Management

L'ANALISI DEI CONCORRENTI

Un altro aspetto importante riguarda l'analisi dei concorrenti. Porter ha proposto uno schema di profilazione basato sulle seguenti fasi, utile a prevedere in qualche modo le strategie dei concorrenti:

1. Descrizione della strategia attuale a livello di singolo business.
2. Definizione degli obiettivi di corporate:
   • Obiettivi che orientano le strategie del futuro (aumento quota di mercato o profitti di breve).
   • Obiettivi legati all'orizzonte temporale (di breve termine o progettati alla crescita).
   • Obiettivi legati ad azioni di mercato (riduzione prezzi, aumento spese di distribuzione/comunicazione).
3. Identificazione dell'ipotesi strategica.
4. Valutazione delle risorse e competenze.
5. Revisione delle strategie dei concorrenti, desumibili dalle informazioni sugli aspetti appena elencati.

LA REDDITIVITÀ DEL SETTORE

Una volta stabilita la redditività globale del settore, bisogna poi stabilire come si distribuisce questa.rispondere alle esigenze dei clienti e di sopravvivere alla concorrenza nel settore.presentare prodotti di qualità a prezzi più bassi e questo significa abbassare i costi di gestione. IL SISTEMA DI RISORSE E COMPETENZE Il sistema di risorse e competenze è l'insieme delle singole risorse e delle competenze espresse dall'organizzazione aziendale. Le capacità organizzative si distinguono in: - Direzione del gruppo (ad es. coordinamento interdivisionale). - Sistemi informativi (ad es. integrazione della rete del sistema informativo gestionale). - Ricerca e sviluppo (ad es. sviluppo di nuovi prodotti). - Produzione (ad es. miglioramento continuo dei processi produttivi). - Design del prodotto (ad es. capacità di progettazione). - Marketing (ad es. risposta alle tendenze di mercato). - Vendita e distribuzione (ad es. rapidità della distribuzione). Le risorse, invece, possono essere: - Risorse finanziarie (ad es. valutazione del merito creditizio). - Risorse fisiche (ad es. flessibilità di impianti e macchinari).(strengths), debolezze (weaknesses), opportunità (opportunities) e minacce (threats). Questo strumento aiuta a identificare i fattori interni ed esterni che possono influenzare il successo di un'azienda. Le forze (strengths) sono gli elementi positivi che distinguono un'azienda dagli altri concorrenti. Possono includere risorse strategiche, competenze distintive, reputazione di marca, ecc. Le debolezze (weaknesses) sono gli elementi negativi o le carenze che possono limitare il successo di un'azienda. Possono includere mancanza di risorse strategiche, competenze limitate, scarsa reputazione, ecc. Le opportunità (opportunities) sono le situazioni esterne che possono essere sfruttate per ottenere vantaggi competitivi. Possono includere nuovi mercati, cambiamenti normativi favorevoli, nuove tecnologie, ecc. Le minacce (threats) sono le situazioni esterne che possono mettere a rischio il successo di un'azienda. Possono includere concorrenza intensa, cambiamenti normativi sfavorevoli, instabilità economica, ecc. La SWOT analysis consente di valutare in modo sistematico e completo la situazione di un'azienda, identificando le risorse e le competenze chiave, nonché le opportunità e le minacce presenti nel mercato. Questa analisi può essere utilizzata come base per sviluppare strategie efficaci e prendere decisioni informate.(opportunità) e minaccia (minacce). È un'analisi di interdipendenza tra l'ambiente interno e quello esterno, da cui la seguente griglia di rappresentazione. La quota di mercato va rapportata a quella del principale concorrente o dei concorrenti con cui l'impresa si confronta. Inoltre, una tecnologia di processo molto più innovativa può essere un'opportunità per l'azienda che possiede le competenze per valorizzarla o una minaccia per le aziende con scarse competenze. Le fasi della SWOT analysis sono: a) Ponderazione delle variabili in base al loro apporto alla strategia. b) Deduzione delle implicazioni per il processo strategico. c) Identificazione delle variabili più importanti. d) Qualificazione delle stesse in relazione ai concorrenti. CAP 7 – LE STRATEGIE CORPORATE: PRINCIPALI TIPOLOGIE Le strategie di corporate afferiscono allo sviluppo del campo/raggio di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave

tecnologico produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare. L'implementazione delle strategie corporate può realizzarsi attraverso 4 distinte modalità:

1. La crescita dimensionale interna con lo sviluppo di nuove unità operative.
2. Il ricorso ad operazioni di fusione e acquisizione.
3. La costituzione di accordi con altre imprese ed organizzazioni.
4. Promuovere e sostenere la creazione di imprese spin off indipendenti dal punto di vista gestionale.

Le opzioni di fondo per sviluppare una strategia corporate sono:

• Lo sviluppo monosettoriale: l'azienda decide di crescere nel settore in cui opera, sfruttando le competenze possedute, attraverso integrazione orizzontale o integrazione verticale.
• La diversificazione con lo sviluppo di nuovi prodotti/mercati e l'espansione in altri settori più o meno affini.

L'obiettivo delle strategie di sviluppo monosettoriali è l'ottimizzazione dell'uso delle risorse.

aziendali e l'acquisizione di una crescente forza nei confronti dei clienti, fornitori, concorrenti, distributori. La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo 2 alternative strategiche: integrazione orizzontale (estensione in attività simili a quelle che già si fanno) o integrazione verticale. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Si ha integrazione orizzontale quando l'impresa espande l'attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi di lavorazione e tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione). L'obiettivo dell'integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall'impresa, rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. Inoltre, l'integrazione orizzontale

miglioral’efficacia e l’efficienza in quanto l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa.

I vantaggi dell’integrazione orizzontale sono:

• Tempi brevi di attuazione.
• Lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili.
• La maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali.

Gli svantaggi sono:

• Maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato.
• L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento delle attività burocratiche.

È conveniente attuare l’integrazione orizzontale quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti, quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato o quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non

soddisfatta (fase disviluppo del ciclo di vita del prodotto).

INTEGRAZIONE VERTICALE

L'integrazione verticale è definita come la strategia che consiste in un processo di internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l'impresa.

Gli obiettivi e vantaggi dell'integrazione verticale sono:

• Aumento del valore aggiunto contabile (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione).
• Maggiore controllo sul ciclo produttivo (l'azienda riduce la sua dipendenza dall'esterno).
• Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l'impresa aumenta la propria dimensione.
• Aumentare la forza contrattuale dell'impresa e creare barriere all'entrata.
• Migliorare l'efficienza aziendale.

Invece, i limiti dell'integrazione verticale sono:

• Aumento

dei costi fissi e della rigidità aziendale.

Rischio di blocco dell'apprendimento, in quanto l'impresa, internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva, può non specializzarsi in nessuna attività, cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase della filiera tecnologico-produttiva.

Aumento delle barriere all'uscita.

Le situazioni in cui conviene attuare l'integrazione orizzontale sono: quando l'impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più difficile l'ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti; quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato; quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto); quando l'impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato; quando si è in

Presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti dell'azienda; quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo. Infine, l'integrazione verticale può assumere 2 forme:

1. Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già svolte.
2. Integrazione a valle o discendente: quando le fasi internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.

LA DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA

La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un'azienda decide di sviluppare nuove produzioni mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera. La strategia di diversificazione si persegue attraverso 3 modalità:

1. Diversificazione orizzontale.
2. Diversificazione correlata (o laterale).

la diversificazione conglomerale si verifica quando un'azienda si espande in settori completamente diversi da quelli in cui opera attualmente. Questo tipo di diversificazione può avvenire attraverso l'acquisizione di altre aziende o la creazione di nuove divisioni interne. La diversificazione conglomerale può offrire diversi vantaggi, come la riduzione del rischio attraverso la presenza in settori diversi, l'utilizzo delle competenze e delle risorse esistenti in nuovi mercati e la creazione di sinergie tra le diverse attività. Tuttavia, la diversificazione conglomerale può anche presentare delle sfide, come la gestione di settori completamente diversi, la necessità di acquisire nuove competenze e conoscenze e la possibilità di dispersione delle risorse. In conclusione, la diversificazione conglomerale è una strategia che consente alle aziende di espandersi in settori diversi da quelli in cui operano attualmente, offrendo sia opportunità che sfide.