Market Driven Management

Appunti di market-driven management

Università Bicocca di Milano

Questi appunti sono stati presi quotidianamente dalle lezioni di Market-Driven Management presso l’università Bicocca di Milano. È fortemente consigliata una reimpaginazione personalizzata degli stessi per ottenere un miglior risultato. Grazie per aver scelto i miei appunti. Raffaele Pax.

Orientarsi al mercato e ai concorrenti

Temi principali

• Analisi della letteratura
• Economia d’impresa globale
• Market-space competition
• Time-based competition
• Driver di concorrenza
  • Produzione
  • Comunicazione
  • Distribuzione
  • Finanza

Il punto di partenza è il marketing, che vuol dire organizzare lo scambio, nello specifico fra le imprese produttrici e i consumatori o i potenziali consumatori dall’altro lato.

Intensità concorrenziale (complessità) → grado di maturità del mercato. Complessità d’impresa, tecnologica e concorrenziale data dal numero di imprese presenti. Grado di maturità del mercato è divisibile in 3 fasce a partire dallo 0. All’inizio dom > off la domanda è superiore all’offerta. Piccole aziende, pochi player semplici, organizzazioni semplici. A metà domanda e offerta tendono ad essere uguali, d=o. Tendente verso la fine o>d l’offerta è superiore alla domanda.

Marketing passivo

Nella prima parte siamo nel dopoguerra. Il marketing operativo sono tecniche e strumenti che l’impresa impiega per raggiungere la domanda. Il marketing operativo si sviluppa spontaneamente. Quello strategico non esiste nemmeno. Ancora non era sviluppata una branca specializzata nello sviluppo del marketing nell’azienda.

Verso gli anni '50 inizia a svilupparsi la produzione di massa grazie anche a sistemi produttivi più efficienti amplificando la produttività delle imprese. In quegli anni inizia a nascere il brand. Il consumatore inizia quindi ad attribuire a un prodotto un’impresa che lo produce condensando nel brand i valori d’impresa.

Inizia a svilupparsi la distribuzione grazie anche alla nascita delle imprese distributrici. Inizia a svilupparsi la differenziazione che consiste nel rendere differente un determinato prodotto. Il marketing in questo periodo si sviluppa spontaneamente. Non vi è ancora il problema della diversificazione.

Successivamente a questo periodo le imprese riescono a produrre sempre di più con tempistiche sempre più decrescenti e di qui la domanda inizia a rallentare quindi con un tasso più lento rispetto al passato e di conseguenza le imprese iniziano ad avere delle difficoltà nel piazzare i loro prodotti nel mercato. Devono quindi mettere in moto il marketing operativo ma sviluppare quello strategico tramite la ricerca di nuovi mercati e nuove offerte da proporre differenziazione e segmentazione sul mercato.

Differenziazione

Creare più prodotti con caratteristiche diverse per soddisfare bisogni diversi segmentando il mercato, cioè studiando il cliente. Accanto a questo, nelle imprese iniziano a sviluppare dei reparti che si occupano nel settore delle vendite e del marketing in stretta sintonia con tutte le dinamiche aziendali.

Il quadro inizia a complicarsi quindi sempre di più fino ad arrivare al market-driven management nel quale l’offerta supera nettamente la domanda. Inoltre, ad un’azione di un’impresa ne deriva una immediata risposta di un’altra. Bisogna quindi controllare il mercato per trovare nuove opportunità di mercato sviluppando nuove offerte per battere la concorrenza.

Tipi di marketing

• Passivo: orientamento al prodotto/produzione
• Operativo: orientamento alla vendita
• Strategico: orientamento al cliente (ricerca nuovi mercati/acquirenti)
• Market-driven management: un marketing raffinato che integra sistematicamente quello strategico e quello operativo

Market-driven management

Strategic marketing e operational marketing (Analysis) (Action). Strategic marketing operational marketing. Analysis oriented process e action oriented process.

• Analisi dei bisogni Prodotto (processo orientato all’analisi)
• Segmentazione del mercato Distribuzione (micro e macro segmentazione)
• Analisi dell’attrattività del mercato Prezzo (per stimare il mercato/domanda potenziale)
• Analisi competitività (Vantaggio competitivo sostenibile)
• Scelta del posizionamento e dello sviluppo strategico

Analisi dei bisogni

Per colmare un vuoto dell’offerta presente sul mercato. Vuol dire operare su una differenza tra acquirente (chi acquista), utente (chi lo usa) e pagante (chi lo paga). Segmentazione: segmento che riunisce potenziali consumatori simili dal punto di vista della risposta ad un programma di marketing (dell’impresa).

Domanda o mercato è uguale

Macrosegmentazione: l’individuazione per l’impresa del prodotto/mercato di riferimento. L’individuazione di questo, in genere, si fa utilizzando un piano tridimensionale (teoria Abell) in cui si considerano 3 dimensioni. La prima sono i bisogni (asse verticale), la seconda sono i clienti (asse orizzontale), tecnologie sul terzo asse. Quali bisogni soddisfare, quali clienti e quali tecnologie.

Microsegmentazione significa creare all’interno di quella fetta di mercato dei microsegmenti fatti di consumatori che hanno le stesse caratteristiche. La divisione viene fatta tramite le variabili di microsegmentazione. È possibile utilizzare variabili sociodemografiche, vantaggi perseguiti (prezzo, qualità, simbolismo), comportamento d’acquisto (consumatori fedeli, non fedeli, primo acquisto), per stili di vita (attività, interessi e opinioni del consumatore).

Il livello di segmentazione è inerente al mercato in cui si opera in base anche alla differenziazione interna. È possibile decidere se lavorare su uno o più microsegmenti di quel mercato.

Attrattività

Analizzare mercato attuale e mercato potenziale di riferimento. Mercato attuale=domanda attuale. Tradurre in numeri la potenzialità di quel mercato.

Gocce per bambini fluoro

• N (quanti bambini da 0-3 anni vivono nel mercato italiano = 100)
• H (percentuale di bambini che potrebbe assumere le gocce = 80%)
• Q (quante gocce 1 individuo può assumere al giorno = 3) = X

In base all’attrattività l’azienda potrà prendere parte di quella fetta di mercato. Il mercato potenziale è il riflesso delle azioni di marketing di tutti i player di quel mercato.

Competitività

Come mi posiziono nel mercato rispetto ai competitors. Vantaggio di costo e vantaggio di competizione (avere un’offerta che può essere percepita con una superiorità relativa).

Porter sosteneva che è importante la differenziazione quindi rendere un prodotto differente a un altro per caratteristiche, ecc. Posizionamento prezzo-differenziazione Ryanair. Prodotto definito → ben. Distribuzione online → prezzo low cost → comunicazione personalizzata → offerte.

Prodotto

È un paniere fatto di attributi che di solito è fatto da 3 livelli.

• Livello 1 Core – Funzione d’uso del prodotto
• Livello 2 – Servizi necessari che devono esserci (una marca, un certo design, una certa qualità). Una serie di servizi che necessariamente devono esserci nel prodotto.
• Livello 3 – Servizi aggiuntivi: servizi che può accompagnare il core e i servizi necessari che possono essere inseriti a discrezione dell’impresa (servizio di finanziamento, consegna a domicilio). Liv 2 e 3 servono per differenziarsi.

Distribuzione

Come accedo al mercato. Le scelte di distribuzione sono svariate. Può essere tra un canale diretto e tra uno indiretto distribuzione, lungo o corto con possibilità di combinazione.

Diretto: punti vendita di proprietà dei prodotti, utilizzando un canale online. Indiretto: vengono utilizzati degli intermediari.

• Indiretto corto: viene utilizzato un solo canale di intermediazione.
• Indiretto lungo: al dettagliante viene aggiunto un altro canale, l’ingrosso.

La scelta dell’intensità della distribuzione. Può essere intensiva che tende ad allargarsi il più possibile, o esclusiva cioè solo in quei punti di vendita selezionati. Quella che sta tra le 2 vi è quella.

Market-driven management 2

Macrosegmentazione: l’individuazione per l’impresa del prodotto/mercato di riferimento. L’individuazione di questo, in genere, si fa utilizzando un piano tridimensionale (teoria Abell) in cui si considerano 3 dimensioni. La prima sono i bisogni (asse verticale), la seconda sono i clienti (asse orizzontale), tecnologie sul terzo asse. Quali bisogni soddisfare, quali clienti e quali tecnologie.

La microsegmentazione significa creare all’interno di quella fetta di mercato dei microsegmenti fatti di consumatori che hanno le stesse caratteristiche. La divisione viene fatta tramite le variabili di microsegmentazione. È possibile utilizzare variabili sociodemografiche, vantaggi perseguiti (prezzo, qualità, simbolismo), comportamento d’acquisto (consumatori fedeli, non fedeli, primo acquisto), per stili di vita (attività, interessi e opinioni del consumatore).

Il livello di segmentazione è inerente al mercato in cui si opera in base anche alla differenziazione interna. È possibile decidere se lavorare su uno o più microsegmenti di quel mercato.

Attrattività

Analizzare mercato attuale e mercato potenziale di riferimento. Mercato attuale=domanda attuale. Tradurre in numeri la potenzialità di quel mercato.

Gocce per bambini fluoro

• N (quanti bambini da 0-3 anni vivono nel mercato italiano = 100)
• H (percentuale di bambini che potrebbe assumere le gocce = 80%)
• Q (quante gocce 1 individuo può assumere al giorno = 3) = X

In base all’attrattività l’azienda potrà prendere parte di quella fetta di mercato. Il mercato potenziale è il riflesso delle azioni di marketing di tutti i player di quel mercato.

Competitività

Come mi posiziono nel mercato rispetto ai competitors. Vantaggio di costo e vantaggio di competizione (avere un’offerta che può essere percepita con una superiorità relativa).

Porter sosteneva che è importante la differenziazione quindi rendere un prodotto differente a un altro per caratteristiche, ecc.

Posizionamento prezzo-differenziazione Ryanair. Prodotto definito → ben. Distribuzione online → prezzo low cost → comunicazione personalizzata → offerte.

Prodotto

È un paniere fatto di attributi che di solito è fatto da 3 livelli.

• Livello 1 Core – Funzione d’uso del prodotto
• Livello 2 – Servizi necessari che devono esserci (una marca, un certo design, una certa qualità). Una serie di servizi che necessariamente devono esserci nel prodotto.
• Livello 3 – Servizi aggiuntivi: servizi che può accompagnare il core e i servizi necessari che possono essere inseriti a discrezione dell’impresa (servizio di finanziamento, consegna a domicilio). Liv 2 e 3 servono per differenziarsi.

Distribuzione

Come accedo al mercato. Le scelte di distribuzione sono svariate. Può essere tra un canale diretto e tra uno indiretto distribuzione, lungo o corto con possibilità di combinazione.

Diretto: punti vendita di proprietà dei prodotti, utilizzando un canale online. Indiretto: vengono utilizzati degli intermediari.

• Indiretto corto: viene utilizzato un solo canale di intermediazione.
• Indiretto lungo: al dettagliante viene aggiunto un altro canale, l’ingrosso.

La scelta dell’intensità della distribuzione. Può essere intensiva che tende ad allargarsi il più possibile, o esclusiva cioè solo in quei punti di vendita selezionati. Quella che sta tra le 2 vi è quella.

Market-Driven (marketing operativo + strategico)

Le 3 tecniche non escludono l’un l’altra. Il prezzo può essere determinato in base ai costi. È possibile individuare un prezzo soglia, che è pari al costo diretto di produzione, quindi sono quei costi di varia natura che si sostengono alla fine della realizzazione di un prodotto.

È possibile individuare anche un prezzo tecnico che è dato dal costo diretto + costi fissi diviso quantità prodotta. Poi vi è il target, che è un prezzo ancora leggermente più alto dato dai costi diretti + costi fissi diviso la quantità + r*k (R=tasso rendimento capitale, K=capitale investito Q=quantità prodotta).

Prezzo in base al valore per il consumatore, inizia ad identificare una valutazione del consumatore circa gli attributi di offerta. In base all’elasticità della domanda tramite il prezzo ottimale che è dato dai costi diretti * il coefficiente di maggiorazione di costo / elasticità +1. Prezzo stabilito in base al prezzo dei prodotti concorrenti.

Comunicazione

Come informare il consumatore a riguardo del prodotto.

Market-Driven teoria

I primi che lo teorizzarono furono i giapponesi Ohmae e Ohno. Ohno fondò la lean production producendo snella applicando in Toyota questo modello. Questa lean production sta nell’organizzare i processi produttivi minimizzando il più possibile le risorse, evitando errori, sprechi, duplicazioni di processo limitando sensibilmente l’utilizzo della carta e della burocrazia.

L’incrementalismo e il miglioramento continuo erano i principi base. Si arrivava a stabilire in maniera precisa la quantità di materie prime che venivano impiegate in quella lavorazione, evitando gli errori a conferma dell’evitare delle spese, e i processi non venivano sviluppati in maniera sequenziale ma in parallelo quindi più operazioni in contemporanea per ottimizzare i tempi ed essere più efficienti.

La produzione partiva NON quando lo decideva l’impresa, ma si iniziava quando emergeva la domanda. Vi fu un rovesciamento delle logiche aziendali secondo cui i processi non partono dall’impresa per arrivare al mercato, ma l’input è il mercato che stabilisce il momento di sviluppo di un determinato processo.

Hanno iniziato ad evidenziare la globalizzazione sostenendo che è un fatto reale e che le imprese devono tenere in considerazione anche la concorrenza più lontana geograficamente tenendo in considerazione il mercato.

Gli studi dei giapponesi sono ripresi dagli americani e vengono riproposti nelle aziende degli USA: Kohli e Jaworski, Narver e Stanley, Day, Roger, Lambin. Market intelligence generation, dissemination, responsiveness. Hanno un insieme di funzioni aziendali, si occupano del monitoraggio continuo del mercato al fine di individuare vuoti d’offerta. Individuatolo, mettono al corrente tutta l’organizzazione del vuoto diffondendolo rapidamente (dissemination) al fine di rispondere rapidamente strutturando un’offerta da proporre sul mercato (responsiveness).

Narver e Slater sottolineano che un’impresa market-driven sarà sicuramente orientata ai consumatori (per cogliere il vuoto d’offerta), ai concorrenti, all’interno dell’organizzazione c’è un coordinamento interfunzionale.

Day: le imprese market-driven sono molto abili a trattenere i consumatori di valore in quanto contribuiscono alla redditività che possono aiutare a migliorare l’offerta. Ciò avviene tramite una cultura aziendale (tipo il modo di operare) orientata all’esterno, capacità distintive di relazionarsi con la domanda e di conseguenza di dare corso a strategie anticipative; una struttura organizzativa adeguata, quindi a network, cioè in diverse parti del mondo (nel complesso delle operazioni aziendali).

Best: aggiunge che queste imprese market driven devono avere una cultura sì orientata all’esterno ma trainata dai risultati quindi con misurazioni di performance che tengono conto del tempo quale fattore di misurazione (facendo un ragionamento di vendita di prodotti in un determinato lasso di tempo) e dell’importanza delle risorse materiali d’impresa (per esempio il brand).

Lambin: oltre a clienti e concorrenti ci si deve orientare agli altri attori e partecipanti che direttamente o indirettamente fanno parte del mercato in senso ampio. Egli dà la definizione del mercato (orientarsi a determinati soggetti). Egli individua 5 figure che sono gli attori del mercato. L’orientamento del cliente e la comprensione dei bisogni del cliente rimane il cuore dell’orientamento al mercato.

Distributori, per garantire l’accesso al mercato distributivo fa l’esempio del teatro e dei biglietti (aiutano le imprese produttive a trovare vuoti d’offerta). Maneggiando le informazioni circa le scelte dei clienti sono un ottimo alleato con cui trovare i vuoti d’offerta.

Concorrenti, orientarsi al concorrente.

Bisogni DIRETTI

SOSTITUTI CONCORRENTI MINACCIA BASSA POTENZIALI Tecnologie. È importante valutare i potenziali concorrenti che possano modificare repentinamente la vena competitiva.

Ambiente macro-marketing, riguarda l’ambiente economico, quello tecnologico, quello ecologico e quello politico legislativo. Bisogna monitorare questi ambienti soprattutto in via di cambiamenti da volgere a proprio favore.

Il coordinamento interfunzionale è considerato un fattore organizzativo che faciliterà il coinvolgimento di tutti i livelli dell’organizzazione nella creazione di una cultura orientata al mercato.