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3. Settori specialised suppliers: si tratta di imprese specializzate di piccola dimensione che

producono tecnologia da vendere ad altre imprese. Si tratta essenzialemente di innovazioni

di prodotto generate da relazioni strategiche con taluni clienti (es i produttori di macchinari

specializzati per l’imballo o il confezionamento di prodotti). Vi è un livello di appropriabilità

elevato e una conoscenza tacita (conoscenza non codificata ma presente nella testa degli

individui che nasce dall’esperienza lavorativa e che si collega alla capacità di

comprensione dei contesti di azione, intuizione e sensazione che difficilmente possono

essere comprese da chi non condivide tali esperienze).

4. Settori science-based: si tratta di imprese high tech con elevato livello di investimenti in

R&S. La fonte di innovazione è sia interna sia indotta da relazioni strutturate con laboratori

di ricerca esterni (es. università). Le imprese sviluppano nuovi prodotti o processi e hanno

un elevato grado di appropriabilità delle loro innovazioni grazie a brevetti posseduti, nonché

al know how tacito.

Un’altra tassonomia settoriale è proposta dall’OECD (organisation for economic co-operation and

development). Essa si basa sulla diversa intensità della R&S (in rapporto al fatturato) presente nei

diversi settori manifatturieri. Con questo criterio si sviluppano quattro settori:

1. Settori ad alta tecnologia (high tech): ad esempio aerospaziale, farmaceutica, strumenti

medicali, telecomunicazioni, personal computer.

2. Settori a medio-alta tecnologia (medium-high tech): ad esempio motoveicoli, chimica,

tecnologia per la fabbricazione di prodotti.

3. Settori a medio-bassa tecnologia (medium-low tech): ad esempio imbarcazioni. Prodotti

di plastica, prodotti petroliferi e metallici.

4. Settori a bassa tecnologia (low tech): ad esempio tessile, calzature e pelletteria.

L’Italia ha una vocazione nei settori low tech e medium tech, mentre altri capitalismi sono molto

specializzati nell’high tech (Finlandia, Corea tra le prime). Capitolo 3

La varietà dimensionale e di governance delle imprese

Un modo per identificare e classificare la varietà dimensionale delle imprese può essere quello di

ricorrere a parametri di tipo quantitativo, finalizzati a inquadrarne e delimitarne le dimensioni. I

fattori maggiormente utilizzati in questo senso sono: le classi di fatturato, il numero di addetti, il

valore della produzione (ricavi di vendita +/- variazioni di scorte di prodotti finiti e semilavorati), il

valore aggiunto, la capacità produttiva, il capitale investito,…) .

L’impiego di un criterio di tipo quantitativo come quello dimensionale presenta indubbi vantaggi.

Innanzitutto, consente una distinzione oggettiva fra diverse imprese, senza richiedere un’elevata

conoscenza delle stesse ed esiste una relazione fra tipologia di decisione strategica dell’impresa e

parametri dimensionali.

L’Istat e l’Eurostat classificano le imprese in base alle seguenti classi di addetti:

- Da 1 a 9 addetti l’impresa è classificata come microimpresa;

- Da 10 a 99 addetti l’impresa è piccola;

- Da 100 a 499 addetti si parla di media impresa;

- Oltre i 500 addetti l’impresa è di grandi dimensioni.

Oggi, per la disoccupazione tecnologica, il numero degli addetti non porta ad una descrizione

completa e “veritiera”. Per questo l’Unione Europea tiene conto anche del fatturato (ricavi e

proventi ordinari per cui è emessa iva).

L’Unione Europea distingue le seguenti categorie:

- Microimprese: meno di 10 dipendenti e un fatturato fino a 2 milioni (€)

- Piccole imprese: un numero di dipendenti tra 10 e 49 e un fatturato di 2 – 10 milioni

- Medie imprese: un numero di dipendenti fra 50 e 249 e un fatturato di 10 – 50 milioni

- Grandi imprese: con almeno 250 addetti e oltre i 50 milioni di fatturato

La validità degli aspetti quantitativi nella discriminazione fra imprese è soggetta, però, ad alcuni

limiti. I parametri quantitativi possono perdere significatività di fronte a fenomeni evolutivi, per cui

un basso numero di addetti contestuale a un elevato investimento in tecnologia labour saving

(innovazioni che consentono di ridurre l’impiego di manodopera nei processi produttivi) non

qualifica una piccola impresa; oppure un fatturato gonfiato da elementi inflazionistici non qualifica

necessariamente una grande impresa. Il valore dei parametri dimensionali, inoltre, è suscettibile di

variare notevolmente a seconda delle mutevoli condizioni della domanda e dei settori produttivi in

cui operano, ed è in funzione dell’area territoriale di appartenenza e del periodo temporale a cui si

riferisce l’analisi.

Queste classificazioni oltre alla struttura numerico/quantitativa dell’impresa non tengono conto

dell’atteggiamento comportamentale di un’impresa. Queste classificazioni hanno funzione

esplicativa ma non è completa per sapere tutto su un’impresa.

Assumono quindi rilievo connotati di carattere qualitativo come la dimensione imprenditoriale della

governance, la flessibilità strategico-organizzativa, la rapidità di risposta ai cambiamenti di

mercato, la capacità di influenza del mercato,… .

Per poter cogliere la pluralità e la molteplicità degli aspetti propri della struttura e dei processi

aziendali sono necessari criteri ibridi (dati qualitativi uniti a quelli strutturali).

La Grande impresa

Sin dall’avvio del processo di sviluppo industriale del secolo scorso e in particolare dal secondo

dopoguerra, il modello organizzativo della grande impresa verticalmente integrata (integra

all’interno della propria attività un maggior numero di “passaggi intermedi” necessari

all’ottenimento del prodotto finito) è stato considerato come il paradigma di successo per

eccellenza nell’ambito del nuovo capitalismo industriale.

Caratteristiche qualitative:

- Dimensione elevata: se voglio interpretare la dimensione come carattere quantitativo

allora secondo l’Unione europea, si considerano grandi imprese quelle con almeno 250

addetti e un fatturato di almeno 50 milioni di euro. L’Istat considera grandi imprese, invece,

quelle che contano almeno 500 addetti. I parametri qualitativi sono diversi. Sul piano

dimensionale conta ancora di più l’elevata quota di mercato ( o copertura del mercato,

percentuale/porzione del mercato di riferimento come per esempio percentuale di fatturato

di un’azienda in riferimento al fatturato totale in quel mercato es. mercato automobilistico e

quota di mercato della FIAT) generalmente detenuta dalle imprese nel settore di

appartenenza. Si tratta tuttavia di un parametro meno preciso data la difficoltà a delimitare

l’area di mercato di riferimento ma ha comunque un certo significato perché la quota di

mercato è un valore relativo al settore, al contesto in cui l’impresa si confronta con definiti

concorrenti. In settori limitati quanto a volume di affari complessivi, anche un’impresa non

grande potrebbe avere un’elevata quota di mercato ed essere considerata grande

relativamente al mercato in cui opera.

- L’apporto dei manager nelle attività di governo: quando c’è una separazione tra chi

gestisce e chi detiene il capitale di rischio, quando è presente quindi un management,

allora siamo di fronte ad un’impresa di grandi dimensioni. Nelle grandi imprese il controllo

è generalmente nelle mani della direzione, cioè del consiglio di amministrazione integrato

con i principali dirigenti. L’apporto dei manager dipende dalla tipologia di grande impresa

ovvero dal rapporto tra proprietà e direttori:

1. Imprese governate da proprietari e manager (imprese familiari): imprese nelle quali il

capitale sociale e le decisioni fondamentali di gestione sono controllati da una o poche

famiglie collegate tra di loro da vincoli di parentela o da solide alleanze. In esse la

proprietà svolge un ruolo imprenditoriale centrale ed è definita “presenzialista”.

L’apporto dei direttori è funzionale a chi ha il controllo del capitale sociale. Tali

imprese sono presenti in tutte le dimensioni.

2. Imprese con proprietà assenteista (public company): strutture societarie caratterizzate

dal fatto che la proprietà azionaria è frammentata in un numero elevato di azionisti. Si

parla di proprietà assenteista e di imprese totalmente gestite da manager. Si ha quindi

la massima separazione tra proprietà e direzione. Mancano veri e propri azionisti di

maggioranza o comunque in grado di condizionare l’esito delle decisioni

dell’assemblea degli azionisti. I manager decidono l’indirizzo aziendale e gli azionisti

sono interessati soltanto a percepire un dividendo soddisfacente. Tale preoccupazione

può disincentivare però il management dall’investire in investimenti innovativi in

quanto hanno effetti di medio-lungo termine.

3. Imprese con proprietà organizzata e gestita da manager: si ha una frammentazione

del capitale azionario, ma quote rilevanti di queste sono gestite da istituzioni

finanziarie dotate di capacità di gestione delle partecipazioni (fondi di investimento,

fondi che gestiscono le pensioni, banche d’affari, etc.). Potendo mobilitare i capitali

che gestiscono, sono in grado di condizionare il comportamento dei manager.

Possono per esempio avvallare o meno decisioni strategiche, come un’acquisizione

aziendale o l’entrata in un nuovo settore. È attraverso questi enti che gli azionisti

passano da agenti silent ad agenti voice.

- Capacità di organizzazione autonoma di taluni fattori della produzione: l’azienda

riesce lei stessa a organizzare e gestire lavoro e capitale, mobile o immobile, in modo

autonomo. Tale abilità è leggibile nell’attività di ricerca e sviluppo, nella formazione,

disponibilità e acquisizione di risorse finanziarie.

- Il potere di condizionamento nei confronti di soggetti esterni: tale potere si estrinseca

prima di tutto nei confronti degli utilizzatori del prodotto. Vale soprattutto per le imprese che

producono beni di largo consumo. Il condizionamento deriva dal fatto che la grande

impresa ha la capacità di acquisire ed elaborare informazioni sul comportamento del

consumatore e formulare significati simbolici associabili all’offerta atti a orientare le scelte

dell’acquirente. Le grandi imprese possono esprimere un forte potere di mercato nei

confronti dei fornitori di materiali e di capitali a seguito del loro elevato volume di attività.

Possono altresì condizionare i comportamenti di enti della Pubblica Amministrazione

attraverso la gestione dell’offerta occupazionale, dato che occupano nella medesima unità

produttiva un numero di lavoratori significativo a livello locale.

- La frequente strutturazione a gruppo: negli ultimi anni, diverse grandi imprese si sono

date una struttura organizzativa a gruppo per motivi gestionali, al fine di diffondere lo spirito

imprenditoriale all’interno del gruppo. Si è passati da una struttura organizzata

gerarchicamente e molto accentrata a una costituita da unità con a capo manager

responsabili della relativa gestione. Si viene così ad accrescere la creatività, l’innovazione,

la flessibilità strategica, l’apporto dei dirigenti sul piano delle decisioni strategiche di

sviluppo.

Il successo della formula organizzativa della grande impresa è stato spiegato, soprattutto in

passato, dalla presenza di alcuni fattori critici (vantaggi), quali:

• Possibilità di conseguire economie di scala tecnologiche (indica la relazione esistente tra

aumento della scala di produzione, correlata alla dimensione di un impianto, e diminuzione

del costo medio unitario di produzione).

• Possibilità di conseguire economie di scala di gestione, ovvero la gestione integrata di

più attività di ricerca e sviluppo, i sistemi informativi, l’amministrazione, ottenendo relativi

vantaggi di costo.

• La convenienza ad aumentare il grado di specializzazione, investendo in risorse umane e

promuovendo la sedimentazione di conoscenze.

• La riduzione dei rischi e dell’incertezza legati alle transizioni di mercato, sostituite con il

ricorso all’internalizzazione, in modo da poter usufruire di condizioni più elastiche. Teoria

dei costi di transazione: le aziende devono tendere a ragionare in tutte le diverse fasi che

caratterizzano il processo produttivo aziendale con valutazione di convenienza economica

comparata o anche analisi costi-benefici. Internalizzare vuol dire fare in modo che tutto

quello che è in grado di farmi guadagnare, più strategico, bisogna farlo all’interno

dell’azienda. L’azienda analizza tutte le attività e divide le attività a basso valore aggiunto

da quelle ad alto valore aggiunto. Quelle con basso valore aggiunto, complementari, le

esternalizzo (out sourcing) (mensa gestita da altri), mentre quelle più strategiche sono fatte

dall’azienda stessa il tutto per non perderci sul mercato (per esempio per non chiedere a

terzi che potrebbero captare le mie strategie).

• Possibilità di influenzare il funzionamento del mercato, nell’ipotesi della detenzione di

un’elevata quota di esso.

Limiti: rigidità strategica e organizzativa, difficoltà di coordinamento e la crisi di autosufficienza di

fronte alla crescente complessità ambientale (limitata flessibilità).

La piccola impresa

Caratteristiche quantitative:

Secondo l’UE sono imprese di piccole dimensioni quelle con un numero di dipendenti tra 10 e 49 e

un fatturato di 2 – 10 milioni di euro. Altri parametri per definirla quantitativamente sono la capacità

produttiva e il capitale investito (nello stato patrimoniale, le attività rappresentano gli investimenti e

le passività rappresentano i finanziamenti. La piccola impresa è sottocapitalizzata, la percentuale

del capitale proprio rispetto al capitale totale finanziato in impresa è sotto il 50%).

Considerati i limiti della definizione di piccola impresa basati su parametri di tipo quantitativo,

risultano efficaci anche definizioni che ricorrono a parametri qualitativi o, meglio, a parametri ibridi

che coniugano criteri quantitativi e qualitativi.

Caratteristiche qualitative:

- L’assetto istituzionale di matrice imprenditoriale: molte delle piccole e medie imprese

italiane sono nate per intuizione dell’imprenditore-fondatore che spesso, insieme ad altri

membri della famiglia, conferisce e controlla il capitale di rischio e partecipa direttamente

alla gestione aziendale in posizione di vertice, compiendo scelte gestionali strategiche e, in

parte, anche quelle operative. C’è quindi una sostanziale coincidenza fra controllo

proprietario e gestione dell’impresa/management (accentramento). C’è inoltre una

commistione tra esigenze famigliari (ad esempio spazi gestionali per i famigliari) ed

interessi aziendali.

- L’accentramento dei processi decisionali: i processi decisionali sono molto accentrati, in

genere nelle mani dell’imprenditore fondatore che, anche qualora esista una separazione

fra i conferenti del capitale e manager, esercita uno stretto controllo sull’operato dei

secondi, spesso adottando un modello decisionale di tipo paternalistico e autoritario. Tale

situazione assicura una maggiore convergenza (stabilità) tra concezione e realizzazione

della strategia. C’è quindi il rischio del ricambio generazionale.

- L’operare in reti di relazioni interaziendali: le piccole imprese operano spesso in rete,

venendo talvolta a configurare costellazioni di aziende legate da rapporti di diverso genere

e convergenti verso una business idea condivisa. Si caratterizzano quindi per modelli di

business aperti e basati su forti interdipendenze di mercato. Avviene un meccanismo di

business to business dove un’azienda funge da fornitore ad un'altra che funge di

conseguenza da cliente oppure avviene un interscambio di informazioni, l’elemento

reticolare è quindi fondamentale.

- La semplicità della struttura organizzativa: le strutture organizzative delle piccole

imprese sono semplici, costruite su un ridotto numero di livelli e con organi di staff

(collocati a lato della linea gerarchica che sviluppano competenze specialistiche e

forniscono consigli ai manager) assenti o relativamente poco sviluppati. Le aree funzionali

(insieme di attività raggruppate per criteri di omogeneità di competenze) sono poche e c’è

una scarsa specializzazione. Un singolo elemento/soggetto può svolgere diverse funzioni,

mancano tutte le articolazioni che caratterizzano la grande impresa. Rischio impoverimento

e basso coinvolgimento di tutto il capitale umano; limiti alle carriere; rischi nel momento

dello sviluppo. Ciò, tuttavia, velocizza notevolmente i processi decisionali.

- Entità limitata del patrimonio: le piccole imprese sono caratterizzate da risorse

finanziarie limitate e da sottocapitalizzazione. Tutto perché è presenta la volontà di limitare i

portatori di capitale per mantenere il controllo dell’impresa a livello familiare. A causa delle

limitate risorse finanziarie, la gestione economico finanziaria è improntata alla prudenza. Le

grandi imprese si fondano sui debiti verso terzi cosa che non può fare la piccola impresa

poiché sarebbe sottoposta al rischio di sbilanciamento e di aggressione da parte di banca e

terzi.

- Limiti nelle opzioni strategiche: le piccole imprese presentano un’elevata

specializzazione, alta flessibilità e limitata espansione verticale. Operano soprattutto nei

settori a bassa tecnologia che consentono la specializzazione in fasi ad alto valore

aggiunto, in cui il gioco competitivo è basato non tanto sui prezzi ma sulla soddisfazione del

cliente. C’è comunque il rischio di rimanere in nicchie.

Vantaggi:

maggiore flessibilità organizzativa e produttiva, stretto legame col tessuto locale, profonda

conoscenza del mercato, maggiore partecipazione e motivazione dei dipendenti, contatto diretto

con la clientela.

Limiti:

Tra i principali limiti vi sono quelli legati alla presenza di numerosi componenti della famiglia nel

vertice gestionale e/o nel gruppo degli azionisti. Questo può generare una commistione fra vicende

familiari e interessi strettamente aziendali. L’azienda è vista come sbocco professionale per i

membri della famiglia, indipendentemente dalle loro capacità, dalla loro esperienza e dalla

vocazione e degli effettivi fabbisogni professionali dell’azienda. Di conseguenza accade che

spesso le strategie di crescita vengano perseguite non tanto in seguito alla reale percezione di

determinate opportunità competitive e di mercato, ma in larga parte per favorire l’ingresso di un

familiare ai vertici. La presenza familiare può essere fonte di grandi conflitti tra i componenti della

famiglia in quanto c’è una commistione tra patrimonio dell’azienda e patrimonio dei singoli. Un altro

problema di non scarsa importanza, che nasce da assetti proprietari consistenti in una sostanziale

coincidenza fra controllo e management, è il motivo della successione ai vertici aziendale. Se il

pressoché totale coinvolgimento nella gestione dell’imprenditore o di un team imprenditoriale

ristretto assicura una maggiore rapidità di azione e la convergenza fra concezione e realizzazione

della strategia, lo stesso può generare traumi nella fase di “passaggio di testimone”. Un ricambio

generazionale tuttavia può essere l’occasione per il passaggio a modalità di guida meno familiari e

maggiormente manageriali e un’opportunità di modifica e innovazione.

L’accentramento decisionale causa uno sviluppo delle attività svolte all’interno dell’impresa,

tendenzialmente influenzato dalle attitudini e dalle competenze specifiche dell’imprenditore

piuttosto che dalle reali necessità di crescita aziendale. Ciò genera il pericolo di un impoverimento

del patrimonio umano: la possibilità di carriera per manager o tecnici specializzati e preparati sono

scarse, in quanto il ruolo dei collaboratori risulta sminuito dalla logica gerarchica accentrata.

La semplicità della struttura organizzativa si rivela un punto debole nel momento in cui l’azienda si

trova a dover considerare rilevanti alternative strategiche o quando essa attraversa una fase di

crescita dimensionale. Molte aziende con un prodotto eccellente non riescono ad

internazionalizzarsi a causa della carenza di strumenti e di risorse.

La chiusura della compagine azionaria causa una cronica sottocapitalizzazione delle piccolo

imprese e rende più difficile lo sfruttamento di opportunità di crescita dimensionale, anche qualora

ne esistano le premesse.

Le problematiche legate alle caratteristiche strutturali della piccola impresa hanno evidenti ricadute

sulla strategia. In primo luogo, risulta immediata la tendenza verso un atteggiamento competitivo

reattivo anziché anticipato (rigidità), cosa che confina le piccole imprese in nicchie di mercato

sempre più ristrette e affollate, in cui può essere necessaria l’adozione di agguerrite strategie di

prezzo per poter sopravvivere. In secondo luogo, le strategie di focalizzazione perseguite da molte

piccole imprese mostrano numerosi punti di debolezza. Operano in gran parte nei settori

tradizionali del made in Italy e per questo sono particolarmente soggette alla concorrenza

internazionale e alla concorrenza dei paesi con basso costo di manodopera.

Tra gli altri svantaggi troviamo infine la difficoltà ad attrarre personale qualificato e mantenerlo nel

tempo all’interno, la focalizzazione frequente sugli aspetti produttivi a discapito di quelli gestionali

quale quella di marketing, la difficoltà di avviare processi R&S per l’innovazione, l’assenza di

gestione strategica e di cultura manageriale.

La microimpresa e l’impresa artigiana

L’Eurostat definisce “microimpresa” quella con non più di 9 addetti e un fatturato fino a 2 milioni.

Nella fascia delle microimprese ricadono anche le imprese artigiane (rappresentate da una

presenza manuale dove c’è la possibilità di creare oggetti mediante un’attività manuale e ricercata)

con non più di 9 addetti. Ovviamente non tutte le microimprese sono artigiane (SpA, con

produzioni high tech, modelli organizzativi diversi dalle imprese artigianali) e non tutte le imprese

artigiane hanno meno di 10 dipendenti.

le imprese artigianali possono connotarsi diversamente a seconda delle caratteristiche della loro

formula imprenditoriale e in particolare a seconda dei seguenti elementi:

• Il substrato conoscitivo utilizzato nella produzione: a seconda che esso

empirico/manuale (si impara col tempo dal fare quell’attività, learning by doing) o in

prevalenza intellettuale, dà origine rispettivamente all’artigianato di mestiere o quello

professionale.

• Il livello di meccanizzazione dell’attività: è piuttosto ridotto rispetto all’impiego del fattore

lavoro nelle forme di artigianato lavorativo, mentre è elevato nel caso dell’artigianato

industriale.

• La remunerazione dei fattori produttivi: se il reddito pagato ai fattori è sotto il livello medio

del mercato (i lavoratori sono sottopagati e il capitale è sottoremunerato), si parla di

“artigianato marginale”; se il suddetto reddito è invece allineato al livello del mercato si

parla di “artigianato imprenditoriale”.

Dalla prima dimensione, ovvero la qualità delle conoscenze a disposizione dell’impresa,

scaturisce la differenza tra mestiere e professione. Nelle imprese artigiane di mestiere, le

conoscenze che rendono la produzione competitiva sono per lo più di tipo empirico e si

trasmettono e si imparano con la pratica; per questo motivo esse sono in genere difficili da

trasferire o da riprodurre, e ciò può provocare il rischio di estinzione di alcune professioni

tradizionali. L’artigiano professionale, per contro, si avvale di conoscenze che hanno come

fondamento nozioni scientifiche e tecnologiche, le quali possono essere assimilate tramite la

scolarizzazione o appositi iter formativi e quindi utilizzate anche a prescindere da capacità manuali

e pratiche.

La seconda variabile esaminata è il livello di meccanizzazione dell’attività artigianale. Soprattutto

nel passato, la norma per l’impresa artigiana era costituita dall’utilizzo di poche macchine

polivalenti (utile a diversi scopi), controllate manualmente, che avevano lo scopo di coadiuvare

(prestare la propria opera di collaborazione) l’artigiano nell’espressione delle competenze di

mestiere; d’altra parte, una spiccata meccanizzazione dell’attività era ostacolata dalla varietà di

prodotti domandati e di conseguenza dei processi utilizzati per realizzarli. Negli ultimi anni, la

suddetta situazione si è in parte modificata: da un lato, sono state immesse sul mercato macchine

di dimensioni ridotte ma molto flessibili e a controllo computerizzato, dedicate allo svolgimento di

un’ampia gamma di operazioni; dall’altro, gli artigiani hanno cominciato a specializzare le proprie

produzioni, rivolgendosi a nicchie di mercato specifiche o agendo come subfornitori.

La terza variabile dicotomica (basato su una bipartizione) per valutare le formule imprenditoriali

artigianali è l’entità delle remunerazioni pagate ai fattori della produzione: essa porta alla

distinzione fra artigiano marginale e artigiano imprenditoriale. Il termine “marginale”, riferito alla

prima forma analizzata, deve essere letto non in chiave di importanza numerica, ma in senso

tecnico economico: esso è utilizzato per definire le attività che si trovano a un livello appena

superiore rispetto alle condizioni di uscita dal mercato. Nella realtà, invece, la rigidità del mercato

del lavoro e la disoccupazione fanno si che diversi segmenti artigianali sopravvivano grazie ad una

remunerazione di lavoro e capitale inferiore a quella di mercato, ossia al reddito che questi fattori

percepirebbero altrove come lavoro dipendente o come risparmio. Nel caso dell’artigianato

imprenditoriale, invece, la remunerazione percepita è allineata al mercato.

In sintesi, tutto ciò consente di distinguere due forme imprenditoriali di artigianato:

- Artigianato tradizionale, che si basa prevalentemente su conoscenze di tipo empirico e

manuale, elevata intensità di lavoro e basso utilizzo di capitale nella produzione, fattori

spesso sotto remunerati;

- Artigianato moderno, i cui connotati principali si sostanziano nell’applicazione di un insieme

di conoscenze scientifiche e tecnologiche, nell’impiego di macchine tecnologicamente

all’avanguardia, in una remunerazione dei fattori produttivi in linea con il mercato.

La media impresa

Definita, secondo l’UE, come impresa con un numero di addetti compresi tra i 50 e i 249 e con un

fatturato tra i 7 e i 50 milioni di euro; secondo l’Istat un’impresa composta da un numero di unità tra

i 100 e i 499; secondo MedioBanca tra i 50 e i 499 addetti e un fatturato tra i 15 e i 330 milioni di

euro. (Definizione quantitativa)

La media impresa è stata per anni una categoria economico produttiva trascurata da studi e

indagini specifiche ed è stata prevalentemente ricompresa nella categoria della piccola impresa,

non essendole riconosciuta la dignità di grande impresa. È costituita da una varietà di elementi che

la pongono come ibrido tra piccola e grande ma con sua autonoma specificità. (Definizione

qualitativa)

La natura strutturalmente ibrida della media impresa fa si che essa si confronti costantemente con

una pluralità di dualismi di natura strategica e organizzativa che richiedono approcci e modalità

gestionali differenziati e talvolta divergenti e che pongono di fronte a scelte e percorsi di sviluppo a

volte non compatibili tra loro. Così, la media impresa avrà le seguenti caratteristiche (dualismi):

• Tra leader di un comparto e “piccola” nel settore: il settore è un macroaggregato

mentre il comparto rappresenta una restrizione di un mercato più ampio. Per esempio se

considero il settore automobilistico considero anche le aziende che si occupano della

componentistica mentre il comparto divide le aziende per le loro specialità. Ciò porta a

sviluppare connotati di eccellenza e strategie aggressive volte ad affermare e sviluppare il

posizionamento strategico, giocando ruoli di traino nel comparto specifico, e nel contempo

a implementare strategie imitative e dunque trainate da imprese più grandi nel settore.

• Tra imprenditorialità e managerialità: coniuga stili di governo manageriale e stili di

governo imprenditoriali. Ha tratti di gestione manageriali ma conserva le forme di

accentramento tipiche delle aziende piccole (forme tuttavia non sempre convergenti ma

anzi talvolta in conflittualità).

• Tra vecchie e nuove generazioni

• Tra orientamento al prodotto e orientamento al marketing (o al cliente): negli anni

dopo la rivoluzione industriale fino agli anni 50 del ‘900, era presente una preponderanza

dell’offerta sulla domanda. A decidere le sorti di un prodotto era l’impresa stessa che

realizzava un prodotto e veniva immesso nel mercato e assorbito. Accadeva questo perché

non c’era la concorrenza, i consumatori non avevano una moltitudine di offerta a cui

rivolgersi, per il bisogno di mobilità c’era solo l’automobile per esempio. L’orientamento

dell’epoca era al prodotto in quanto l’azienda non poneva attenzione alle esigenze del

cliente. Con la concorrenza le imprese iniziano a gareggiare. Non esiste più un unico

operatore che realizza quel specifico prodotto. Al fine di essere scelto tra la moltitudine,

l’azienda deve far comprendere al cliente che il suo prodotto è diverso altrimenti il cliente

potrebbe comprare da un altro avviando il processo di switching di mercato (passaggio da

un fornitore all’altro). Si parla in questo caso di orientamento al marketing caratterizzato da

variabili persuasive. Quindi se è vero che in molte medie imprese prevale ancora la

centralità del prodotto o del processo produttivo, è anche vero che in esse è crescente la

consapevolezza della necessità di orientare e coordinare tutti i processi aziendali per

comprendere, generare e trasferire valore al cliente.

• Tra tangibile e intangibile: nel momento che mi sposto da prodotto al marketing è come

se ci si sposta da una cosa tangibile e intangibile.

• Tra l’integrazione verticale e lo sviluppo per linee esterne: integrazione a valle, forma

con cui fasi della filiera demandate all’esterno vengono svolti all’interno. Quando si

internalizzano le attività di fornitura allora si parla di integrazione a monte. Per sviluppo per

linee esterne si intende esternalizzazione. Secondo il Teorema di Coase, l'azienda tenderà

ad integrare internamente tutte quelle fasi produttive che, se svolte internamente,

presentano un costo unitario inferiore rispetto a quello di acquistarle esternamente. Dunque

Coase dice che: al diminuire dei costi di transazione e data la nullità dei costi di

negoziazione, l'azienda ha incentivo ad esternalizzare tutte le attività aziendali che non è in

grado di svolgere in maniera efficiente (che non gli procurano un valore aggiunto).

• Tra locale e globale: la media impresa vive la tensione di coniugare radici (e reti) locali,

origine del suo successo e fonte di grandi opportunità (ma anche di limiti), con l’accesso a

reti globali necessario per affermare e sviluppare un posizionamento su scala

internazionale e, spesso, per la stessa sopravvivenza. Dimensione locale tipica

dell’azienda di piccole dimensioni a contrario della dimensione internazionale. La

produzione viene assorbita dalla domanda interna e la percentuale delle esportazioni è

molto ridotta nel primo caso. Le grandi imprese invece non sono chiuse al livello nazionale,

decentralizzazione.

• Tra modelli organizzativi consolidati e nuovi modelli sperimentali

• Tra imprenditorialità individuale e imprenditorialità collettiva: la media impresa

persegue interessi di carattere individuale legati a determinati percorsi di sviluppo e di

crescita e nel contempo, attraverso interazioni e interdipendenze in cui è coinvolta (reti di

imprese), essa partecipa alla riproduzione dei presupposti e alla difesa di interessi di natura

collettiva (strutture a forma di gruppo con al centro la holding).

I sistemi produttivi locali e le imprese distrettuali

Le tipologie dei principi organizzativi che determinano la fisionomia (aspetto caratterizzante) di un

sistema produttivo, insieme di attività per la produzione di beni legate da un rapporto input-output,

possono spaziare da quelle classiche per eccellenza delle grandi imprese verticalmente integrate,

con un solo soggetto economico, a forme più o meno spinte di divisione del lavoro fra più soggetti

economici distinti, come le reti di imprese.

La tipologia di sistema produttivo che caratterizza maggiormente l’industria italiana è fondata su

un’ampia divisione del lavoro fra imprese specializzate, dalla diffusione di molteplici competenze

imprenditoriali e da mix di cooperazione e competizione (scambi di idee e competenze,

proliferazione di conoscenze, fanno sviluppare un’elevata specializzazione rispetto ad un prodotto

che riesce ad assegnare ad un luogo specifico una serie di conoscenze che lo rendono tipico e

particolare, silicon valley). Le imprese appartenenti a tale sistema produttivo con requisiti

sopraelencati vengono considerate come facenti parte di un sistema produttivo locale o di un

distretto.

La concentrazione geografica associata alla scomposizione del processo produttivo ed alla

divisione del lavoro tra le impresa (economie esterne) nonché da forte “atmosfera industriale”

(accumulazione di capacità professionali) delinea un distretto industriale. Il distretto industriale è il

luogo dove c’è una concentrazione di aziende che lavorano particolari tipologie di prodotti che col

tempo hanno raggiunto un certo livello di specializzazione, silicon valley, terreno fertile che si va a

creare grazie all’ ”intelligenza collettiva” dove è presente un’atmosfera industriale che offre molta

motivazione a produrre.

Diverso è il caso delle aree di specializzazione produttiva ove mancano la componente socio-

culturale e fenomeni di interrelazione tra le imprese. Capitolo 4

La varietà delle imprese: la resource-based theory

L’impresa non è solo un insieme di fattori materiali, ma deve essere inteso come un sistema

unitario, articolato e complesso formato da risorse, capacità e competenze. Ogni impresa è diversa

dalle altre proprio in funzione di come si combinano tra loro le risorse, le capacità e le competenze.

La diversa combinazione di questi fattori è in grado di giustificare la capacità dell’impresa di

ottenere un vantaggio competitivo e migliori performance economiche e finanziarie.

(Mrs) Penrose con il suo libro “La crescita di impresa” del 1959 ha reso definitivo il passaggio da

una visione neoclassica tradizionale dell’impresa alla sua qualificazione come entità che si

caratterizza come pool di risorse organizzate dal manager. La Penrose affermava che un’impresa

doveva disporre di una dotazione (set) di risorse ma non basta, deve combinarle con capacità e

competenze.

Alla definizione della resource-based theory (teoria dell’impresa basata sulle risorse e sulle

competenze) si è giunti percorrendo un lungo cammino nella teoria dell’impresa, caratterizzato, in

particolare, da cinque tappe fondamentali:

- Il paradigma struttura-condotte-performance: sostiene che le condotte (cioè le politiche)

delle imprese sono condizionate dalla struttura del settore d’appartenenza. Compito

dell’impresa è quello di conoscere i fattori determinanti il settore, adeguare ad essi le

proprie caratteristiche e formulare delle politiche. Lascia poco spazio però alla creatività e

all’intuito imprenditoriale;

- La teoria della concorrenza monopolistica e della concorrenza imperfetta: l’impresa

può ottenere un vantaggio monopolistico influenzando la domanda tramite la

differenziazione del prodotto, agendo sulle spese di vendita e, in particolare, sulla

pubblicità. La teoria della concorrenza imperfetta si colloca tra monopolio e concorrenza

perfetta. La concorrenza imperfetta si verifica in presenza di poche imprese (quindi in una

situazione di oligopolio) che producono beni omogenei, mentre nella concorrenza

monopolistica il comportamento dell’impresa è teso alla differenziazione del prodotto.

- La teoria dell’innovazione schumpeteriana: la distruzione creatrice è generata

dall’impresa e si identifica nell’insieme degli atti che introducono nuove combinazioni

economiche (cioè innovative). L’imprenditore è la persona che promuove e compie azioni

innovative. L’impresa, quindi, è posta al centro (motore) dell’innovazione che modifica i

contesti precedenti (“distruzione”) innovandoli anche radicalmente (“creatrice”).

Schumpeter afferma, in generale, che l’innovazione, diversa da invenzione, è il processo

secondo il quale l’imprenditore realizza la distruzione creatrice, ogni innovazione non è

altro che una rottura rispetto a quello che c’era prima grazie a fattori di novità. Distruzione

nel senso di creazione di qualcosa di migliore, si tratta di un cambiamento migliorativo; con

l’invenzione si crea qualcosa che non c’è mai stata

- La teoria evoluzionistica del cambiamento economico: basata su meccanismi di

naturale selezione economica che generano l’evoluzione. Il riferimento di fondo è al

mercato e alle sue caratteristiche dinamiche che determinano la possibilità di

sopravvivenza e di successo delle imprese, analogamente a quanto avviene in natura, e ne

definiscono il set di competenze e capacità necessarie. Prende spunto dalla teoria di

Darwin che afferma che nel momento in cui si va verso un cambiamento avviene

un’evoluzione della specie che riesce ad adattarsi e a rispondere meglio al contesto.

Riescono a sopravvivere solo le imprese che riescono ad adattarsi meglio ai cambiamenti

continui della vita, della società e degli avvenimenti

- La teoria dell’espansione dell’impresa: si mette in evidenza il ruolo centrale (per la prima

volta) delle risorse per definire le forze e le debolezze dell’impresa in relazione all’ambiente

di mercato (Penrose 1959). Un’impresa segue delle fasi che gli permettono di crescere

partendo dallo stadio di piccola impresa.

Come spesso accade nella letteratura di management, una volta individuato un filone di

attenzione, diversi autori si cimentano nel tentativo di definire tassonomie e puntualizzazioni. Grant

(2011), ad esempio individua sei categorie di risorse:

Risorse finanziarie

 Risorse fisiche

 Risorse umane

 Risorse tecnologiche

 Risorse di reputazione

 Risorse organizzative

In realtà ciò che maggiormente qualifica le risorse dell’impresa è il loro grado di tangibilità.

Secondo una prospettiva di carattere più generale, le risorse dell’impresa sono suddivise in due

grandi categorie in relazione alla loro materialità. Si distingue allora tra risorse materiali (o

tangibili) e risorse immateriali (o intangibili).

Fanno capo alle risorse materiali gli impianti, gli immobili, le materie utilizzate dall’impresa per

attuare i processi produttivi, etc. , che compaiono con opportuni metodi di valutazione, nell’attivo di

bilancio. Le risorse immateriali riguardano fattori caratterizzati da intangibilità quali, ad esempio, la

conoscenza del marcato, le capacità di interpretazione delle esigenze dei clienti, la notorietà della

marca, la fiducia, la fedeltà dei clienti, l’immagine e la reputazione della marca e/o dell’impresa, le

competenze tecnologiche, le relazioni con il mercato finanziario e/o con gli intermediari

commerciali, la cultura dell’impresa, … . Le risorse intangibili trovano uno spazio nell’attivo di

bilancio ma la loro valutazione è di norma di gran lunga inferiore rispetto al loro valore effettivo e

soprattutto potenziale. Infatti il bilancio non può che avere una prospettiva prudenziale, in

considerazione della sua natura informativa nei confronti degli shareholder e di tutti coloro che

hanno interesse a conoscere l’effettivo andamento dell’impresa.

Alcune di queste sono materiali (fisiche, umane) ma su altri ci possono essere dubbi o doppia

interpretazione (tecnologiche hardware – software). Solo le risorse materiali non sono sufficienti

per il successo in quanto facilmente copiabili da altre imprese. Le risorse nel momento in cui

devono portarci valore, devono essere poco utilizzabili da altri. La differenza sta tutta sulle risorse

immateriali (risorse organizzative e reputazionali); consentono all’impresa di ottenere un

significativo vantaggio competitivo perché sono molto difficilmente imitabili (spesso del tutto

inimitabili) e non riproducibili da parte dei concorrenti.

L’aggregazione più comune delle risorse immateriali le riconduce alle risorse di fiducia e alle

risorse di conoscenza. Le prime riguardano le relazioni che l’impresa instaura verso i diversi

mercati di riferimento e connotano l’intensità e la qualità dei legami impresa-ambiente; le seconde

riguardano la dimensione cognitiva dell’impresa e quella valoriale. Esse tendono maggiormente a

essere collocate e a svilupparsi all’interno dell’organizzazione, piuttosto che nei rapporti con

l’esterno. Le risorse tangibili sono spesso una

condizione necessaria, ma non sufficiente,

perché l’impresa operi con successo nei

mercati.

Sono una condizione necessaria in quanto, nella

maggior parte dei casi, l’impresa deve dotarsi di

queste risorse.

Sono una condizione non sufficiente perché si tratta

di risorse spesso facilmente imitabili e riproducibili.

Per questo motivo, non distinguono l’impresa dai

concorrenti e non le consentono di ottenere un

vantaggio competitivo.

Le risorse intangibili si dividono in risorse di

conoscenza, più connesse alle dimensioni interne

dell’impresa, e risorse di fiducia che sono

prevalentemente collegate alle relazioni con

l’ambiente e, in particolare, con il mercato.

Si tratta di risorse del tutto inimitabili e non

riproducibili da parte dei concorrenti.

Consentono, quindi, all’impresa di dotarsi di un

vantaggio sui competitors.

Non è raro però che le risorse immateriali divengano

così fortemente radicate da costituire anche un

vincolo allo sviluppo dell’impresa. Si possono

innescare fenomeni di autolimitazione cognitiva per

cui chi opera nell’impresa si convince di essere

capace di agire solo in un determinato modo, cioè di

agire in esclusiva conformità con il proprio

patrimonio di risorse. Si pensi per esempio a Kodak

che non è riuscita a capacitarsi dell’evoluzione nei

sistemi di riproduzione fotografica (dalle pellicole al

digitale), pur avendo una ragguardevole posizione di mercato.

Appropriabilità e valore delle risorse:

Di grande interesse è l’interrogativo che riguarda la collocazione spaziale e temporale delle

risorse e come sia possibile svilupparle e appropriarsene.

Per affrontare questo argomento è necessario introdurre e sviluppare il concetto di relazioni di

business e, più nello specifico, il rapporto esistente fra relazioni e risorse. Le relazioni che

l’impresa intrattiene con gli attori presenti nell’ambiente (clienti, fornitori, centri di ricerca,

concorrenti, etc.) sono finalizzate a far si che l’impresa possa trasmettere e trasferire le proprie

risorse di valore e, parallelamente, possa acquisire le risorse che si trovano all’esterno e che

possono esserle messe a disposizione dagli attori.

Si viene a generare, così, un circolo vizioso per cui l’impresa trasferisce le sue risorse ai mercati e

cerca di ottenere maggiori e/o nuove risorse. Così facendo, le risorse generano ulteriori risorse per

tramite delle relazioni.

Tutto ciò che è materiale e tangibile è “trasportabile” a costi più o meno elevati, mentre

l’immateriale si può trasferire solo se inglobato nelle relazioni.

Non vi è dubbio che le relazioni abbiano un valore. Il problema però viene evidente quando si

cerca di dare una risposta alle domande “perché valgono?”, “quando valgono?”, “come valgono?”

e sopra ogni cosa “quanto valgono?”. Il modo per giungere alla quantificazione del valore delle

relazioni è molto più concreto ed è connesso alle risorse che le relazioni sono in grado di attrarre

o, più precisamente, al valore (economico) delle risorse che possono essere attratte e acquisite

tramite delle relazioni. Una relazione non vale nulla se attrae una risorsa il cui valore è pari a zero.

Risorse, relazioni e confini dell’impresa:

Un’ulteriore dimensione da porre in discussione riguarda i confini dell’impresa come conseguenza

dell’applicazione della logica delle risorse e delle relazioni che le attivano.

La definizione dei confini è strettamente legata al concetto di concorrenza, di capacità di

acquisizione di un vantaggio competitivo, di dimensioni dei mercati di riferimento e, in ultima

analisi, del valore che l’impresa può acquisire dal territorio competitivo ove decidesse di operare e

delle risorse e del valore che intende trasferire ai clienti. Decidere quali siano i confini (“in che

business si trova l’impresa?”) significa comprendere quali possano essere le risorse su cui fare

leva tanto in termini di trasferibilità e di acquisibilità delle risorse tramite le relazioni, quanto in

merito alla comprensione del valore delle risorse sia in uscita sia in ingresso nell’impresa. Si tratta

cioè di comprendere quali risorse trasferibili dall’impresa al mercato siano apprezzate dai clienti e

quali risorse presenti nell’ambiente circostante siano di utilità dell’impresa.

I confini dell’impresa sono definiti considerando le capacità del controllo gerarchico che l’impresa è

in grado di esercitare sulle risorse. Il controllo può essere di tre tipi:

- Controllo proprietario: definisce i confini interni, cioè le risorse di diverso tipo e natura

(materiali o immateriali, finanziarie, tecnologiche, manageriali, etc.) di proprietà

dell’impresa, nel senso che l’impresa le ha acquisite nel tempo e fanno parte del proprio

patrimonio. (controllo più efficace delle risorse materiali)

- Controllo di tipo contrattuale: consente di definire i confini esterni, cioè il grado di controllo

che l’impresa esercita sull’ambiente, ad esempio sul mercato. Il controllo di questo tipo può

essere il frutto di accordi formali (per esempio un contratto in esclusiva, gli accordi di

collaborazione, il franchising). (controllo più efficace delle risorse materiali)

- Controllo di influenza: i confini si spingono fino a dove l’impresa può esercitare la sua

influenza. È immediatamente percepibile che, quanto di più ci allontaniamo dalla capacità

dell’impresa di influenzare l’ambiente, sia nel senso del trasferimento sia dell’acquisibilità

delle risorse, tanto più i confini si sfumano, fino al punto in cui si può affermare che un certo

territorio esterno, non essendo influenzabile dall’impresa, non rientra nei suoi confini,

perché non vi è possibilità da parte dell’impresa di esercitare alcuna forma di influenza.

(territorio dove giace la maggior parte delle risorse immateriali)

Come detto prima le risorse ottenibili attraverso le relazioni sono più numerose e varia di quelle

interne e le loro diverse combinazioni possibili le rendono pressoché infinite. Lo specifico set di

risorse di diversa natura necessarie per l’impresa sono diffuse nel contesto ambientale in cui

l’impresa opera e sono possedute e controllate da altri attori. Spetta quindi all’impresa individuare

le risorse che le sono necessarie e gli attori dai quali attrarle. La possibilità di acquisire risorse

dall’esterno si concretizza tramite tre attività:

1. Individuazione delle risorse (e quindi delle relazioni): l’impresa deve individuare le risorse

che le sono più necessarie e per tramite di quali relazioni possono essere mobilitate e rese

disponibili.

2. Attrazione delle risorse: l’attrazione delle risorse può avvenire tramite una sapiente

gestione delle relazioni in modo tale che questa possa mobilitare le risorse, “spostandole”

dal partner all’impresa.

3. Inserimento e condivisione delle risorse: una volta che le risorse sono state attratte ed

entrano a far parte della disponibilità dell’impresa, l’attenzione si sposa dalla fase di

inserimento a quella della condivisione con le altre risorse presenti in impresa. Ci possono

essere però difficoltà di inserimento in quanto una risorsa può essere in competizione con

un’altra oppure potrebbero esserci passaggi di consegna che possono incidere

negativamente sulla relazione e quindi sulle risorse trasferite.

L’impresa come nucleo di competenze:

affinché le risorse possano generare valore per l’impresa ed essere parallelamente fonte di un

duraturo e difendibile vantaggio concorrenziale, vanno gestite opportunamente; non solo: si può

affermare che un’impresa che possiede le risorse o può ottenerle dall’ambiente e non è in grado di

gestirle in modo opportuno, genera una situazione molto negativa, di disattenzione e di spreco. Il

patrimonio di risorse di cui dispone un’impresa non è in grado, da solo, di garantirne il successo

sul mercato.

La capacità di gestire e sfruttare validamente le risorse dell’impresa ne genera le competenze. La

comprensione dell’esistenza di differenziali di competenza consente di individuare le ragioni per

cui due o più imprese, apparentemente assai simili tra loro sia per obiettivi, sia per l’ammontare e

la tipologia di risorse possedute, possono ottenere risultati anche molto differenti.

Il legame tra risorse e competenze è molto stretto. Le competenze, però, rispetto alle risorse si

collocano su un livello più elevato, tanto in termini di aggregazione quanto relativamente al fatto

che la possibilità che vengano imitate dai concorrenti è ancora più difficile. Le competenze

assumono quindi un connotato distintivo dell’impresa.

Il passaggio dalle risorse alle competenze non è stato, però, né immediato né diretto. In mezzo si

situano le cosiddette dynamic capabilities. Le capacità dinamiche delle imprese riconoscono la

mutevolezza dell’ambiente e si collocano tra impresa e ambiente circostante, consentendo alle

risorse dell’impresa di adeguarsi dinamicamente all’evolversi delle caratteristiche determinanti

l’ambiente di riferimento dell’impresa. Esse, quindi, permettono alle risorse di non venir

depauperate non tanto per la loro inadeguatezza quanto per il fatto che non sono più idonee a

confrontarsi con un ambiente che nel frattempo si è modificato.

In generale, i continui cambiamenti dell’ambiente e l’azione dei concorrenti depauperano il

patrimonio di risorse dell’impresa. Le Dynamic Capabilities consentono un adeguamento

continuo delle risorse alle mutevoli condizioni ambientali.

Si evidenziano tre tipologie di competenze:

- Competenze standard: rappresentano una caratteristica minimale che giustifica

l’esistenza dell’impresa e una condizione necessaria ma non sufficiente per poter ottenere

un vantaggio. Possono essere, proprio perché non sono caratterizzanti il comportamento

dell’impresa, acquisite dall’esterno con vantaggi di costo e flessibilità organizzativa.

- Competenze abilitanti: garantiscono determinate perfomance nel breve e nel medio

periodo. Riguardano le condizioni necessarie e sufficienti per competere nei contesti di

business attuali e in quelli non caratterizzati da dinamiche evolutive particolarmente intense

né sul piano della dimensione né su quello dei cambiamenti qualitativi, delle esigenze dei

clienti, delle tecnologie, del profilo dei concorrenti etc. .

- Competenze distintive: siamo nel campo della pressoché assoluta esclusività (pur

appartenendo allo stesso contesto di business possiedono competenze diverse ed

esclusive) ed eccezionalità (non tutte le imprese sono in grado di avere competenze

veramente distintive e non tutti gli imprenditori e manager sono in grado di individuarle, di

svilupparle e di gestirle).

Le tre tipologia di competenze si configurano sia in modo specialistico (solo su alcuni aspetti

tecnici e/o organizzativi dell’attività di impresa) sia, parallelamente, in modo trasversale, nel senso

che riguardano una pluralità di attività e di funzioni dell’impresa. Capitolo 5

Lo sviluppo delle imprese: strategie, modelli e strumenti per la crescita

Obiettivo dell’impresa è l’incremento del valore del capitale economico, che deriva da una

generazione di flussi di cassa riconducibile alla combinazione di ricavi, costi, investimenti. Le

azioni principali dell’impresa rispondono alla necessità di:

- Realizzare investimenti per intercettare e occupare nuovi spazi di mercato affondando così

la concorrenza e accrescendo il potere contrattuale nei confronti di fornitori e di distributori

o clienti;

- Aumentare l’efficienza dei processi produttivi e distributivi, rafforzando e consolidando le

competenze distintive;

- Sviluppare relazioni forti coi clienti, fornitori, partner di produzione, a cui sono connessi

vantaggi conoscitivi e competitivi.

Tali azioni si estrinsecano a volte con la crescita dimensionale (incremento del volume di attività e

in particolare delle vendite) e a volte con un miglioramento della gestione senza un aumento o

variazione della dimensione aziendale. In effetti crescita e viluppo sono due termini con diverso

significato :

• Crescita: implica lo sviluppo aziendale (ad esempio l’apertura di un nuovo stabilimento o

la costituzione di nuove filiali di vendita)

• Sviluppo: riguarda un cambiamento dei rapporti impresa-ambiente e non comporta

necessariamente una crescita di tipo quantitativo.

Le imprese possono svilupparsi secondo tre modalità, fortemente in relazione e che si influenzano

a vicenda: sviluppo quantitativo, sviluppo qualitativo e sviluppo relazionale:

- Lo sviluppo quantitativo si sviluppa per linee esterne;

- Lo sviluppo qualitativo è rappresentato dal potenziamento delle competenze aziendali

esistenti e dallo sviluppo di nuove competenza;

- Lo sviluppo relazionale consiste nell’ampliamento della rete del valore dell’impresa con il

coinvolgimento di diversi attori e lo sviluppo di interazioni con altre organizzazioni del

mercato, al fine della costruzione e del rafforzamento del vantaggio competitivo

dell’azienda.

La crescita dimensionale può alimentare la crescita relazionale e qualitativa, ma può anche

avvenire il contrario. La crescita relazionale si accompagna a una crescita qualitativa, a seguito

dello sviluppo di nuove risorse e conoscenze che prende forma nell’ambito dei processi relazionali,

e lo sviluppo di nuove competenze può a sua volta essere di innesco a un ampliamento della rete

del valore (rete di relazioni che genera valore economico).

Lo sviluppo qualitativo e lo sviluppo relazionale d’impresa non implicano, quindi, necessariamente

una crescita dimensionale in termini quantitativi. Si tratta di forme di sviluppo che caratterizzano

soprattutto le piccole e medie imprese, per le quali l’investimento diretto nella crescita

dimensionale è oneroso, rischioso e chiede una considerevole disponibilità di risorse si cui spesso

esse non dispongono. Le piccole imprese quindi prediligono la crescita di tipo relazionale, fondata

sull’interazione collaborativa con attori del mercato che restano giuridicamente autonomi. Questa

forma di crescita è in linea con la crisi che caratterizza le forme organizzative di grandi dimensioni,

gerarchiche e più tradizionali, che risultano eccessivamente ingessate e burocratizzate per

rispondere rapidamente e in modo flessibile ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Negli attuali

contesti competitivi, le grandi imprese si de verticalizzano e si destrutturano, con ampio ricorso

all’outsourcing, dando vita ad assetti intra e interorganizativi di tipo reticolare.

In generale, Si dice che per sopravvivere occorre crescere ma: costi/rigidità organizzative.

Saturata la capacità produttiva dei propri impianti, un’impresa può ricorrere all’esterno per fare

produrre l’eccedenza richiesta dai suoi clienti. Poiché l’assetto organizzativo e la struttura/capacità

manageriale costituiscono un limite alla crescita dimensionale l’impresa può crescere “per linee

esterne”.

Negli studi di sviluppo dell’impresa minore si identificano due approcci:

- Il primo di matrice statunitense, considera la piccola e media impresa come

un’organizzazione di transizione destinata a diventare grande oppure a sparire dal

mercato, poiché la crescita dimensionale è considerata un percorso necessario e

inevitabile se si vuole sopravvivere sul mercato. Vi è quindi una diretta corrispondenza tra

sviluppo e crescita dimensionale.

- Il secondo filone di studi, invece, riconosce la stabilità della piccola dimensione e

riconosce che ogni organizzazione può raggiungere il suo equilibrio economico

indipendentemente dalla dimensione. Lo sviluppo è concepito come un processo di crescita

qualitativa che si basa su un cambiamento delle relazioni tra impresa e mercato.

Tra gli studiosi sui percorsi di crescita dell’impresa, il modello di Greiner (1972) è un modello

biologico che evidenzia cinque stadi di sviluppo delle imprese: creatività, autorità, delega,

coordinamento e collaborazione. Egli sottolinea che in ogni stadio si pongono le premesse di

mutamenti organizzativi che si devono produrre negli stadi successivi.

Il passaggio da uno stadio all’altro è determinato da una situazione di crisi che impone un

cambiamento manageriale. Per Greiner il fattore principale del cambiamento organizzativo è

l’aumento della dimensione, mentre le imprese che permangono nella stessa dimensione possono

conservare le stesse logiche manageriali per prolungati periodi di tempo. In ogni stadio del ciclo di

vita (biologico) dell’impresa vi è una prima fase di sviluppo evolutivo che non richiede cambiamenti

nelle logiche manageriali e una seconda fase in cui viene meno la validità di tali logiche e si

impongono nuove regole organizzative per evitare il declino o lo sviluppo sfrenato. Se la struttura

non è il grado di superare la crisi, è anche possibile che l’impresa fallisca.

Le fasi sono le seguenti:

1. Crescita tramite creatività dell’imprenditore/fondatore, caratterizzata da molte informalità

nella gestione, col passare del tempo risulta inadeguata e chiede una nuova forma di

leadership (crisi di leadership)

2. Crescita tramite autorità prevede la razionalizzazione delle funzioni chiave e

l’accentramento dei poteri decisionali ma conduce a una crisi di autonomia da parte dei

collaboratori

3. Crescita tramite delega fa perno su strutture decentralizzate e una contrazione del potere

dei vertici che sfocia in una crisi di controllo

4. Crescita mediante coordinamento si rende necessario per l’autonomia decisionale

diffusa nell’organizzazione e porta a una crisi di burocrazia

5. Crescita mediante collaborazione prevede strutture più flessibili e modalità gestionali

basate sulla valorizzazione dei rapporti interpersonali e il mutuo adattamento.

Il modello a gradoni di Greiner è stato criticato in quanto le imprese minori, oltre a decidere di non

crescere, possono intraprendere percorsi di crescita non lineari e discontinui, utilizzando varie

strategie alternativa e facendo leva su diversi tipi di accordi interaziendali in relazione alla

disponibilità delle risorse interne e alle scelte imprenditoriali.

Concetto di strategia e le decisioni strategiche

Precisato il concetto dimensionale in chiave competitiva, possiamo ora entrare nel merito delle

scelte strategiche attraverso le quali il management persegue lo sviluppo.

Il termine “strategia” può essere riferito a un momento progettuale oppure ad un risultato:

- In un’ottica progettuale, la strategia si configura come un’intenzione, un risultato futuro;

- In un’ottica di risultato, la strategia riflette le azioni intraprese per raggiungere il risultato

voluto.

In una visione integrata delle due prospettive, la strategia riguarda la determinazione delle finalità e

degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa (ottica progettuale) e l’attuazione delle linee di condotta

e l’allocazione delle risorse necessarie per il perseguimento degli obiettivi prefissati (ottica di

risultato).

La pianificazione strategica è il processo volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza

efficace tra gli obiettivi di lungo periodo, le risorse dell’organizzazione e le opportunità di mercato.

Al concetto di strategia vengono ricondotti i concetti di strategic thinking, l’attenzione a un

pensiero creativo, intuitivo e innovativo che si traduce in attività di impresa, e di strategic

planning, momento di pianificazione, un approccio decisionale di tipo razionale che presuppone

un momento analitico e un successivo momento implementativo (realizzazione) (strategic

implementation) .

Mintzberg e Waters (1985), illustrano le diverse componenti che concorrono a definire la strategia

nell’impresa. Secondo gli autori, il processo che dà luogo al risultato strategico è assai complesso.

La strategia intenzionale è spesso solo l’innesco del processo, e può essere il frutto di analisi

formali strategiche sia di intuizioni dell’imprenditore e perciò di valutazioni del tutto informali. In

fase di implementazione non tutte le iniziative prospettate vengono sempre deliberate: una parte

può essere rimossa in attesa di eventi più propizi, o del tutto abbandonata. Le stesse azioni

deliberate non necessariamente coincidono con la strategia-risultato. Varie ragioni interne ed

esterne all’impresa possono indurre, anche nel prosieguo del processo realizzativo, a non

concludere parte delle azioni deliberate. In tal senso concorrono in misura assai significativa le

cosiddette emergenze, vale a dire fatti nuovi, non previsti, ma interessanti, che inducono a

modificare in misura più o meno rilevante le azioni intraprese. Spesso sono proprio queste vicende

a caratterizzare il successo aziendale.

La strategia realizzata deriva da due componenti fondamentali: la strategia deliberata e la

strategia emergente. La strategia deliberata è connessa essenzialmente alle funzioni aziendali di

direzione e controllo, omogeneamente all’approccio strategico classico. La strategia emergente

nasce dall’apprendimento strategico, dall’esperienza e dall’intuizione nella natura del

cambiamento.

Il processo di formulazione delle strategie deve procedere combinando i due approcci, quello che

genera strategie deliberate e quello che consente che le strategie emergano.

- No al modello razionalistico dello sviluppo della strategia: Analisi  Decisione  Attuazione

- Risulta più appropriato un modello organico

In generale(possibile domanda!):

la strategia rappresenta la capacità di un’impresa di riuscire dopo aver fissato degli obiettivi

(realistici e misurabili), a raggiungere determinati tipi di traguardi con modalità diverse. Un

imprenditore quindi può arrivare allo stesso risultato utilizzando modi diversi (aumento di fatturato

per esempio si ottiene aumentando il prezzo unitario di vendita magari aggiungendo delle varianti

facendo diventare il prodotto una luxery oppure mantengo fisso il prezzo di vendita, o addirittura lo

diminuisco se in presenza di particolari economie, ma aumento la quantità incentivando l’uso del

prodotto per esempio, lo shampo era negli anni 90 un prodotto non utilizzato quotidianamente ma

la johnson ha iniziato a far arrivare l’idea che lo shampo è essenziale e si può utilizzare tutti i giorni

in quanto non dannoso, una volta incido sulla quantità, una volta sul prezzo di vendita).

Nel momento in cui l’impresa ha chiarito il proprio obiettivo, la differenza tra un’impresa e l’altra è

la modalità con cui realizzare la strategia. Nel momento intenzionale l’impresa non fa altro che

decidere quale deve essere l’obiettivo di conseguire (fatturato più alto). La strategia la realizza dal

momento in cui tale strategia si implementa. Tra la realizzazione e l’intenzione intercorre un lasso

temporale. Più esso è ampio più è facile che la strategia trovi degli ostacoli e imprevisti.

Deve quindi utilizzare qualche elemento per correggere la strategia. La strategia non è un percorso

obbligatorio ma intenzionale, di guida, che può variare nel tempo a causa di variabili non calcolabili

nella fase intenzionale (es. entrata di un concorrente che ha tolto una quota di mercato).

Parti della strategia possono essere, quindi, rimosse o abbandonate, oppure spesso può verificarsi

che ad un certo punto un fatto eccezionale che si manifesta lungo il mio cammino che mi rimette

nella condizione di ripensare alla propria strategia (non prevedibili) e la fanno modificare (strategia

emergente) orientandosi magari attorno al fatto emergente (strategia emergente o tattica).

L’obiettivo è strategico quando interessa talmente tanto all’impresa che il fatto di seguirla

condizionerà tutte le azioni dell’impresa in futuro (difficile ripristinare lo stato quo ante).

Exit strategy, quando l’impresa si rende conto che la strategia non è raggiungibile, può

abbandonarla. Non è sempre una strada percorribile in quanto nel momento in cui si vuole uscire

bisogna fare una valutazione costi- benefici dell’uscita (percorso non reversibile, costi minori

rispetto ad andare avanti, ci perdo di meno). La strategia di rimozione o abbandono non è sempre

la soluzione migliore.

La fissazione di un obiettivo strategico condiziona fortemente l’impresa e quindi tale strategia va

ponderata, valutata e vanno previste le situazioni difficilmente prevedibili che possono andare ad

intaccarla. Bisogna fermarsi e dire quanto ci perdo se vado avanti e cosa ci guadagno.

Visione, missione e business idea

Alla nascita e allo sviluppo di ogni impresa, si ritrovano i concetti di vision, mission e business idea.

• Vision: la visione è ciò che l’impresa potrebbe/vorrebbe diventare entro un determinato

periodo di tempo futuro, ovvero un’idea del futuro atteso, un punto di arrivo condiviso e

raggiungibile verso il quale devono convergere tutti gli obiettivi e tutte le attività aziendali. È

un concetto che si intende nel senso di “strategic intent”, cioè la motivazione strategica, di

aspirazione di lungo termine da diffondere nell’organizzazione come motivazione delle

risorse umane. La visione di Henry Ford di un “automobile per ogni famiglia” oppure la

visione di Steve Jobs di “una persona, un computer” sono esempi di visioni che hanno

dato vita e guidato importanti azioni imprenditoriali. La visione ha motivato la nascita e lo

sviluppo d’impresa. È un concetto connesso al ruolo imprenditoriale. Non è modificabile, a

differenza delle pratiche e delle strategie aziendali che devono riconfigurarsi

continuamente, l’ideologia al cuore dell’impresa è senza tempo e definisce l’essenza

dell’impresa stessa.

Essa si compone di due parti: core values e core purpose.

I core values sono i principi guida, i valori base secondo i quali l’azienda porta avanti la sua

azione non in quanto essi sono efficaci dal punto di vista del mercato, bensì perché

vengono riconosciuti essere principi sani e rilevanti di per sé e dunque da porre al centro

dell’essere e dell’azione dell’impresa (p.e. servizio eccellente, tecnologia più avanzata;

creatività, responsabilità sociale).

Il core purpose rappresenta la più importante ragione di essere dell’impresa e riflette le

motivazioni realistiche che portano le persone a lavorare per l’azienda, gli obiettivi base (la

ragione per cui esiste l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali ecc.).

Così ad esempio, nel caso di Walt Disney, i core values rappresentano i valori di cordialità,

fratellanza, gioia e unità sottostanti a un’offerta di divertimento; il core purpose è rendere

felici le persone, e non costruire un parco divertimenti o fare film.

Inoltre la vision è costituita da visionary goals, obiettivi visionari, che possono tradursi con:

- Il raggiungimento di determinati target (p.e. Ford voleva “democratizzare” l’uso

dell’auto);

- Diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria (p.e. diventare la Nike delle

biciclette);

- Diventare leader nel settore.

La vision risponde alla domanda “cosa vogliamo diventare?”.

• Mission: dalla visione scaturisce la missione dell’impresa. Essa esprime l’attività

fondamentale, già intrapresa o da intraprendere, ovvero ciò che l’impresa fa o si propone di

fare. Il concetto di missione ruota attorno a tre elementi:

1. L’ampiezza dell’offerta o del portafoglio prodotti/servizi dell’impresa;

2. L’ampiezza del mercato di riferimento anche dal punto di vista geografico;

3. Le competenze distintive su cui l’impresa costruisce il suo posizionamento nel lungo

termine.


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Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cla133_burgio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Cuomo Maria Teresa.

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