Management

Capitolo 1 – Rapporto tra impresa e ambiente competitivo

Introduzione

Agli inizi del Novecento nasce e si afferma l’impresa moderna. La prima sfida è stata rapportarsi ad ambienti stabili e prevedibili, vinta dal paradigma fordista espandendo l’influenza sulla soggettività esterna, prima attraverso l’innovazione organizzativa della catena di montaggio (Ford) e l’utilizzo della conoscenza replicabile, poi con la parcellizzazione e la standardizzazione del lavoro (Taylor), infine con il gigantismo industriale, con le economie di scala e l’integrazione verticale.

L’instabilità degli anni ‘70 e ‘80 cambia le regole competitive e fa perdere il potere di controllo alla grande impresa sulla soggettività esterna. La sfida stavolta si vince con capacità di adattamento alla domanda e con la velocità di risposta al mercato. Inutile essere dei giganti dai piedi di argilla, il gigantismo non serve in questa fase storica perché diventa solo un motivo di fermezza.

Il valore non si crea più con le economie di scala e controllando il mercato attraverso l’integrazione verticale (adesso pesantissimi fardelli e fonte di rigidità) ma con gli elementi immateriali e simbolici che valorizzano i prodotti, sempre più apprezzati dai consumatori (neo-imprese). La capacità di anticipare i desideri dei consumatori in modo innovativo e creativo è il più importante fattore critico di successo. Nasce il marketing relazionale di consumo sulle ali della necessità di costruire relazioni interattive con i consumatori. La differenza tra manifattura e servizi tende a dissolversi. Nascono i neo-servizi. Le imprese competono, crescono ed evolvono all’interno di contesti cooperativi dotati di risorse e competenze utili ai progetti strategici innovativi (reti del valore).

1.1) Produzione di massa

La produzione di massa è un sistema di produzione basato su grandi e grandissime imprese che realizzano produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, destinati al consumatore medio più attento ai risparmi di costo che alla qualità. Si sviluppa partire dal ‘900 ed estende la meccanizzazione, iniziata con la rivoluzione industriale, anche alla produzione di prodotti complessi (con un sistema complesso di operazioni semplici). Sarà superata con sviluppo delle tecnologie dell’informazione, quando sarà possibile applicare l’informatica alle tecnologie produttive.

Il 7 ottobre 1913 nasce la catena di montaggio. La diminuzione dei costi, grazie al fordismo, determinò una diminuzione dei prezzi e dunque un aumento della domanda. Pertanto, l’innovatore, per non perdere il vantaggio competitivo acquisito, deve continuare a fare innovazioni facendo scendere i prezzi.

1.2) La tecnologia fordista è rigida in ambienti turbolenti

La linea fordista è un formidabile mezzo per abbattere i costi di produzione e aumentare il profitto se la domanda dei prodotti standard è ampia e crescente e l’ambiente è prevedibile nei suoi sviluppi futuri. Se invece i consumatori cominciano a preferire varianti del prodotto e un flusso continuo di nuovi modelli (il luogo dello standard), la tecnologia fordista si rivela molto costosa e rigida (tempi lunghi per l’adattamento del programma di produzione alle nuove esigenze).

Inoltre, se si introducono varianti nella linea produttiva, crescono le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, i quali verrebbero “persi” ogniqualvolta si modifica il modello da portare sul mercato. Dunque questo modello non è flessibile in quanto comporta dei costi. Per tali ragioni, nell’area della produzione, la parcellizzazione richiede lo sviluppo di attività di progettazione delle fasi di lavorazione, mentre nel rapporto tra produzione e contesto esterno, si richiede lo sviluppo di attività di supporto relative a logistica e approvvigionamenti, finanza e marketing.

Per tali attività sono necessarie professionalità specifiche (ruoli di connessione: manager, tecnici, ingegneri) che producano, elaborino, selezionino informazioni e scelgano le soluzioni più efficaci. L’organizzazione diventa quindi l’area di impegno cruciale su cui esplorare le diverse opportunità di incremento della produttività aperte del potenziale tecnologico. Il rapporto tra tecnologia e organizzazione dentro ogni impresa non è predefinito; infatti, ognuna lo declina in modo unico in funzione della sua esperienza pregressa e delle conoscenze di contesto.

La diversa qualità delle conoscenze possedute alimenta la differenza tra imprese ed ha notevole rilievo competitivo. Dopo i primi esperimenti, si capisce che l’organizzazione fordista è troppo complessa per essere gestita da leggi scientifiche (Taylor) che la rendono riproducibile e standardizzata. In altre parole, si capisce che il management è un’arte e non una scienza. Le conseguenze più importanti sono due:

• Per fare economie di scala c’è bisogno di accrescere le vendite e il giro di affari. La via del gigantismo e dell’aumento delle quote di mercato passerà per la diversificazione in settori diversi e la conseguente crescita conglomerale.
• Dalla fabbricazione il baricentro si sposta sulla commercializzazione, ma il comportamento della domanda sarà sempre meno controllabile.

Inoltre, i costi affondati (sunk cost) e irrecuperabili sostenuti per la crescita degli impianti della fabbrica fordista irrigidiranno l’impresa e la renderanno avversa al cambiamento, anche da quello che potrebbe creare la stessa impresa, ovvero l’innovazione. Essa, infatti, preferisce la stabilità all’innovazione, il controllo e l’influenza sugli attori esterni (consumatori, fornitori, concorrenti, finanziatori) e la sterilizzazione degli eventi di cambiamento (sindrome del dinosauro).

La soluzione al trade-off tra vantaggi della meccanizzazione e costi dell’organizzazione è rappresentata da una crescita dimensionale o quantitativa, per via della convenienza a sfruttare la ripetitività dei grandi volumi in tutte le fasi di produzione, riducendo il costo per ogni unità prodotta che insiste sulle stesse macchine e conoscenza. Le economie di replicazione delle informazioni si producono:

• Con la massima standardizzazione possibile di processi, componenti, prodotti, materiali.
• Con la riduzione della varietà e variabilità di prodotti e processi (specializzazione).
• Con la crescita orizzontale (volumi).

Invece, la crescita qualitativa delle attività dell’impresa, cioè l’estensione dell’attività ad un insieme eterogeneo di prodotti per espansione verticale o laterale, produce economie di regolazione sistematica, che originano dalla convenienza a centralizzare le informazioni e decisioni sotto un unico centro manageriale (top management). Attraverso il piano si conseguono le massime economie di replicazione e si economizzano le informazioni necessarie per conseguire economie di produzione congiunta tra attività diverse (es. distribuzione multi-prodotto).

1.3) Il bisogno di controllo: soggettività e stakeholders

I rischi generati dal paradigma fordista sono i seguenti:

• Rischi da riduzione della flessibilità organizzativa, indotti dalle strutture organizzative basate sul criterio della specializzazione (per funzioni o per divisioni prodotto/mercato) necessarie a ricercare economy of scale/scope.
• Rischi da inutilizzazione o sottoutilizzazione, legati agli investimenti di lungo periodo e alla loro natura firm-specific (investimenti che non possono essere eliminati se non con l’attività dell’impresa, detti anche barriere all’uscita). Essi sono rischi alimentati dalla crescente instabilità dei mercati e dalla concorrenza che la crescita delle imprese induce; infatti, il ritmo che la crescita delle imprese, atte a ricercare economy of scale/scope, può essere superiore al ritmo di crescita del mercato, creando disequilibri competitivi conseguenti alla capacità produttiva in eccesso.
• Rischi da conflittualità, risultanti dal maggiore grado di interdipendenza oligopolistica, in cui le azioni di un concorrente (diminuzione prezzo, innovazione, qualità, eccetera) possono tradursi in una diminuzione della quantità venduta dagli altri (teoria dei giochi, dilemma del prigioniero).

Si rende quindi necessario rendere l’ambiente stabile e prevedibile attraverso le seguenti azioni nei confronti stakeholder esterni:

• Si governano i rapporti con le soggettività portatrici di risorse (stakeholder) legandole in una reciproca dipendenza.
• Si agisce sul piano di una maggior controllabilità del consumo attraverso il marketing.
• Si legano e fornitori in una reciproca dipendenza (investimenti specifici).
• Si agisce sul piano della concorrenza con il reciproco riconoscimento delle posizioni occupate nel mercato e disciplinando insieme la concorrenza di imprese minori o newcomer.
• Con lo stato si stabilisce un patto con il quale l’impresa si fa garante di occupazione, reddito e qualità del lavoro e lo stato garantisce investimenti pubblici e una politica estera funzionali allo sviluppo del modello della produzione di massa (quando entrano nuovi concorrenti, non conviene più la collusione ma la concorrenza, altrimenti si favorirebbero i nuovi concorrenti).

Il ruolo dei take-over

La finanza resta importante nel capitalismo manageriale perché altre imprese possono scalarla (acquisizione ostile) acquisendo il pacchetto di controllo. Se i profitti vanno male e le azioni scendono, può diventare facile acquisire l’impresa target lanciando un’OPA (offerta pubblica di acquisto) per acquisirne il comando. Il take-over è quindi un meccanismo di controllo manageriale importante nel capitalismo manageriale, sempre gradito dagli azionisti per i rapidi incrementi del valore delle azioni che genera. Se l’azienda va bene sarà difficile scalarla, mentre se il valore delle azioni diminuisce l’azienda verrà scalata e il manager sostituito. Dunque, è un ottimo incentivo per il manager a far andar bene l’azienda, per evitare di essere sostituito.

Inoltre, i manager non vogliono essere scalati, utilizzando le cosiddette ‘’pillole avvelenate/repellente anti – squalo’’ a loro difesa, cioè l’uso di flussi di cassa non utilizzati per emettere un dividendo straordinario agli azionisti che disincentivi la voglia degli stessi di essere scalati (stratagemma utilizzabile anche vendendo beni o rami d’azienda). Gli azionisti a loro volta prevedono il cosiddetto “paracadute d’oro” a favore dei manager in carica, cioè una grossa somma di denaro concessa agli azionisti in caso di licenziamento (che li incentivi di fronte a un take-over).

Il rapporto con consumatori, concorrenti e stato

Tra imprese e consumatori non c’è scambio di informazioni su specifiche tecnologie, da un lato, e bisogni, aspirazione ed esperienze di consumo, dall’altro. Dal lato delle altre imprese, invece, il ricorso ad economie di scala e fenomeni di gigantismo da parte di ogni impresa ha portato ad una situazione di eccesso di capacità produttiva, capace di creare elementi di forte destabilizzazione di mercati e concorrenza. Inoltre, la crescita delle imprese ha alimentato in molti settori relazioni oligopolistiche (competitive o collusive); perciò, al fine di garantire una maggiore controllabilità del consumo e della concorrenza, le imprese hanno depotenziato le reciproche conflittualità (oligopolio collusivo).

Assume quindi notevole importanza la funzione del marketing per rafforzare gli sbocchi di mercato agendo sulla domanda; per ridurre il grado di sostituibilità dei prodotti si sviluppano politiche di marca e si ricorre alla pubblicità. Nascono anche la segmentazione di mercato e la differenziazione, e il marketing si arricchisce di nuovi significati, tra cui la fedeltà alla marca e la stabilizzazione delle relazioni di mercato nel tempo. L’innovazione, avversata in precedenza, inizia a diventare lo strumento per entrare in nuovi mercati o per crearne di nuovi; aumenta quindi il tasso di innovazione, anche se le grandi imprese cercano ancora di trovare un equilibrio tra spinte innovative e riconoscimento delle posizioni reciproche. In altri termini si semplificano i ritmi e i tempi delle politiche innovative (specie nei settori concentrati) per non andare in rotta di collisione con altri oligopolisti.

Dal punto di vista dello Stato, con la crisi del 29, interpretabile da alcuni come eccesso di offerta e da altri come gli effetti una bolla speculativa, esso viene liberato dai vincoli ottocenteschi del pareggio di bilancio e diventa protagonista di una politica di welfare. Si fa dunque largo la consapevolezza dell’importanza della spesa sociale dei salari e si introduce il patto Stato – impresa, che prevede infrastrutture, istruzione, formazione, servizi previdenziali, regolamentazioni, politica monetaria e fiscale di supporto, da un lato, occupazione, reddito e qualità del lavoro dall’altro.

Il fordismo maturo e la malattia dei costi (Baumol desease)

Se il costo viene ridotto in fabbrica (mediante sistemi di controllo e ottimizzazione efficienti sui processi produttivi), esso cresce invece sul versante dei servizi complementari alla fabbrica, da cui dipendono l’espansione dei volumi e l’affermazione degli standard proposti al mercato. Crescono così soprattutto le spese di vendita (marchi commerciali, rete di vendita, logistica, comunicazione, servizi al cliente, credito al consumo, accordi con la concorrenza e gli stakeholder esterni). Inoltre, cresce anche il ricorso ad imprese di servizi (esterne), che consentono ai consumatori di utilizzare in modo efficace il prodotto acquistato.

Il fordismo maturo (anni ‘60) comincia a terziarizzarsi, ossia a divenire un’economia in cui i servizi pesano più della manifattura di fabbrica: a parità di domanda, l’occupazione operaia in fabbrica si riduce, mentre aumenta in modo esponenziale l’occupazione nei servizi interni ed esterni. Negli Stati Uniti la crescita media della produttività tende a calare progressivamente nel tempo, perché i vantaggi di produttività del modello fordista non sono applicabili ai servizi.

Quindi, la crescita della produttività rimane confinata nelle fabbriche e non si estende ai servizi, in quanto essi non possono organizzarsi sul modello della fabbrica perché devono aderire ad una domanda dispersa e incostante. Ci sono dunque limitati spazi per meccanizzare, programmare, rendere efficienti i comportamenti che non sono sotto il diretto controllo del management delle grandi imprese produttrici, costretto alla lunga a inseguire la domanda, spendendo sempre di più per ‘‘addomesticarla’‘. Ne deriva un inconveniente sistemico di prima grandezza, cioè che il fordismo maturo sembra destinato a subire la cosiddetta “malattia dei costi di Baumol”, una condizione di declino storico del capitalismo industriale, con stagnazione irrimediabile della produttività e aumento continuo dei costi, connesso alla terziarizzazione sia delle singole aziende che del sistema nel suo insieme.

L’instabilità negli anni 70-80: impresa fordista matura alla ricerca della flessibilità

La crisi ed il declino della produzione di massa sono dipesi sia da fattori contingenti (fluttuazione dei cambi: aumento prezzo petrolio, materie prime, lavoro e tassi di interesse) e strutturali (la rivoluzione tecnologica rompe i confini degli oligopoli e il cambiamento della domanda fa emergere nuove esigenze di consumo). In altre parole, l’ambiente esterno diventa scarsamente prevedibile e controllabile dal potere della grande impresa. Inoltre, emergono nuovi concorrenti, quali per esempio le grandi imprese giapponesi e i distretti industriali italiani (divisione del lavoro tra molte piccole e medie imprese, specializzate in un particolare settore e addensate in sistemi locali di prossimità).

L’impresa della produzione di massa reagisce con la deverticalizzazione del ciclo e il decentramento produttivo, che alimentano l’outsourcing non strategico. Si ottiene così una riduzione dell’investimento necessario e un aumento della flessibilità nelle scelte produttive. Sul fronte dell’organizzazione, invece, si riduce il grado di centralizzazione delle informazioni e decisioni articolandosi in unità di business, rese strategicamente autonome.

L’impresa giapponese: un modello che va oltre il suo successo

Nel dopoguerra il Giappone importa importanti tecnologie americane attraverso un sistema di licenze commerciali, tra cui quelle dalle Texas Instruments (tecnologia che poi imiterà, migliorerà e produrrà direttamente). Negli anni 50 nasce la lean production, a causa dell’impossibilità di attuare la mass production sul mercato domestico, che si basa sull’intelligenza e responsabilizzazione di dipendenti e fornitori, piuttosto che sulla meccanizzazione, prima, e sull’automatizzazione, poi, della produzione.

1.4) I distretti industriali

I distretti industriali rappresentano una forma di organizzazione della produzione alternativa alla grande impresa. Gli ingredienti fondamentali di un distretto industriale sono un territorio specifico, una determinata specializzazione produttiva e una popolazione di imprese. Il vero connotato distintivo risiede però nel fatto che il processo produttivo caratteristico non risulta verticalmente integrato nelle imprese locali, bensì viene realizzato sulla base della divisione del lavoro e delle conseguenti relazioni produttive tra imprese collegate nella supply chain.

Un tratto distintivo dei distretti industriali è la fluida circolazione delle conoscenze al loro interno che avviene attraverso molteplici modalità:

• L’osservazione finalizzata all’imitazione.
• Le relazioni di vario tipo che si intrecciano all’interno del contesto distrettuale; la mobilità delle risorse umane da impresa a impresa.
• La nascita di nuove imprese per gemmazione da imprese esistenti incubatrici a imprese di nuova costruzione.