuni esempi di aziende che hanno una catena del valore ben sviluppata sono Coca-cola, Levis, Apple e Red-bull. Coca-cola è un prodotto semplice ma che vende molto grazie a una strategia di marketing efficace. Levis è un marchio di jeans che è stato presente sul mercato da sempre. Apple, oltre al marketing, investe molto nella ricerca e sviluppo e nella creatività delle persone. Red-bull ha una concorrenza facile per l'imitazione, ma ha investito molto sui giovani e sponsorizza la maggior parte degli eventi sportivi.

Infine, è importante sottolineare che non esiste un metodo universale per l'analisi della catena del valore. Questo modello deve essere adattato alle specifiche situazioni di ogni azienda.

L'analisi della catena del valore richiede capacità di giudizio e una visione strategica per identificare le opportunità di miglioramento e creare valore per il cliente.

valide.L’esito dell’analisi porta a capire come migliorare le attività per ottenere unvalore superiore.Valutare se è opportuna una scelta di outsourcing. 20Outsourcing–> acquisizione, di una o più attività della catena del valore, da unfornitore esterno.Es. servizi post-vendita affidati a un’impresa specializzata.Nessuna impresa ha le risorse e la capacità necessarie a creare valore superioreai concorrenti in tutte le attività della catena.Aumenta la flessibilità (consente di cambiare e adeguarsi alle pretese delmercato, problema anche del personale) e permette di ottenere il supporto diun’impresa specializzata in una data attività.Cedendo in outsourcing le attività in cui è carente, impresa può concentrarsinelle attività in cui può creare valore.L’outsourcing è complicato da gestire, può portare ad alcuni problemimanageriali:Può non farlo come

Pensavo lo facesse

Contrasti con gli stakeholders (es. perdita posti di lavoro)
Capacità di gestire delle relazioni con altre imprese

Riassunto: Risorse → capacità → core competence → vantaggio competitivo (aar)

Una volta ultimata l'analisi dell'ambiente esterno (minacce/opportunità) e dell'ambiente interno (forze/debolezze), l'impresa ha gli strumenti per comunicare agli stakeholders:

Chi è l'impresa?
Cosa vuole ottenere, quali sono i suoi obiettivi?
Come ha intenzione di raggiungere tali obiettivi?

Per definire la strategia:

Vision dell'impresa (la storia)
Mission (il sogno, cosa saremo poi)
Business model (modalità di creazione di un valore)
Business plan (generalmente triennale, è un documento con obiettivi e azioni)

Sono 4 elementi che fanno parte della strategia e ne sono causa e effetto, sono tutti collegati tra loro.

LA VISIONE è un'immagine di ciò che

l'azienda vuole essere e, in termini generali, di ciò che vuole in definitiva conseguire. Mission e vision sono strettamente collegate tra loro. Una vision è più efficace quando la sua creazione avviene in modo condiviso tra l'imprenditore e gli stakeholders. Caratteristiche: - Deve essere semplice e chiaramente intuibile, facilmente comprensibile e sintetica. - Deve essere improntata al futuro di lungo periodo. - Deve essere connessa ai valori e all'unicità dell'impresa. È difficile trovare i valori per l'impresa perché è composta da molte persone e bisogna esprimere ciò che

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