Management Secondo parziale prof Cuomo Unimib-Unisa

Capitolo 6: Diagnosi strategica

Strategia aziendale e performance

Benché una strategia aziendale consista in un insieme di atti proiettati nel futuro, l’iter per la formulazione delle scelte strategiche deve muovere dalla situazione storica, e in particolare dalla performance aziendale, qualificata secondo la dimensione economica e competitiva.

Performance economica

La ricchezza creata dall’impresa in un certo periodo di tempo può essere misurata attraverso un approccio storico tramite il capitale netto, oppure attraverso un approccio prospettico tramite il capitale economico.

Il capitale netto può essere determinato con la somma algebrica delle seguenti componenti: capitale sociale (conferimenti dei soci), utili e perdite dei vari esercizi gestionali e accumulati nelle riserve, prelievi effettuati dai proprietari (dividendi nel caso di SpA). Esso deriva dal totale delle attività meno i debiti. Il capitale netto comparato con il capitale sociale indica se le risorse investite inizialmente sono aumentate o hanno subito una decurtazione. Il patrimonio netto registra la storia delle generazioni di ricchezza ma non tiene conto delle potenzialità economiche e competitive dell’impresa. Infatti, se un’impresa investe risorse in attività di Ricerca e Sviluppo, riduce l’ammontare delle ricchezze ma accresce la capacità di creare valore in prosieguo. In generale, l’approccio storico indica se le risorse investite sono aumentate o diminuite ma non tiene conto del potenziale di sviluppo dell’impresa.

Il capitale economico è dato dalla somma attualizzata dei flussi futuri al netto del valore attuale dei flussi pagati ai finanziatori (interessi passivi e rimborsi), cioè la differenza tra valore dell’impresa e valore del debito. Questa grandezza esprime meglio la capacità reddituale dell’impresa rispetto al valore di cui prima: tiene infatti conto anche del rischio di settore nel momento della scelta del tasso di attualizzazione (dato dalla media ponderata delle attese di rendimento di debitori e azionisti). In generale, l’approccio prospettico, pur con l’incertezza delle previsioni, esprime anche l’abilità gestionale, l’innovazione posta in essere, e quindi l’idoneità delle strategie competitive.

Performance competitiva

La performance competitiva di un’impresa (o di una business unit o dell’offerta di prodotti/servizi) viene esaminata secondo due fondamentali dimensioni:

• L’attrattività del settore, potenziale redditività producibile nel settore/mercato;
• Il successo di mercato, capacità dell’azienda di captare parte di detto potenziale in contrapposizione ad altre forze economiche (concorrenti, fornitori, clienti, etc.).

Per visualizzare la posizione competitiva, vengono utilizzate le cosiddette matrici portafoglio, strumenti introdotti da società di consulenza.

Matrici e strumenti di analisi

Uno strumento proposto è quello del Boston Consulting Group (BCG, 1972), rappresentato con una matrice definita da due variabili:

• La quota di mercato relativa, rapporto tra il valore dell’offerta collocata dall’azienda e il valore della quantità immessa dal/dai maggiore/i concorrenti nella medesima area di mercato (Competitività);
• Il tasso di sviluppo del settore (Attrattività).

Una quota di mercato relativa allo 0,1 indica che la nostra impresa vende in quella area il 10% di quanto vende il concorrente principale. Se è pari al due vuol dire che realizza il doppio del concorrente.

Attraverso tale tecnica si valuta la posizione competitiva secondo un criterio sostanzialmente finanziario, e più esattamente in base alla capacità aziendale di generare flussi netti di liquidità. Tale possibilità deriva da un lato dalla formazione di liquidità e dall’altro dall’assorbimento della stessa da parte del processo aziendale in esame. La formazione di liquidità viene desunta dalla quota mercato relativa, l’assorbimento di liquidità richiesta dagli investimenti viene derivato dal tasso di sviluppo del mercato.

Per capire le relazioni fra tasso di crescita del mercato e quota relativa di mercato si costruisce una matrice:

• Si divide un quadrato in quattro riquadri
• Si pone sul lato base del quadrato la quota di mercato relativa divisa in due parti, a sinistra alta quota di mercato, a destra bassa quota di mercato
• Si pone sul lato verticale il tasso annuo di crescita distinto anch’esso in basso e alto

La matrice ottenuta è divisa quindi in quattro quadratini ciascuno rappresentante un tipo di attività:

• Attività "question marks" (dilemmi): attività collocate in mercati per i quali si prevedono alti tassi di espansione ma nei quali l’impresa ha bassa quota di mercato relativa. In questo caso è necessario un elevato fabbisogno finanziario in quanto l’attività dovrà aumentare la propria capacità produttiva in vista di un espansione della domanda e perché dovrà investire risorse. Sono dilemmi in quanto ci sono elevati rischi di insuccesso ma buone opportunità di mercato.
• Attività "stars" (stelle): l’impresa ha elevato tasso di crescita del mercato contemporaneo all’elevata quota di mercato relativa. Comporta elevati investimenti per sostenere i volumi di vendita e per mantenere la leadership.
• Attività "cash cows" (vacche da mungere): si rivolgono a mercati con scarse possibilità di sviluppo ma nei quali l’impresa è leader. Non deve impiegare molto in investimenti poiché il tasso di sviluppo è modesto ed essendo leader dovrà sfruttare al meglio le economie di scala ovvero i minori costi unitari dovuti agli alti volumi di produzione ottenendo alti margini di profitto.
• Attività "dogs": situazione meno felice poiché ad una bassa quota di mercato relativa si accompagna uno scarso tasso di sviluppo del mercato. Producono bassi livelli di profitto se non perdite.

Il portafoglio attività è equilibrato quando comprende in giusta misura i diversi tipi di attività. Se la maggioranza delle attività fosse nel quadrante “dogs”, l’impresa si troverebbe in una situazione grave. Se la maggior parte delle attività fosse nei quadrati “question marks” o “stars”, comporterebbero un elevato fabbisogno finanziario e quindi maggiori costi. In sostanza, un portafoglio equilibrato dovrà disporre costantemente di prodotti in quantità sufficiente (“cows”) per finanziare le attività in sviluppo e farle diventare “stars”.

La posizione nella matrice dà indicazioni su:

• La strategia adottabile: mantenimento, abbandono, investimento selettivo, massimo sfruttamento;
• Le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività;
• L’equilibrio di portafoglio delle attività.

Per:

• Costruire scenari di sviluppo in base ai tassi di crescita attesi;
• Valutare il cash flow complessivo;
• Identificare i mezzi da impiegare per riequilibrare il portafoglio.

A causa delle semplificazioni assunte nel calcolo dei suoi parametri, questa matrice pare poco appropriata per valutare il posizionamento di una business unit.

Capitolo 7: Le strategie corporate: principali tipologie

Strategie di corporate

Le strategie di corporate afferiscono allo sviluppo del campo di azione dell’impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare.

Le opzioni di fondo per sviluppare una strategia corporate, sono due:

• Lo sviluppo monosettoriale, l’impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite;
• La diversificazione, l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera.

L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc.

Sviluppo monosettoriale

La strategia corporate di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due alternative strategiche:

• Integrazione orizzontale
• Integrazione verticale

Un’azienda può avere una serie di operatori economici/individui con i quali interagisce (stakeholders); normalmente l’attività di impresa può essere rappresentata come una catena dove al centro c’è l’impresa con sopra i fornitori e al di sotto i clienti ed il mercato, e accanto all’impresa i competitors. Nel momento in cui decido di sostituirmi al fornitore, avvio un’integrazione verticale a monte; si parla di integrazione verticale a valle quando mi sostituisco al cliente (apro dei punti vendita e vendo direttamente). Tutto attraverso il canale verticale (fornitori – clienti). Quando invece si svolgono operazioni di acquisizione e fusione, siamo di fronte ad un’integrazione orizzontale.

Integrazione orizzontale

L’integrazione orizzontale è l’espansione dell’attività dell’impresa a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. La strategia orizzontale riguarda anche tipi differenti di produzione, ma caratterizzati da medesimi cicli produttivi, da fasi comuni di lavorazione, da stesse tecnologie produttive (know-how). Tra le produzioni integrate sussistono, quindi, vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e vincoli di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione). Per esempio, è integrazione orizzontale quando un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. Inoltre, l’integrazione orizzontale migliora l’efficacia e l’efficienza in quanto l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa.

Da un punto di vista economico, due sono i principali vantaggi di costo raggiungibili mediante l’integrazione orizzontale:

• Economie di scala: i costi medi unitari si riducono perché taluni costi fissi vengono ripartiti su un maggiore volume di produzione (da aumento di capacità produttiva);
• Economie di espansione: minori costi che sostiene un’impresa per aumentare la capacità produttiva esistente rispetto ad un'impresa che realizza lo stesso aumento attraverso l'installazione ex novo di capacità produttiva.

L’integrazione orizzontale presenta i seguenti vantaggi:

• Tempi di attuazione meno lunghi, grazie ad una conoscenza già acquisita delle dinamiche di mercato in quanto l’impresa si espande all’interno dello stesso settore in cui già opera;
• Sfruttamento di tutte le risorse disponibili (manageriali, tecnologiche, marketing), l’integrazione orizzontale non necessita l’acquisizione di competenze completamente nuove ed estranee a quelle già possedute dall’impresa;
• Maggior conoscenza dei rischi da parte degli organi imprenditoriali, in quanto ci si espande in settori familiari.

Se l’integrazione orizzontale riduce i rischi di gestione perché l’impresa si espande su attività familiari che non richiedono lo sviluppo di competenze radicalmente nuove, dall’altra parte essa presenta dei limiti (svantaggi):

• Aumento dei rischi di mercato, in quanto, concentrandosi sullo stesso mercato, l’azienda si espone completamente all’andamento di quest’ultimo e, nel caso di riduzione significativa della domanda, l’azienda non avrebbe alternative produttive tramite le quali compensare le perdite conseguite;
• L’aumento della dimensione aziendale può comportare difficoltà di controllo del processo di crescita e un aumento delle attività burocratiche.

Quindi l’integrazione orizzontale è vantaggiosa e conviene attuarla nei seguenti casi:

• Quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti (nei settori high tech si sono sviluppate Nokia, Ericsson...);
• Quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato. Se il mercato è saturo o maturo, una delle poche modalità per l’impresa di incrementare le vendite è quella di assorbire imprese operanti nello stesso settore;
• Quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto).

Integrazione verticale

La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione sequenziale o verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa. Ad esempio, le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 2- levigatura, 3- progettazione dei mobili, 4- produzione di componenti, 5- vari trattamenti, 6- verniciatura, 7- assemblaggio. L’azienda può decidere di realizzare al proprio interno tutte le fasi della filiera, e in tal caso avrà un livello di integrazione massimo; viceversa, può decidere di realizzare solo una delle attività della filiera tecnologico-produttiva, e in tal caso il suo livello di integrazione verticale sarà minimo. Nelle imprese di piccole dimensioni la strategia di integrare verticalmente può portare a raggiungere obiettivi di crescita dimensionale.

La strategia di integrazione verticale, come detto prima, può assumere due forme:

• Integrazione verticale a monte: l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-produttiva produzioni di base o intermedie rispetto all’attività svolta. Le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte;
• Integrazione verticale a valle: l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-produttiva fasi più vicine alla fabbricazione di prodotti finali. Le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.

Mediante l’integrazione verticale a monte (integrando attività di fornitura), l’azienda intende ridurre i costi di approvvigionamento, con un conseguente aumento del profitto, assicurandosi continuità e qualità delle forniture e un controllo diretto della fonte principale di approvvigionamento. Integrando attività a valle, invece, l’azienda intende incrementare il margine di contribuzione e, contemporaneamente, stabilire rapporti più diretti con il cliente che consentano l’acquisizione più rapida e completa di informazioni sull’andamento della domanda.

Si parla invece di integrazione verticale parziale quando una parte importante di input continua ad essere acquistata e/o una parte significativa di output continua ad essere venduta attraverso altri canali. Tale tipologia di integrazione viene chiamata “debole” perché l’azienda integrante ha un controllo formale e limitato.

Gli obiettivi (vantaggi) dell’integrazione verticale sono:

• Aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);
• Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l’impresa aumenta la propria dimensione;
• Maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza dall’esterno internalizzando le singole attività della filiera);
• Aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creazione di barriere all’entrata, perché l’integrazione verticale accresce il potere di mercato delle imprese esistenti a discapito delle imprese che potenzialmente vorrebbero entrare e competere in quegli stessi mercati.

Da un punto di vista prettamente economico, l’integrazione verticale mira alla diminuzione dei costi interni e quindi al miglioramento dell’efficienza dell’azienda. Questo obiettivo è legato al confronto tra due tipologie di costi: i costi di transazione e di coordinamento. I costi di transazione sono i costi di uso del mercato, cioè le spese che l’impresa deve sostenere nel momento in cui decide di realizzare una transazione con il mercato (es. acquisto semilavorato). Si riferiscono al prezzo oggetto della transazione, ai costi che l’impresa deve affrontare per la ricerca di informazioni sulla tipologia di transazione adatta, per la stipula del contratto e per il controllo dell’esecuzione della transazione. I costi di coordinamento, invece, si riferiscono agli investimenti che devono essere sostenuti dall’impresa a livello organizzativo e gestionale per internalizzare (realizzare al proprio interno) l’attività altrimenti oggetto di transazione esterna. Sono dati dalla somma dei costi di produzione interna, dei costi derivanti dalla ricerca di risorse (lobbying) e dai costi di controllo delle attività.

La convenienza economica all’integrazione verticale si verifica quando i costi di coordinamento sono inferiori ai costi di transazione, ciò significa che l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato.

I limiti dell’integrazione verticale sono:

• Aumento dei costi fissi dell’azienda e della rigidità aziendale, l’impresa sta sostituendo rapporti di mercato (transazioni) tipicamente flessibili, in quanto attivabili o meno in qualsiasi momento, con attività di produzione diretta (interna) di quegli stessi prodotti oggetto di transazione.