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La crescita dimensionale interna può essere soggetta a difficoltà/svantaggi e barriere che ne

possono pregiudicare la realizzazione e il raggiungimento degli obiettivi finali. In primo luogo la

crescita dimensionale può essere condizionata dall’esistenza di capacità manageriali limitate,

specie quando tale processo segue un iter accelerato. In secondo luogo l’impresa può incontrare

ostacoli difficilmente superabili nel mercato in cui decide di operare per l’esistenza di vincoli nel

sistema distributivo, di barriere erette dalle imprese concorrenti sul piano di economie di scala,

delle tecnologie utilizzate e delle politiche di marketing. Nel caso in cui, inoltre, il mercato sia

caratterizzato da maggiore incertezza sul piano delle dinamiche competitive e dei comportamenti

della domanda, le nuove attività operative possono rappresentare dei fattori di rigidità, che

permettono una minore capacità di adattamento alle nuove condizioni di contesto.

Crescita esterna

• Acquisizione: operazione con cui un’impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà

di una quota totalitaria o di maggioranza di un’altra impresa (acquisizioni ostili o

amichevoli);

• Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed

economica per confluire in un’unica struttura organizzativa.

Le cause che spingono le imprese a realizzare tali operazioni sono molteplici:

- Riduzione dei costi in ambito operativo, derivanti dalle maggiori economie di scala e di

scopo ottenibili dall’integrazione di attività dell’impresa acquirente e dell’impresa

acquisita;

- Controllo di maggiori quote di mercato, grazie all’acquisizione di concorrenti locali ed

internazionali;

- Ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti al mercato, grazie all’integrazione

dell’impresa acquisita;

- Accesso a nuove competenze, soprattutto di natura tecnologica, in alternativa a

investimenti in strutture interne;

- Inserimento rapido in settori emergenti.

L’acquisizione di un’impresa può avvenire secondo dinamiche molto differenti. A questo riguardo è

possibile distinguere tra acquisizioni ostili (hostile acquisitions) e acquisizioni amichevoli (friendly

acquisitions). Nel primo caso l’operazione è condotta in un contesto caratterizzato da una notevole

conflittualità tra il vertice dell’azienda acquirente e il management dell’impresa target

dell’acquisizione. Le divergenze possono riguardare il passaggio stesso di proprietà o le modalità

di gestione dell’azienda acquisita al termine dell’operazione. Nel secondo caso emerge invece un

clima più cooperativo tra i vertici delle due aziende, i quali si rendono disponibili a riconoscere le

aspettative della controparte e a compiere ogni sforzo per garantire il massimo livello di consenso

verso l’operazione.

Accordi di collaborazione

Una delle principali opzioni a disposizione delle imprese è quella inerente la realizzazione di

accordi con soggetti esterni. Le imprese sono propense a partecipare a reti di cooperazione e

scambio aventi come oggetto risorse di tipo tangibile e intangibile. L’impresa, infatti, è sottoposta a

crescenti pressioni sul lato del mercato di riferimento, sempre più competitivo, e del cambiamento

tecnologico, le cui traiettorie e tempistiche sono sempre meno prevedibili e controllabili dalla

singola impresa.

Le imprese possono attivare un’ampia varietà di accordi di collaborazione, i quali sono classificabili

sulla base di criteri distinti: tipologia di partner (accordi verticali, orizzontali, trasversali),

configurazione proprietaria (equity joint-venture, accordo equity), rilevanza strategica (semplici

transazioni spot, alleanza strategica).

- Accordi verticali: collaborazioni con imprese impegnate in stadi adiacenti rispetto

all’attività specifica realizzata dall’impresa. Vi possono essere accordi verticali con

imprese fornitrici (Toyota ha collaborato con un gruppo di fornitori dotati di elevate

capacità tecnologiche e organizzative) e altresì con imprese clienti, le quali possono

essere coinvolte nelle attività di progettazione e sviluppo del prodotto o nella sua

commercializzazione presso il cliente finale;

- Accordi orizzontali: collaborazioni che vedono coinvolte imprese concorrenti. Questa

modalità è emersa soprattutto in riferimento a pratiche, spesso collusive, riguardanti il

comportamento nel mercato di riferimento. Una particolare tipologia di questi è la

coalizione di imprese nella realizzazione di nuovi standard in settori innovativi come

quello delle tecnologie dell’informazione oppure i consorzi, in cui imprese operanti nello

stesso settore possono svolgere attività congiunte sul piano tecnologico o commerciale;

- Accordi trasversali: collaborazioni con soggetti con coinvolti in relazioni di tipo

verticale ed orizzontale. In questo ambito si individuano due tipologie di partner:

imprese operanti in settori diversi le cui risorse e competenze possono fornire benefici

sul piano tecnologico o commerciale, università e centri di ricerca, le cui conoscenze

scientifiche e tecnologhe possono rappresentare un input indispensabile per perseguire

obiettivi nell’ambito dell’innovazione tecnologica di un prodotto o di un processo;

- Le imprese possono concordare di svolgere attività, in ambito produttivo o

commerciale, in modo congiunto, e per perseguire i loro obiettivi possono decidere di

costituire una equity joint venture, ossia una nuova società indipendente in cui i

partner detengono quote. Questa modalità consente di allocare e gestire in modo

finalizzato le risorse organizzative e tecnologiche necessarie per ottenere gli scopi

prefissati in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo.

- Accordo equity: comporta il controllo di quote dell’impresa partner senza che vi sia la

creazione di una nuova società;

- Alleanza strategica: accordo tramite cui le imprese mirano al rafforzamento delle

proprie risorse per ottenere maggiori profitti nel lungo periodo.

Processi di spin-off

Una ulteriore modalità di attuazione delle strategie aziendali è rappresentata dalla costituzione di

imprese spin-off, che possono essere definite in termini generali come nuove imprese in cui è

coinvolto personale in precedenza impiagato all’interno di un’altra organizzazione (processi di

“gemmazione” di imprese).

Gli obiettivi perseguiti da un’impresa nel sostenere la costituzione e il processo di crescita di

un’azienda spin-off possono essere ricondotti sostanzialmente a due categorie:

- Innovazione e sviluppo: l’impresa madre persegue una strategie con un carattere più

offensivo che considera l’opzione spin-off come la modalità più adeguata per

valorizzare competenze accumulate al proprio interno e in grado di generare idee,

soluzione e prodotti innovativi. Le finalità sono due. In primo luogo l’impresa madre può

ritenere di non poter o voler supportare interamente sul piano organizzativo e

finanziario una parte dei progetti elaborati dai propri dipendenti, specie nei casi in cui gli

obiettivi di tali proposte non coincidono con la propria strategia complessiva e

competitiva; in secondo luogo l’impresa madre può considerare la costituzione di una

nuova impresa come la soluzione gestionale e organizzativa più efficace ed efficiente

rispetto al controllo interno, per sviluppare una particolare tecnologia o

commercializzare un particolare prodotto. Ciò vale in particolare quando l’impresa

decide di cimentarsi nella realizzazione di nuovi prodotti che necessitano di approcci

differenti sul piano della cultura di impresa, delle conoscenze tecnologiche e

dell’orientamento al cliente.

- Ristrutturazione: l’impresa madre può decidere di creare imprese spin-off per obiettivi

di ristrutturazione e riorganizzazione, in un ottica più difensiva. L’impresa può decidere

di razionalizzare l’organizzazione interna focalizzando le risorse sul proprio core

business e optare per l’esternalizzazione di processi e attività ritenute complementari.

In alcuni casi tutto nel quadro di processi di outsourcing, in altri con lo scopo di creare

sbocchi occupazionali. Capitolo 8

Le strategie di fronteggiamento della crisi aziendale

L’impresa, nel corso della propria attività, può trovarsi ad affrontare periodi di difficoltà, anche

particolarmente intensi e tali da comportare il rischio della sua dissoluzione e scomparsa dal

mercato.

Si tratta evidentemente di condizioni patologiche di funzionamento che mettono in seria criticità la

stessa condizione della sopravvivenza aziendale.

Le manifestazioni evidenti di questa crisi possono caratterizzarsi in modi assai diversi ed essere

riconducibili a difficoltà di ordine:

- Economico: riferite al conseguimento di livelli di profittabilità insoddisfacenti, se non

addirittura di perdite economiche accumulate in più esercizi consecutivi;

- Finanziario: dovute all’esistenza di elevati livelli di indebitamenti oppure a una sua

composizione in termini di scadenze non adeguante in rapporto agli investimenti

complessivi. Il conseguente peso degli oneri finanziari può, tra l’altro, avere effetti

negativi sui livelli di redditività finali conseguiti o sulla capacità di effettuare nuovi

investimenti tecnologici;

- Competitivo: situazioni di contrazione della numerosità dei clienti, del fatturato totale,

della quota di mercato o a bassi livelli di customer satisfaction;

- Organizzativo: le competenze manageriali possono non risultare adeguate rispetto alle

esigenze strategiche e i lavoratori possono manifestare livelli di demotivazione tali da

compromettere gli standard attesi di produttività;

- Proprietario: coloro che hanno sottoscritto il capitale sociale dell’impresa possono

ostacolare ulteriori processi di ricapitalizzazione, visto l’insoddisfacente livello di pay off

e i maggiori livelli di rischio percepito, rallentando o inibendo, di fatto, il perseguimento

di strategie risolutrici della stessa crisi;

- Sociale: lavoratori, fornitori o altri soggetti (per esempio banche) possono trovarsi a

subire situazioni di disagio. I lavoratori possono essere licenziati o possono veder

diminuito il loro monte di ore lavorative con conseguenze sui livelli di retribuzione, i

fornitori possono subire contrazioni sugli ordini di lavorazione rispetto al pricing pattuito

originariamente oppure un allungamento dei tempi di pagamento, le banche che hanno

erogato credito all’azienda possono riscontrare un aumento nelle difficoltà di

riscossione dei rimborsi con l’innalzamento conseguente del loro rischio, registrando

sofferenze nei propri bilanci;

- Reputazionale: una crisi può compromettere i livelli di legittimazione e reputazione

verso una molteplicità di stakeholder (per esempio istituzioni pubbliche), con la

conseguente perdita di autorevolezza e interlocuzione efficace con numerosi soggetti

esterni.

Durante questi periodi di evidente difficoltà, l’impresa è chiamata ad assumere decisioni

strategiche necessarie a garantire sia la sua sopravvivenza nel breve periodo (strategie di

risanamento), che a ripristinare le condizioni per lo sviluppo e la crescita nel medio-lungo periodo

(strategie di turnaround).

L’inerzia organizzativa e culturale dell’impresa ad acquisire la consapevolezza dei problemi

esistenti, nonché ad assumere ragionevoli e pertinenti decisioni, tuttavia, può essere

particolarmente rilevante.

Da questo punto di vista le aziende possono presentare almeno tre diversi approcci:

• Imprese passive: esse ritengono che le criticità aziendali siano momentanee, dovute a

fattori esogeni temporanei e che il modello di business perseguito sia ancora valido ed

efficace. Queste imprese, di conseguenza, non assumono nessuna decisione al fine di

fronteggiare le varie difficoltà riscontrate, ritenendo che, dopo un breve periodo, il mercato

tornerà a premiare la validità del modello di business consolidato, salvo marginale e non

essenziali cambiamenti;

• Imprese reattive: esse cercano di reagire alle difficoltà, che, tuttavia, non erano state in

grado di prevedere ed affrontare prima che si manifestassero compiutamente. Esse

reagiscono solo dopo che le difficoltà sono già in atto, non essendo in condizione di

predisporre anticipatamente un piano di azione o di controllare le cause originarie di

queste;

• Imprese proattive: esse mostrano la capacità di prevenire e anticipare i problemi,

implementando (attivando) i cambiamenti strategici necessari. Tali aziende manifestano

una capacità nel riorganizzarsi sia dal punto di vista tecnologico che, soprattutto, delle

competenze.

Nei casi di crisi, il tempo di reazione da parte dell’impresa diviene un fattore fondamentale per

evitare l’aggravamento della situazione e per generare le condizioni di un cambiamento strategico.

In effetti, il timing di reazione influenza normalmente l’accumulo di problemi e il loro intrecciarsi,

che li può rendere particolarmente complessi.

Con il decorrere del tempo, in un contesto di inerzia decisionale (immobilità, inattività), le difficoltà

dell’impresa tendono normalmente ad:

- Aumentare di intensità, ossia si amplia la gravità del singolo problema che

originariamente ha attivato la dinamica negativa dell’impresa;

- Generare nuove situazioni di criticità nelle diverse funzioni aziendali, attivando una

interdipendenza tra cause originarie e cause sopravvenute;

- Accrescere le difficoltà ad apprestare una sola e semplice soluzione strategica per la

rimozione dei problemi.

In altri termini, un singolo problema originario qualora ignorato o sottovalutato dal management

aziendale, può portare, nel corso del tempo, alla manifestazione di un grave problema competitivo

a cui si uniscono problemi reputazionali che si riflettono sul piano economico e finanziario.

Successivamente la situazione aziendale rischia di precipitare in quanto le eventuali perdite

economiche non sono più fronteggiabili semplicemente intervenendo sulla causa iniziale,

essendosi progressivamente generata una crisi caratterizzata da una molteplicità di fattori

(originari e sopravvenuti), interdipendenti tra loro e di elevata gravità. L’impresa entra in una crisi

sistematica. Tutto questo dimostra l’importanza di apprestare all’interno del sistema aziendale

sensori adeguati, tali da essere in grado di rilevare le prime manifestazioni dei problemi e delle

difficoltà, in modo da realizzare tempestivamente interventi relativamente semplici ed efficaci.

È dunque evidente che originariamente le difficoltà dell’impresa possono essere ricondotte

normalmente a una (o poche) cause originarie, spesso semplici da rilevare e monitorare; con il

decorso del tempo, la mancata consapevolezza da parte del management o anche la loro

sottovalutazione può portare a una situazione patologica grave nella quale i fattori di crisi

divengono molteplici e interconnessi tra loro. La difficoltà dell’impresa si aggrava passando da un

problema semplice ad uno complesso, ossia a uno stadio finale nel quale vi è una profonda

ambiguità nell’interpretazione delle numerose cause, dei loro legami e delle possibili strategie da

intraprendere.

Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale

Questa dinamica degenerativa si caratterizza per diverse fasi temporali, opportunamente

distinguibili, e ciascuna di esse caratterizzata da possibili interventi di turnaround (ossia di

inversione di tendenza) assai differenti tra loro.

Queste fasi temporali sono le seguenti:

• Declino: in questa fase operano essenzialmente una o poche cause, facilmente

rilevabili ed analizzabili, che tendono a generare condizioni di lieve peggioramento di

taluni indicatori aziendali (da quelli finanziari ed economici a quelli sociali e

reputazionali). Ci sono dunque alcuni sintomi di difficoltà ma proprio per la loro limitata

intensità, gli organi di governo dell’impresa li sottovalutano o non apprestano azioni di

intervento. Una strategia di turnaround e di risanamento durante questa fase, in realtà,

potrebbe mostrare un’elevata efficacia in quanto fronteggerebbe fattori isolabili e di

scarsa gravità;

• Crisi in senso proprio: fase in cui vi sono manifestazioni evidenti di difficoltà. Più

fattori, tra di loro interdipendenti, hanno generato uno stato patologico grave che si

riflette sui diversi piani di analisi. Le strategie di turnaround richiedono operazioni

straordinarie particolarmente impegnative (cessione di rami aziendali o

esternalizzazione di fasi di lavorazione, nonché la riduzione della forza lavoro interna).

Tutti gli stakeholder dell’impresa risentono degli effetti di queste strategie.

L’implementazioni di qualunque soluzione turnaround è tuttavia resa difficile dal fatto

che vi sia una strutturale carenza di risorse sulle quali poter fare affidamento per uscire

dalla crisi;

• Insolvenza: se lo stato di crisi in senso proprio si protrae e le eventuali strategie di

turnaround non manifestano una particolare efficacia, l’impresa può arrivare ad

evidenziare un’incapacità di pagare regolarmente i propri debiti. La sopravvivenza

dell’impresa può essere garantita solamente dall’ingresso di un nuovo soggetto

disponibile a conferire capitali finanziari addizionali, rafforzando la componente del

capitale di rischio, oltreché ad apportare nuove competenze manageriali.

• Dissesto: se lo stato di insolvenza diviene strutturale e generalizzato, ossia l’impresa

non riesce più a fronteggiare nessuno dei propri impegni pregressi di pagamento, si

manifesta il dissesto dell’impresa, ovvero la sua cessione con la liquidazione di tutto il

suo patrimonio al fine di soddisfare, sebbene parzialmente, i suoi legittimi creditori (in

ordine dipendenti, fornitori, anche, istituzioni e proprietari).

Dalla diagnosi delle cause della crisi alle strategie di fronteggiamento

I periodi di crisi richiedono all’interno dell’impresa due distinte capacità:

1) Capacità di diagnosi, per l’analisi delle cause della crisi;

2) Capacità di fronteggiamento, per l’individuazione delle più idonee strategie di

risanamento.

Dal punto di vista della diagnosi, se la crisi viene affrontata con timing rapidi, e più agevole

l’identificazione di eventuali cause semplici e puntuali. Diversamente se la crisi viene affrontata con

tempi lunghi, si accavalleranno più fattori e sarà quindi necessario distinguere:

- Cause originarie da quelle successivamente sopravvenute, per evitare che si giunga

a duna situazione complessa nella quale vi può essere ambiguità interpretativa e

valutativa e valutativa sulle motivazioni, relazione e intensità;

- Cause esogene (arrivo di nuovi competitors, una regolamentazione penalizzante,

differenti preferenze dei clienti) da quelle endogene (tecnologiche, organizzative,

proprietarie, finanziarie). Normalmente le cause esogene (che si tengono a

sopravvalutare) contribuiscono a spingere l’impresa verso la fase del declino, ma sono

le cause endogene a determinare la dinamica negativa dell’impresa verso la crisi in

senso proprio.

Dal punto di vista del fronteggiamento, si possono identificare due diversi ordini di interventi:

- Strategie di fronteggiamento di breve periodo;

- Strategie di fronteggiamento di medio-lungo periodo.

Strategie di fronteggiamento di breve periodo

Le strategie di fronteggiamento con effetti di breve periodo spesso non hanno un nesso diretto con

le cause della crisi dell’impresa, ma agiscono normalmente sui “sintomi” ritenuti più evidenti e

maggiormente critici.

Queste azioni strategiche possono generare, già nel breve periodo, miglioramenti quali incremento

della liquidità finanziaria, minor costo del lavoro, riduzione del costo degli approvvigionamenti o

minori interessi bancari sostenuti.

Per conseguire questi risultati, l’impresa tipicamente cerca di agire su leve quali il ricorso al (1)

licenziamento o alla cassa integrazione guadagni per i propri lavoratori, oppure (2) l’ottenimento di

una ulteriore dilazione di pagamento nei confronti dei fornitori, oppure (3) l’erogazione di ulteriori

incentivi ai propri agenti al fine di sollecitare e spingere le vendite ai clienti, magari (4) riducendo le

scorte esistenti di prodotti finiti in magazzino, anche a rischio di pregiudicare i livelli delle vendite

future.

In certi casi, soprattutto le imprese di grandi dimensioni possono riuscire a esercitare una forte

pressione sulle istituzioni pubbliche, in modo da ottenere benefici economici e finanziari immediati

e di breve periodo, che tuttavia non necessariamente sono sufficienti a riuscire a risolvere i

problemi strutturali della crisi. Si dice infatti che le grandi imprese sono too big to fail; esse

possono attivare, per questo, strategie lobbistiche capaci di far gravare, almeno parzialmente, gli

onere delle ristrutturazione e del risanamento aziendale sulle istituzioni pubbliche (basti pensare

all’IRI istituito nel nostro Paese nel 1933 con i compito di operare per il salvataggio delle grandi

imprese industriali in difficoltà tramite l’acquisizione della proprietà).

Le strategie di fronteggiamento di medio-lungo periodo

Le strategie di fronteggiamento con effetti di medio e lungo termine, ossia di turnaround, al

contrario di quelle di breve periodo, tendono ad istituire nessi forti e diretti tra, da un lato, le cause

della crisi e, dall’altro lato, le necessarie terapie per rimuoverle in modo strutturale.

In questa logica, è bene che il piano delle azioni strategiche da intraprendere evidenzi con

chiarezza i diversi livelli di analisi e di intervento, identificando in particolare:

• I soggetti del capitale umano coinvolto e responsabilizzato, in particolare tre diversi nuclei:

1) Il soggetto proprietario dell’impresa deve essere coinvolto al fine di delineare idonei

percorsi di risanamento che possono condurre a identificare nuovi soggetti proprietari,

portatori di competenze maggiori relazionali o di conferimenti di capitali finanziari

addizionali, idonei a ridimensionale il debito esistente;

2) Il management può essere assoggettato a cambiamenti sia di ruoli che di funzioni, al

fine di internalizzare nuove competenze, essenziali per fronteggiare la crisi aziendale.

L’innesto di temporary manager, selezionati per perseguire specifici obiettivi di

risanamento, può essere utile rispetto all’assegnazione di tali compiti a senior manager

privi della necessaria credibilità all’interno dell’organizzazione aziendale, data la loro

incapacità ad avvertire in anticipo i sintomi originari della crisi. Anche la riduzione dei

livelli gerarchici può costituire un’azione indispensabile per aumentare l’efficacia delle

strategie correttive;

3) I lavoratori dipendenti, possono essere chiamati a svolgere nuovi compiti. Nuovi

meccanismi di selezione, di carriera e di coinvolgimento dei dipendenti possono favorire

il conseguimento di maggiori livelli motivazionali e di fiducia del team, in modo da

influenzare positivamente i loro livelli di produttività e innovazione.

• Una idonea riconfigurazione della corporate strategy storicamente adottata. Una strategia

di risanamento e di turnaround deve perseguire una delle tre opzioni:

1) La strategia di riconversione: si tratta di impostare azioni miranti a ridurre la

numerosità dei settori in cui l’impresa opera secondo logiche di diversificazione. Il mix

settoriale in cui l’impresa opera storicamente comporta una mancanza di sinergie,

nonché il fabbisogno di eccessivi capitali finanziari. Inoltre l’impresa può essere

presente in settori in declino o nei quali sono necessarie competenze per conseguire

livelli avanzati di competitività;

2) La strategia di riposizionamento di mercato: si tratta di una serie di azioni che

tendono a definire un nuovo posizionamento di mercato in termini di prodotti offerti,

clienti serviti e tecnologie utilizzate. L’impresa può perseguire il riposizionamento a

favore di un nuovo raggruppamento strategico, caratterizzato da un minor tasso di

concorrenza interna nonché di maggior profittabilità complessiva;

3) La strategia di ridimensionamento: si tratta di una serie di decisioni tali da portare a

una contrazione del livello di capacità produttiva dell’azienda oppure a una riduzione

dei suoi livelli di integrazione verticale, facendo ricorso all’alternativa

dell’esternalizzazione, di lavorazioni o acquisti di componenti. Tale logica può derivare

dall’aver conseguito, in passato, livelli dimensionali caratterizzati da diseconomie di

scala, con effetti negativi sul piano della competitività di costo.

• I singoli processi aziendali coinvolti devono assecondare la volontà strategica del

risanamento e del turnaround. Da questo punto di vista, l’impresa deve perseguire

opportune strategie di ristrutturazione. Esse vengono applicate a specifiche aree funzionali

oppure a determinati processi aziendali. Tra queste sono particolarmente rilevanti:

1) La ristrutturazione organizzativa: per potere eseguire strategie di risanamento o di

turnaround si devono adottare nuovi modelli organizzativi;

2) La ristrutturazione finanziaria: perseguimento di nuovi modi di approvvigionamento

dei capitali finanziari, includendo operazioni (ricapitalizzazione o cartolarizzazione dei

crediti) o la negoziazione con banche di nuove condizioni di restituzione dei prestiti;

3) La ristrutturazione manifatturiera: attengono alle modifiche che si implementano

all’interno della fabbrica, in termini di tecnologie adottate, di layout degli impianti,

nonché di localizzazione di siti produttivi (anche su scala internazionale), per

perseguire maggiori livelli di qualità dei prodotti e di produttività tecnologica.

Tra breve e medio-lungo periodo

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo tendono a garantire la sopravvivenza

nell’immediato. Ciò significa che esse si limitano a dilazionare, nel tempo, la probabilità di

cessazione dell’impresa, ma non sono in grado di eliminare strutturalmente questo rischio.

Al contrario, le strategie “correttive” di medio e lungo periodo mirano a garantire e perseguire

l’uscita dalla crisi da parte dell’impresa. È, pertanto, di tutta evidenza che una soddisfacente

strategia di turnaround e di risanamento richiede un mix equilibrato tra le strategie di breve e quelle

di medio e lungo periodo. Uno sbilanciamento a favore dell’una o dell’altra componente rischia di

pregiudicare complessivamente l’azione di risanamento, nonché di rilancio competitivo

dell’impresa.

Crisi come opportunità

In definitiva, la crisi può divenire, nelle imprese, un’opportunità per acquisire nuova

consapevolezza sulle proprie criticità e sui propri fattori di debolezza e, conseguentemente, per

fare exploration di nuove competenze e di nuovi percorsi di innovazione organizzativa, di prodotto,

di mercato e tecnologica.

Con le parole di Albert Einstein, “la crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per

ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall'angoscia, come

il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi

strategie [...] Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia”.

Caso parmalat

La Parmalat nel 2003, alla vigilia della sua crisi, era l’ottavo gruppo industriale italiano (con oltre

7500 milioni di euro di fatturato), con una presenza in circa 30 Paesi e quasi 40.000 addetti e

numerosi brand di valore, quali, oltre al marchio omonimo (per il latte), Santàl (succhi di frutta),

Prontoforno (focacce), Mister Day (merendine), Kyr (yogurt), Pomì (passata di pomodoro) e Chef

(panna da cucina).

Per anni, Parmalat ha fatto ricorso allo strumento della “doppia fatturazione”, ossia Parmalat

consegna la merce alle concessionarie ed emette una prima fattura. Poi, quando le società di

distribuzione vendono i prodotti ai supermercati, Parmalat emette una seconda fattura di importo

più elevato. Questa tecnica consente al gruppo Tanzi di gonfiare i ricavi e di girare le lettere di

credito alle banche o alle società di factoring come la lussemburghese Eureka (Citigroup) per

ottenere finanziamenti bancari e anticipi sulle fatture.

Quali strategie di risanamento per la Parmalat?

Il Commissario ha intrapreso diverse azioni:

- un piano di ristrutturazione del debito tramite il ricorso al concordato e alla conversione

di taluni debiti in azioni della nuova società;

- un accertamento, in sede giudiziale, delle responsabilità di talune istituzioni finanziarie

per non aver apprestato un’adeguata vigilanza e aver promosso, tra i risparmiatori, la

sottoscrizione di bond Parmalat, pur essendo a conoscenza delle difficoltà di solvibilità;

- un piano di dismissioni di attività no core (per esempio, Parmatour); una strategia di

riposizionamento sul mercato dei dairy products con una rivisitazione del portafoglio

prodotti, nonché con una armonizzazione e riduzione della proliferazione dei brand,

specialmente quelli locali e di limitata notorietà;

- una razionalizzazione dei siti produttivi (da 132 a 81) e delle reti distributive, presenti

nei vari mercati esteri, con una diminuzione dei dipendenti complessivi di circa il 6% in

tre anni. Con questa strategia complessiva di risanamento, la nuova Parmalat è potuta

tornare alla quotazione presso la Borsa Valori nell’ottobre 2005. Capitolo 9

Le strategie di business

Con la strategia di corporate l’impresa definisce in quali e in quanti settori o ambiti di business

operare e, dunque, fino a che punto diversificare le proprie attività, internazionalizzarsi o

ridimensionarsi.

Le strategie di business, o strategie competitive, sono strategie formulate con riferimento ai

singoli ambiti di business in cui l’impresa opera. In altre parole la strategia di business consiste

nell’insieme integrato di decisioni e azioni volte a costruire un vantaggio competitivo duraturo e

difendibile in uno specifico ambito di business.

Un’impresa diversificata che opera sia nel mercato dell’abbigliamento sia in quello delle calzature

formulerà strategie di business differenti a seconda dei due diversi ambiti di business di

riferimento: calzature e abbigliamento. Tuttavia, anche un’impresa attiva solo nel mercato delle

calzature ma che produce sia calzature per adulti sia calzature per bambini potrà formulare due

differenti strategie di business in quanto il target di riferimento (adulti e bambini), i rivali di mercato

e le competenze necessarie per erogare un’offerta in grado di soddisfare i bisogni dei clienti

potrebbero essere differenti.

Una strategia di business di successo si lega alla capacità dell’impresa di erogare un’offerta il cui

valore è percepito dai clienti essere superiore al valore dell’offerta erogata dai concorrenti e in

linea o addirittura superiore alle loro aspettative.

Le strategie di business vengono dunque definite, implementate (attivate) e mantenute

relativamente a tre elementi strettamente correlati tra loro: clienti, concorrenti, impresa con le

sue competenze distintive. Tali elementi sono ricondotti al cosiddetto “triangolo strategico”; per

formulare una strategia di business occorre innanzitutto considerare le aspettative del

cliente/mercato di riferimento, i driver del valore atteso dai clienti e i fattori alla base della customer

satisfaction; occorre in secondo luogo formulare ed erogare un’offerta in linea con le aspettative

del cliente/mercato identificando e valorizzando le competenze distintive dell’impresa; occorre

quindi differenziare l’offerta agli occhi del cliente dalle altre offerte presenti sul mercato

(concorrenza).

Ogni strategia di business deve caratterizzarsi per la forte sinergia e coerenza tra i tre elementi del

triangolo strategico. Una strategia di successo, per concludere, è quella che assicura, rispetto alla

concorrenza, una migliore corrispondenza tra i punti di forza dell’azienda e i bisogni della clientela.

Il compito dello stratega è quello di ottenere un vantaggio differenziale rispetto alla concorrenza.

Vantaggio competitivo

Le strategie di business mirano alla ricerca di un posizionamento differenziale competitivo

(vantaggio competitivo) duraturo e difendibile.

Porter, nel famoso articolo “What is Strategy?” del 1986, ricorda la necessita di non confondere

l’efficacia operativa con la strategia di business:

- Efficacia operativa: Svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio dei concorrenti.

L’impresa che concepisce la strategia di business come efficacia operativa è impegnata

in una lotta con i concorrenti alla ricerca di crescente produttività;

- Strategia di business: Svolgere attività diverse dai concorrenti oppure attività simili ai

concorrenti ma in modo diverso. L’impresa acquisisce un vantaggio competitivo se

riesce a perseguire corsi di azione diversi dai concorrenti o realizzare e combinare le

attività in modo diverso dai concorrenti, creando per i propri clienti un’offerta che è

percepita di maggiore valore. La strategia di business mira a rendere l’impresa in

qualche modo differente nel creare ed erogare un’ offerta percepita di valore superiore

sul mercato, con la conseguenza di raggiungere un posizionamento che viene

percepito come “unico”.

La complessità in cui deve operare oggi l’impresa e i continui cambiamenti in atto nel mercato,

aprono continue opportunità a nuovi posizionamenti rispetto a nuove fasce di clienti, alla creazione

e al soddisfacimento di nuovi bisogni, all’utilizzo di nuovi canali e all’impiego di nuove tecnologie.

Ci sono tre tipi di vantaggio competitivo:

• Leadership di costo;

• Differenziazione;

• Focalizzazione.

Con la leadership di costo l’impresa mira a diventare il fornitore percepito dal mercato in grado di

fornire un’offerta analoga a quella dei concorrenti ma a un più basso presso.

Con la strategia di differenziazione l’impresa vuole offrire un prodotto o servizio percepito diverso,

unico o superiore, dai clienti che sono quindi disposti a pagare un differenziale di prezzo rispetto al

costo sostenuto.

La strategia di focalizzazione si basa sulla scelta di un segmento o un gruppo di segmenti ristretto

rispetto a cui l’impresa sceglie la focalizzazione sui costi o la focalizzazione sulla

differenziazione.

Leadership di costo

Con la leadership di costo, l’impresa dispone di un vantaggio competitivo in quanto, in una

determinata area strategica d’affari, riesce a operare a condizioni di costo tali da poter applicare

prezzi inferiori a quelli della concorrenza rispetto a un’offerta simile a quella dei concorrenti.

Danno luogo a leadership di costo le seguenti fonti:

- Economie dimensionali

- Economie di apprendimento e di esperienza

- Tecnologie di produzione

- Disponibilità di privilegi

- Velocità di adattamento

Differenziazione

Dispone di un vantaggio competitivo da differenziazione l’impresa che, in una determinata area

d’affari, è in grado di realizzare un’offerta con una o più caratteristiche di unicità o superiorità

secondo il cliente, che è quindi disposto a pagare per essa un premium price.

Danno luogo a differenziazione dell’offerta le seguenti fonti:

- Capacità nei processi di design e di engineering

- Attività di promozione del prodotto

- Attività di R&S

- Marchio affermato

Il premium price, che il mercato assegna alle caratteristiche differenziali, dipende sia dal valore

reale sia dal valore percepito; È importante lavorare sul valore reale (misurato dagli effetti

“oggettivi” del prodotto) dell’offerta ma anche sul valore percepito attraverso efficaci segnali di

valore come la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto, la pubblicità, le modalità di

comportamento della forza di vendita ecc. La difendibilità del vantaggio da differenziazione è

influenzata dal fatto che l’unicità dell’offerta continui a essere percepita tale dalla clientela e quindi

occorre innalzare continue barriere all’imitazione da parte dei concorrenti tramite la capacità

dell’impresa di combinare una pluralità di fattori di differenziazione (immagine di marca, qualità

superiore alla media e servizio di distribuzione qualificato per esempio). La differenziazione in

questo modo non è solo più solida ma può fondatamente aspirare a lunga durata.

Focalizzazione

Con la strategia di focalizzazione, l’impresa ricerca il vantaggio competitivo, di costo o di

differenziazione, in uno specifico segmento di mercato. Ciò può tradursi in vari comportamenti

concreti: servire una specifica categoria di clienti, concentrarsi su uno o pochi prodotti, distribuire

prodotti su un’area molto limitate, etc. Si mettono a fuoco così politiche e servizi atti a soddisfare

nel modo migliore, nel limitato segmento prescelto, le esigenze della clientela.

Le strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo segmento e diversi segmenti con

forti interrelazioni.

Le fonti del vantaggio competitivo e la catena del valore

Un vantaggio competitivo, perché sia tale, deve essere duraturo e non facilmente conseguibile e

imitabile dai concorrenti, dunque difendibile il più possibile nel merdio-lungo termine. L’insieme

delle decisioni e delle azioni conseguenti che vengono avviate da un’impresa al fine di realizzare e

mantenere un effettivo vantaggio sui concorrenti prende il nome di gestione del vantaggio

competitivo.

La gestione del vantaggio competitivo dipende dalla disponibilità da parte dell’impresa di risorse e

competenze specifiche e superiori alla concorrenza, capaci di generare leadership di costo e/o

differenziazione.

Per potere individuare le fonti di un vantaggio competitivo uno strumento utile può essere quello

della catena del valore. Porter con quest’ultima disaggrega l’azienda nelle sue attività

strategicamente rilevanti al fine di comprendere l’andamento dei costi (e dunque intervenire per la

loro riduzione) e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione. La catena del valore rappresenta

un insieme interdipendente di attività generatrici di valore per i clienti e da un margine che si lega a

quanto l’impresa sia capace di offrire un prodotto/servizio per il quale i clienti sono disposti a

pagare una somma di denaro superiore ai costi sostenuti per portare avanti tutte le attività della

catena.

Le attività della catena vengono distinte in due gruppo:

- Attività primarie, riguardano la produzione, commercializzazione, funzioni di logistica;

- Attività di supporto, forniscono supporto per lo svolgimento delle attività primarie e

riguardano gli approvvigionamenti, lo sviluppo delle tecnologie produttive, la gestione

delle risorse umane, le attività infrastrutturali (amministrazione, controllo, etc.).

Per conseguire un profitto, l’impresa può agire sul prezzo e/o sui costi e perciò attraverso interventi

atti a elevare sia l’efficacia delle sue politiche sia l’efficienza delle attività svolte.

Nella figura sottostante è riportati un esempio di mappatura delle fonti di vantaggio competitivo

connesse alle attività della catena del valore.

L’esempio riguarda il potenziale di differenziazione.

Esempio di attività di creazione del valore associate alle strategie di leadership dei costi.

Nuove fonti del vantaggio competitivo

A fianco delle fonti tradizionali del vantaggio competitivo si riscontra, soprattutto nelle imprese più

innovative e aperte al cambiamento ambientale, il ricorso a “nuove” fonti del vantaggio competitivo

tra le quali assumono sempre più rilevanza le seguenti:

- Il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction;

- La capacità di riformulazione del business;

- L’innesco e la partecipazione a efficaci reti del valore;

- L’uso delle tecnologie digitali;

- La messa a punto di nuovi modelli di business.

Il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction

Il cliente e la sua soddisfazione divengono il punto di riferimento dell’azione dell’impresa, l’innesco

di tutti i suoi processi di business, oltre che la destinazione dei risultati di tali processi.

Il cliente è soddisfatto se il valore che percepisce di ricevere dall’offerta dell’azienda è uguale o

superiore al valore atteso. La soddisfazione (o non soddisfazione) scaturisce dunque dal confronto

tra benefici e sacrifici attesi e benefici e sacrifici percepiti.

Nelle imprese si sviluppano quindi programmi volti a misurare, monitorare, analizzare la

soddisfazione del cliente e a organizzare l’azienda secondo i principi della customer satisfaction.

Il valore percepito dal cliente è determinato dal rapporto qualità e prezzo, dove la qualità richiama

attributi di prodotto (caratteristiche, facilità d’uso, importanza), di servizio (supporto tecnico,

velocità, affidabilità) e di promozione (immagine, relazioni, affidabilità).

Modello di Ulaga e Chacour

Altri modelli più complessi sono stati elaborati e comprendono i benefici-attributi legati all’offerta

che possono essere funzionali e i sacrifici che possono essere in termini di costi monetari o non

(costi di acquisizione e operativi). Nel modello Menon i benefici possono essere “core” e

“aggiuntivi”. I primi fanno riferimento alle caratteristiche fondamentali del sistema di offerta

(specifiche del prodotto, servizi pre post vendita); i benefici aggiuntivi servono a differenziare

l’offerta e fungono da attrattori per potenziali clienti.

Per quanto riguarda i sacrifici, essi richiamano ai costi monetari per l’acquisto e tutti i costi di

gestione della relazione con l’impresa venditrice. In tal senso le principali tipologie di costo sono il

prezzo di acquisto (esborso monetare per acquistare il prodotto), i costi di acquisizione (spese per

gestire l’ordine, acquistare informazioni sul mercato di fornitura, contattare il fornitore,

immagazzinarlo) e i costi operativi (costi che il cliente affronta quotidianamente per la ricerca e

sviluppo e il coordinamento interno).

Le imprese cercano dunque di acquisire e mantenere il vantaggio competitivo agendo sui termini

del rapporto benefici/sacrifici generando per il cliente o una riduzione di sacrifici percepito o un

aumento dei benefici percepiti.

La capacità di riformulazione del business

L’unico modo di battere la concorrenza è smettere di cercare di combattere contro di essa,

creando nuovi spazi di mercato incontestato, i cosiddetti oceani blu.

Negli oceani blu la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da

inventare, a differenza degli oceani rossi, dove i confine del business sono definiti e accettati da

tutti e le regole del gioco competitivo sono note.

L’innesco e la partecipazione a reti del valore

Ogni impresa dipende da una molteplicità di relazioni con fornitori, intermediari, clienti e altri attori

del mercato per sviluppare e promuovere il proprio business.

Sapere operare in rete e anche creare e, per quanto possibile, coordinare reti di relazioni efficaci

ed efficienti con partner dotati di knowhow e competenze specialistiche e complementari è oggi

fonte di vantaggio competitivo.

L’uso delle tecnologie digitali

L’adozione e il buon uso delle tecnologie digitali aprono nuove opportunità competitive alle aziende

sia sul piano della crescita di competitività sui costi, sia sul piano della maggiore differenziazione e

dell’ampliamento dei mercati.

L’investimento nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione consente di creare e

condividere idee, dando origine a nuovi contenuti, imprese e mercati. Esso consente

interconnessioni che supportano l’efficienza, la produttività e la crescita.

Nuovi modelli di business per nuove strategie competitive

Il modello di business scaturisce dalla combinazione coerente ed efficace di una serie i elementi

tra i quali spiccano:

- la value proposition(ovvero il valore creato per i clienti attraverso l’offerta)

- il mercato target

- la struttura della value chain dell’impresa che concorre alla creazione e all’erogazione

del valore

- i meccanismi sottostanti la redditività

- la strategia competitiva dell’impresa

Tanto più l’impresa riesce a passare da un business model indifferenziato a un business model

articolato, che fa leva su:

- una segmentazione creativa

- una differenziazione spinta dell’offerta basata su una combinazione di elementi tangibili

e intangibili

- reti di relazioni di valore volte a creare innovazione

tanto più l’impresa sarà in grado di costruire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.

Capitolo 10

Le scelte di progettazione organizzativa

L’organizzazione dell’impresa consiste nell’organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi.

Gli ambiti di scelta dell’impresa sono:

- Scelte strategiche

- Scelte tecniche

- Scelte di progettazione organizzativa

Una progettazione organizzativa può essere definita come l’insieme delle scelte di strutturazione di

una realtà sociale, in modo da raggiungere il risultato desiderato in un contesto variamente

vincolato e caratterizzato.

Le pratiche di progettazione organizzativa utilizzate dal management aziendale derivano da

un’insieme di teorie caratterizzate da:

- intento normativo (volontà di individuare criteri e pratiche per interpretare e trovare

soluzioni ai problemi organizzativi dell’impresa);

- una visione dell’impresa e del suo funzionamento come un sistema aperto

caratterizzato da forti connessioni con le dinamiche ambientali.

I livelli che caratterizzano la progettazione organizzativa sono:

1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone(work design):scelte

di assegnazione dei compiti alle persone, di definizione delle modalità di svolgimento dei

compiti (tempi, modo, strumenti), di attribuzione delle responsabilità decisionali;

2. Scelte di progettazione dei processi del lavoro (intra-organizational process work design):

scelte riguardanti l’efficienza delle relazioni intraorganizzative;

3. Scelte di progettazione della configurazione organizzativa formale (business structure

models): scelte dei criteri di raggruppamento delle posizioni in unità organizzative e di

assegnazione delle responsabilità gerarchiche;

4. Scelte di progettazione dei confini organizzativi (inter-organizational process work

design): scelte di assegnazione dello svolgimento, all’interno o all’esterno dell’impresa,

delle attività necessarie al suo funzionamento.

Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (1)

I principali interrogativi cui le scelte di progettazione di organizzazione del lavoro debbono

rispondere sono:

- Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona?

- In quale misura definire in forma codificata modalità, tempi, strumenti di svolgimento?

- In quale misurare separare l’esecuzione e la direzione/controllo del lavoro?

- Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito?

Questi interrogativi possono essere utilizzati come criteri guida per interpretare e confrontare le

diverse soluzioni presentate dalla letteratura organizzativa.

Tra le principali proposte di work design appaiono storicamente adottate dalle imprese:

• Approccio taylorista-fordista: specializzazione del lavoro, standardizzazione dei compiti, dei

metodi e dei tempi di svolgimento, controllo affidato alla gerarchia;

• Approccio organicista: allargamento e arricchimento dei compiti assegnati, con attenzione

all’influenza degli aspetti motivazionale sulle prestazioni;

• Approccio socio-tecnico: assunzione del team work come unità di base per l’analisi e la

progettazione del lavoro.

Il modello taylorista- fordista

La proposta di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone generalmente nota come

taylorismo, o anche taylorista-fordista, ha espresso le scelte di:

- Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati;

- Definizione rigida e formalizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento

(standardizzazione);

- Separazione netta dei compiti di direzione e di esecuzione e quindi di piena

assegnazione del controllo alla gerarchia (separazione tra attività di esecuzione e

attività di direzione e controllo);

- Esclusione dell’iniziativa individuale;

- Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione

predeterminate.

Ai criteri del taylorismo si aggiungono le pratiche della fabbrica fordista, in particolare l’ordinata

progressione del prodotto attraverso la fabbrica, secondo una disposizione seriale delle operazioni

pianificate in modo che il pezzo giusto arrivi al posto giusto nel momento giusto e l’erogazione

meccanica dei pezzi e del prodotto nel flusso di montaggio. Si caratterizza così la catena di

montaggio.

I criteri di progettazione organizzativa del modello taylorista-fordista appaiono particolarmente

adatti ad attività manifatturiera e di servizio svolta in serie (industria di massa, automobili, call

center outbound, fast food, ecc.);

Le possibili tecniche offerte dalle prime forme di automazione consentono di semplificare e

standardizzare i flussi produttivi, di rendere omogenei i materiali, gli strumenti impiegati e lo stesso

prodotto finale. Si ottengono così economie di scala, bassi costi e aumento della produttività.

Principali vantaggi derivanti da tali pratiche sono:

- Sviluppo della produttività;

- Specializzazione degli operatori, per il miglioramento della destrezza di esecuzione

(economie di specializzazione);

- Riproducibilità dei compiti e delle situazioni di lavoro;

- Sostituibilità degli operatori.

Numerose sono le critiche (svantaggi) nei confronti delle pratiche taylorista-fordiste:

- Provocare condizione di sfruttamento dei lavoratori, valutabile in termini di

intensificazione dei ritmi di lavoro e di scarto tra aumento della produttività e aumento

retributivo;

- Indurre alienazione, perdita di significato del lavoro, ripetitività del lavoro,

insoddisfazione, disaffezione e rifiuto del lavoro;

- Alimentare il conflitto sindacale;

- Provocare una crescita eccessiva delle dimensioni aziendali a causa della

proliferazione degli organi di staff e di livelli direttivi intermedi;

- Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate

alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione

norme burocrazia);

- Allungare, e quindi rallentare, i processi decisionali;

Il modello organicista


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DETTAGLI
Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cla133_burgio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Cuomo Maria Teresa.

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