Management Secondo parziale prof Cuomo Unimib-Unisa

Si verifica quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza

alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela

completamente diversa.

Le nuove produzioni non sono gestibili con le esperienze acquisite e sono realizzate con

tecnologie, competenze di marketing e di ricerca completamente nuove e senza alcuna affinità con

le conoscenze già possedute dall’impresa.

La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di

gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di

mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se

dovesse andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte). Se io ho 100 euro da

investire ho la possibilità di investire in oro e in oro e titoli azionari della Germania; qual è quello

più rischioso? Il più rischioso è quello che gioca solo sull’oro, meglio diversificare. Teoria della

diversificazione del portafoglio (l’uomo è poco incline al rischio).

Un esempio di diversificazione conglomerale è fornita da Benetton nel 2000 con l’acquisizione del

30% della società Autostrade e più recentemente di investire in Autogrill e in World Duty Free.

I principali obiettivi per cui un’azienda prende in considerazione la scelta della strategia di

diversificazione sono tre: crescita, aumento della redditività e riduzione del rischio di mercato.

L’obiettivo della crescita è perseguito principalmente da aziende operanti in settori in fase di

declino. L’aumento della redditività è legato alla possibilità che le aziende diversificate possano

trasferire le risorse da settori meno attraenti a quelli più attraenti e perciò essere in grado di

realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate.

Infine, la strategia di diversificazione permette di ridurre i rischi di mercato grazie alla possibilità di

compensare andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli ad altri.

Altri obiettivi che spingono le aziende verso la strategie di diversificazione sono riconducibili alla

presenza di incentivi di natura interna ed esterna. Nel primo caso l’azienda può rendersi conto che

le risorse possedute non sono più adatte al mercato di riferimento e decide di rivolgere le proprie

competenze ad altri settori (reazione difensiva); inoltre l’azienda può avere la volontà di sfruttare

appieno le proprie risorse fondamentali (reazione offensiva). Nelle imprese infatti spesso accade

che vi siano risorse non utilizzate appieno (eccesso di potenziale): ad esempio la notorietà di un

marchio o la capacità di un impianto nel realizzare prodotti diversi. Gli incentivi esterni sono

riconducibili alla volontà dell’impresa di cogliere opportunità interessanti per l’azienda (carattere

offensivo) oppure di non continuare ad investire in mercati in crisi a causa della sensibile flessione

della domanda verso i principali prodotti dell’azienda (carattere difensivo).

Da un punto di vista prettamente economico, la strategia di diversificazione consente all’impresa di

perseguire economie di scopo che consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto

della produzione congiunta, nella stessa impresa, di due o più beni, comparativamente alla loro

produzione disgiunta in differenti imprese. “Economies of scope exists when for all outputs y and

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y , the costo f joint production is less than the costo f producing each output separately” come

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affermarono Panzar e Willing (1981).

La strategia di diversificazione presenta tuttavia alcuni limiti:

- La realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi lunghi

legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi

rispetto alle produzioni tradizionali;

- La scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità

di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali.

Conviene quindi attuare strategie di diversificazione e quindi la diversificazione è vantaggiosa

quando:

- Quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già

opera perché obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente

decrescente (Motorola leader nel periodo della Seconda guerra mondiale nella

produzione di apparecchi radio e alla fine della guerra il mercato cominciò a calare

costantemente finché Motorola ritenne conveniente entrare nel mercato della

telefonia);

- Quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività

che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo

Yahoo e la divisione Device e Servizi di Nokia);

- L’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine

e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).

Analizzeremo ora le modalità di realizzazione delle strategie corporate, principali opzioni per la

realizzazione delle strategie corporate (può generare una forma di strategia di tipo corporate, nei

casi monosettoriali e di diversificazione):

• Crescita interna

• Crescita esterna: fusioni e acquisizioni

• Accordi di collaborazione

• Processi di spin-off

Tramite queste operazioni si avvia un processo di ridefinizione delle proprie unità operative interne

e delle dinamiche di collaborazione con soggetti esterni.

Crescita interna

La realizzazione delle strategie di corporate può essere basata sulla crescita interna, ossia sulla

costituzione di nuovi impianti e nuove unità operative. La scelta di questa opzione può essere

motivata da due ordini di fattori: ambiente esterno, e in particolare l’emergere di opportunità di

business che inducono l’impresa a potenziare l’offerta esistente o ad avviare produzioni in nuovi

mercati caratterizzati da crescita dei volumi di vendita o da grandi potenzialità future; risorse

interne all’impresa, le quali possono essere solo parzialmente sfruttate, come nel caso di impianti

con capacità produttiva non satura o di competenze organizzative e tecnologiche facilmente

utilizzabili per altre produzioni o servizi.

La crescita dimensionale interna può essere soggetta a difficoltà/svantaggi e barriere che ne

possono pregiudicare la realizzazione e il raggiungimento degli obiettivi finali. In primo luogo la

crescita dimensionale può essere condizionata dall’esistenza di capacità manageriali limitate,

specie quando tale processo segue un iter accelerato. In secondo luogo l’impresa può incontrare

ostacoli difficilmente superabili nel mercato in cui decide di operare per l’esistenza di vincoli nel

sistema distributivo, di barriere erette dalle imprese concorrenti sul piano di economie di scala,

delle tecnologie utilizzate e delle politiche di marketing. Nel caso in cui, inoltre, il mercato sia

caratterizzato da maggiore incertezza sul piano delle dinamiche competitive e dei comportamenti

della domanda, le nuove attività operative possono rappresentare dei fattori di rigidità, che

permettono una minore capacità di adattamento alle nuove condizioni di contesto.

Crescita esterna

• Acquisizione: operazione con cui un’impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà

di una quota totalitaria o di maggioranza di un’altra impresa (acquisizioni ostili o

amichevoli);

• Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed

economica per confluire in un’unica struttura organizzativa.

Le cause che spingono le imprese a realizzare tali operazioni sono molteplici:

- Riduzione dei costi in ambito operativo, derivanti dalle maggiori economie di scala e di

scopo ottenibili dall’integrazione di attività dell’impresa acquirente e dell’impresa

acquisita;

- Controllo di maggiori quote di mercato, grazie all’acquisizione di concorrenti locali ed

internazionali;

- Ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti al mercato, grazie all’integrazione

dell’impresa acquisita;

- Accesso a nuove competenze, soprattutto di natura tecnologica, in alternativa a

investimenti in strutture interne;

- Inserimento rapido in settori emergenti.

L’acquisizione di un’impresa può avvenire secondo dinamiche molto differenti. A questo riguardo è

possibile distinguere tra acquisizioni ostili (hostile acquisitions) e acquisizioni amichevoli (friendly

acquisitions). Nel primo caso l’operazione è condotta in un contesto caratterizzato da una notevole

conflittualità tra il vertice dell’azienda acquirente e il management dell’impresa target

dell’acquisizione. Le divergenze possono riguardare il passaggio stesso di proprietà o le modalità

di gestione dell’azienda acquisita al termine dell’operazione. Nel secondo caso emerge invece un

clima più cooperativo tra i vertici delle due aziende, i quali si rendono disponibili a riconoscere le

aspettative della controparte e a compiere ogni sforzo per garantire il massimo livello di consenso

verso l’operazione.

Accordi di collaborazione

Una delle principali opzioni a disposizione delle imprese è quella inerente la realizzazione di

accordi con soggetti esterni. Le imprese sono propense a partecipare a reti di cooperazione e

scambio aventi come oggetto risorse di tipo tangibile e intangibile. L’impresa, infatti, è sottoposta a

crescenti pressioni sul lato del mercato di riferimento, sempre più competitivo, e del cambiamento

tecnologico, le cui traiettorie e tempistiche sono sempre meno prevedibili e controllabili dalla

singola impresa.

Le imprese possono attivare un’ampia varietà di accordi di collaborazione, i quali sono classificabili

sulla base di criteri distinti: tipologia di partner (accordi verticali, orizzontali, trasversali),

configurazione proprietaria (equity joint-venture, accordo equity), rilevanza strategica (semplici

transazioni spot, alleanza strategica).

- Accordi verticali: collaborazioni con imprese impegnate in stadi adiacenti rispetto

all’attività specifica realizzata dall’impresa. Vi possono essere accordi verticali con

imprese fornitrici (Toyota ha collaborato con un gruppo di fornitori dotati di elevate

capacità tecnologiche e organizzative) e altresì con imprese clienti, le quali possono

essere coinvolte nelle attività di progettazione e sviluppo del prodotto o nella sua

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