Management delle istituzioni artistiche e culturali

Economia e management per le istituzioni artistiche e culturali

Capitolo 4: Il management dei servizi al servizio dell'arte

La definizione dell’offerta nell’ambito delle istituzioni artistiche e culturali trova un elemento critico nel bilanciamento tra creatività artistica e attenzione ai fruitori. Le soluzioni che vengono offerte al problema dell’accesso cognitivo sono differenti a seconda del tipo di prodotto, della mission dell’impresa e/o istituzione, del gruppo di stakeholder che supportano l’attività.

Popular art

Una soluzione possibile è quella di semplificare la complessità del contenuto dei prodotti, come nella popular art. La popular art opera su scelte stilistiche e contenutistiche collaudate e di facile comprensione. I prodotti di popular art veicolano in genere contenuti poco complessi, spesso giocati su elementi emotivi e rimandi a contenuti già ampiamente metabolizzati dal pubblico cui si rivolgono (es: Amici, Grande Fratello).

La scelta di proporre prodotti semplici, di arte popolare, comporta investimenti talvolta considerevoli per la progettazione, la realizzazione e la promozione dei prodotti. Il momento creativo viene in questi casi ridotto nelle sue potenzialità attraverso un processo di progressiva semplificazione che percorre la logica dell’abbattimento degli ostacoli all’accesso cognitivo del prodotto, per consentirne una più ampia diffusione. La semplificazione del prodotto culturale richiede una profonda conoscenza del pubblico e di costruzione di contenuti.

Nel caso di prodotti riferibili alle industrie culturali (es: libri, programmi televisivi), che vengono pre-confezionati e proposti al pubblico senza che vi sia interazione fra momento della produzione e momento del consumo, l’accessibilità al prodotto può essere gestita anche promuovendo attività di supporto al consumo.

Una grande parte delle istituzioni e delle imprese che offrono prodotti artistici e culturali non può però risolvere il problema attraverso questo meccanismo: deve piuttosto ricercare un equilibrio in modo tale da evitare di piegare la creatività dell’artista alle preferenze del pubblico e di ignorare le motivazioni e le competenze di quest’ultimo. È compito di chi crea un prodotto artistico preoccuparsi anche di come renderlo accessibile.

In generale, è necessario cercare un equilibrio in cui la parte creativa possa trovare meccanismi per rendere l’offerta interessante, accessibile e arricchente per la domanda. Questa preoccupazione porta spesso ad accompagnare alla proposta artistico-culturale l’offerta di una serie di servizi e di attività di varia natura, volti ad accrescere l’attrattività e l’accessibilità cognitiva. Fare leva su servizi e attività aggiuntive per facilitare l’accessibilità al prodotto è una scelta che acquista senso soprattutto nelle situazioni in cui il pubblico è chiamato a una qualche forma di interazione con l’offerente durante l’erogazione del prodotto (es: visita di mostre). In questa prospettiva le imprese e le istituzioni dei settori dell’arte e della cultura devono dotarsi di adeguati strumenti e modelli gestionali.

Approccio gestionale per le istituzioni artistiche

Per quanto riguarda le imprese e le istituzioni i cui prodotti sono consumati tramite fruizione diretta (es: quelle che operano nel settore delle performing arts), ma anche quelle che si occupano della distribuzione, un utile approccio può essere fornito dai contributi tipici della letteratura sul marketing e sul management dei servizi.

I servizi evidenziano una serie di caratteristiche riconducibili all’idea di processo: l’erogazione di un servizio è un processo che si compone di attività poste in essere dall’offerente e di attività complementari poste in essere dal fruitore, in cui il valore si crea nell’incontro fra le attività dell’offerente e quelle del fruitore. Gli aspetti di specificità più rilevanti dei servizi sono:

• Immaterialità → ha un duplice significato: si riferisce a ciò che non può essere toccato, che è impalpabile e a ciò che non può essere concettualizzato mentalmente. I servizi sono intangibili in entrambi i sensi e da questa caratteristica derivano importanti effetti sulle problematiche gestionali delle imprese: l’impossibilità di mostrare il prodotto se non mentre viene consumato, la difficoltà di valutazione ex ante da parte del pubblico.
• La necessità di enfatizzare le componenti tangibili dell’offerta, quali il luogo in cui avviene il servizio, il personale di contatto con cui il pubblico interagisce, gli strumenti utilizzati per erogare il servizio.
• L’importanza della comunicazione diretta sia nelle fasi prevendita sia nelle fasi postvendita per gestire le aspettative del pubblico.
• La rilevanza dell’immagine dell’azienda produttrice per rafforzare e rendere credibile la promessa del tipo di esperienza che si può vivere.
• Inseparabilità tra produzione e consumo → è espressa dalla necessità di contatto diretto tra il personale dell’impresa o istituzione e il pubblico. Nella generalità dei casi, un servizio viene a esistere nel momento stesso in cui è consumato, altrimenti rimane allo stato potenziale: la trasferibilità del servizio e il suo utilizzo sono subordinati alla presenza simultanea dell’utilizzatore e del produttore nel caso di attività rivolte alle persone, come è tipico il caso dei prodotti artistici e culturali legati alle performing arts. L’inseparabilità tra produzione e consumo presuppone l’esistenza di una interazione fra produttore e fruitore. In tale interazione si offrono numerose possibilità di accrescere il livello di coinvolgimento e di rendere così più efficace il trasferimento di contenuti.

L’inseparabilità tra produzione e consumo porta a dare grande enfasi al processo di erogazione del servizio.

Nel modello del service marketing di Eiglier e Langeard, il pubblico risulta centrale, ed è tanto più rilevante quanto maggiori sono il suo ruolo e la sua capacità di condizionamento dell’erogazione. Il personale di contatto è protagonista insieme al cliente del “momento della verità”. Il supporto fisico costituisce il contesto materiale funzionale all’erogazione del servizio, di cui si serviranno sia il cliente sia il personale di contatto. Altri due elementi costituiscono il sistema di erogazione del servizio, in quanto condizionano il risultato finale. Il primo è dato dall’organizzazione interna dell’impresa, che riveste un’importanza fondamentale per la qualità dell’interazione tra personale e pubblico. Il secondo elemento si riferisce agli altri utenti del pubblico presenti durante l’erogazione del servizio, in quanto incidono sulla fruizione da parte del singolo.

La necessità di interazione con il pubblico implica l’impossibilità di costituire scorte, che è all’origine della difficoltà di rendere coerente la capacità produttiva disponibile con le modalità di manifestazione della domanda. La gestione dei picchi della domanda può essere gestita in due modi:

• Controllo della capacità produttiva mediante l’utilizzo di forme di flessibilità (es: ampliamento degli orari di apertura)
• Modifica del comportamento della domanda in modo tale da ridurre le oscillazioni e le punte mediante l’offerta di servizi aggiuntivi in caso di domanda elevata (es: previsione di repliche) o la creazione di sistemi di prenotazione o la discriminazione dei prezzi (es: prezzi inferiori in periodi di minore domanda).

Da un punto di vista gestionale questo modello suggerisce quali aspetti devono essere tenuti in considerazione e resi coerenti gli uni con gli altri in un corretto approccio alla gestione di istituzioni e di offerte che presentino caratteristiche analoghe a quelle dei servizi. Tutti gli elementi che lo costituiscono sono connessi uno con l’altro in un sistema che per funzionare necessita della coerenza reciproca di ciascuno di essi.

Per quanto concerne invece le imprese che si basano sulla riproduzione delle opere artistiche e culturali, tipicamente attive nell’ambito delle industrie della creatività (industrie culturali), il modello di gestione è meno orientato all’interazione con il pubblico e più concentrato sulla progettazione e realizzazione di prodotti che vengono riprodotti e offerti al pubblico attraverso canali di distribuzione non necessariamente controllati dal produttore.

Elementi di supporto alla gestione del servizio

• Concept dell’offerta → riassume la value proposition che l’impresa intende offrire ai suoi clienti, ovvero l’idea di risposta a un ben identificato insieme di benefici ricercati dal cliente. La sua definizione è alla base del posizionamento strategico dell’offerta.
• Benefici ricercati dai clienti:
• Benefici espliciti: sono i benefici dichiarati, o consapevoli, che inducono le persone a scegliere un certo prodotto o una certa proposta. Non sempre i benefici espliciti sono banalmente connessi alla ragion d’essere di un’istituzione.
• Benefici impliciti: benefici nascosti, non dichiarati o non consapevoli che possono spiegare reazioni di interesse o disinteresse, apprezzamento o insoddisfazione delle persone che fruiscono di un servizio.
• Avere chiaro quali sono i benefici attesi dai diversi segmenti di pubblico consente di progettare servizi in grado di rivolgersi a diversi segmenti e, attraverso la soddisfazione, facilitare il trasferimento dei contenuti che si ritiene siano alla portata dello specifico segmento. Le modalità con cui si possono soddisfare numerosi e diversi benefici espliciti e impliciti sono molteplici e si giocano su una sapiente composizione di servizi: il cuore è rappresentato dalla proposta artistica, quella correlata all’attività principale dell’istituzione, quella per cui essa esiste. Attorno a questa si collocano i servizi di supporto alla fruizione, che possono essere complementari (= servizi funzionali alla prestazione di base e che arricchiscono la fruizione di elementi direttamente connessi alla proposta artistica, come una biglietteria o il servizio di visite guidate di un museo) o accessori (= arricchiscono l’offerta di benefici periferici rispetto al servizio core. Non facilitano l’accesso cognitivo ai contenuti, ma possono facilitare l’accesso fisico all’offerta e rendere più gradevole la fruizione; possono avere un impatto rilevante a livello economico.

Segmento di pubblico

La definizione del segmento di pubblico al quale rivolgere la propria attenzione è centrale perché consente di orientare le proprie azioni.

Partecipazione dei clienti

La partecipazione del cliente è la condizione per la fruizione di un’esperienza artistica. Un primo aspetto rilevante riguarda l’interesse che un determinato pubblico ha nei confronti di una certa manifestazione o proposta artistica. Rilevante è poi la maggiore o minore disponibilità che diverse persone dimostrano verso l’offerta dell’istituzione. Oltre alla disponibilità a interagire, anche il livello di competenza dei fruitori incide sulla soddisfazione nella fruizione dei contenuti.

Servicescape

L’interazione tra pubblico e un evento artistico e culturale avviene in un luogo fisico (servicescape) e si avvale di certe tecnologie, entrambi volte a renderla possibili. L’aspetto del luogo e delle strutture contribuisce a creare le aspettative circa l’identità dell’istituzione e la qualità dell’offerta erogata. L’atmosfera del servicescape può attrarre o allontanare i consumatori. Vi deve essere una stretta coerenza fra pubblico, personale e servicescape. Un sistema che intende agevolare l’interazione e che non prepari adeguatamente il personale oppure non predisponga una tecnologia o una struttura fisica adatta all’interazione risulterà totalmente inefficace.

Network

Le istituzioni artistiche possono beneficiare di relazioni con altri soggetti operanti nel sistema artistico e culturale per la promozione di eventi o per lo sviluppo di meccanismi di facilitazione per i clienti (es: auditorium di Milano che ha convenzione con l’ATM).

Brand

Il brand esprime gli elementi identitari di istituzioni o di prodotti artistici e culturali. Ha un impatto sulle attese del pubblico e sulla capacità di quest’ultimo di identificarsi nell’istituzione. Il brand costituisce uno dei presupposti della promessa che viene fatta al pubblico circa i contenuti del prodotto culturale offerto: promesse incoerenti con l’immagine provocano distanza nel pubblico, che probabilmente non accoglierà favorevolmente la proposta. La brand image istituzionale è generata dall’insieme delle attività svolte nel tempo.

Comunicazione

La comunicazione riveste un ruolo chiave nelle istituzioni artistiche e culturali. Prima della creazione delle condizioni per consentire loro di vivere un’esperienza positiva e ricca di significato, è necessario che i pubblici cui si è pensato nella realizzazione di un prodotto o di un evento decidano di prendervi parte; per questo motivo la comunicazione assume un ruolo molto importante: si tratta di mettere a punto un sistema di informazioni in grado di raggiungere i consumatori. La comunicazione assolve anche la funzione di sviluppare, mantenere e potenziare la relazione con i consumatori.

La soddisfazione dei clienti dipende non solo dai prodotti artistici e culturali, ma anche dai servizi di cui si correda. Sono 10 le dimensioni della qualità del servizio:

• Adeguatezza
• Disponibilità
• Competenza
• Accessibilità
• Cortesia
• Comunicazione
• Credibilità
• Sicurezza
• Comprensione delle esigenze del pubblico
• Aspetti tangibili: servicescape, supporti tecnologici, aspetto del personale, pulizia

Parasuraman e Berry hanno proposto un modello, il modello dei gap, che consente di comprendere quali siano i passaggi critici che possono comportare nel pubblico una percezione di qualità inferiore a quella attesa e dunque indurre a insoddisfazione. La logica che ispira il modello muove dalla considerazione che la soddisfazione è frutto di un confronto fra le aspettative con cui si è scelto di fruire il prodotto e la percezione che si ha dopo averne fruito. Laddove aspettative e percezioni siano allineate, vi è sorpresa e soddisfazione, viceversa, se le aspettative sono superiori rispetto alle percezioni vi è insoddisfazione.

Gap nel modello dei servizi

• Gap 1: gap di sintonia → quello che il management crede circa ciò che può soddisfare il cliente non è quanto realmente soddisfa il cliente.
• Gap 2: gap di progettazione → quello che il management è convinto possa soddisfare il cliente non è tradotto pienamente in processi e procedure.
• Gap 3: gap di esecuzione → i processi e le procedure adottati non si traducono completamente nelle azioni desiderate.
• Gap 4: gap di comunicazione → la comunicazione non è aderente a quanto l’istituzione è in grado di fornire.
• Gap 5: gap di valore → la percezione che il cliente ha del servizio non corrisponde alle attese.

Dall’analisi del modello dei gap appare evidente la sua capacità diagnostica: un problema di insoddisfazione del pubblico deve essere affrontato indagando prima le sue aspettative e in seguito confrontando queste con le percezioni del management. L’esecuzione deve essere confrontata con la promessa che la comunicazione istituzionale indirizza al pubblico, per analizzare se vi sia un gap di comunicazione. In un’istituzione attenta alla soddisfazione del pubblico, il gap di valore va trattato non come un errore del pubblico, che non è in grado di comprendere, bensì come risultato di una serie di disallineamenti interni all’organizzazione stessa.

Capitolo 5: Le problematiche organizzative nelle istituzioni culturali

La motivazione delle persone a contribuire alla vita organizzativa dipende da molti fattori: oltre alle caratteristiche e ai contenuti delle mansioni che svolgono, le persone sono motivate dalla possibilità di sviluppare nuove competenze, di poter avanzare lungo la gerarchia organizzativa, di ricevere ricompense adeguate ai loro contributi, di poter avere la sicurezza lavorativa desiderata e di stare bene all’interno dell’organizzazione. Quando le persone sono gestite correttamente attraverso questi sistemi, si ottiene sia un miglioramento dell’andamento aziendale in termini di capacità di introdurre nuovi prodotti e servizi e di ottenere buoni risultati economico-finanziari, sia un miglioramento di diversi indici di performance individuale.

Sistemi di gestione del personale

I sistemi di gestione del personale sono un insieme di prassi organizzative in grado di sovrintendere a tutti gli aspetti della motivazione al lavoro e in grado di influenzare le prestazioni individuali e organizzative. Questi sistemi includono processi di:

• Mobilità e sviluppo: gli obiettivi di questi processi sono quelli di supportare lo sviluppo delle persone e di aumentare le loro possibilità di crescita professionale sia all’interno dell’organizzazione sia sul mercato esterno. Questi processi possono essere identificati con il reclutamento e la selezione, la formazione e la carriera.
• Valutazione e ricompensa: gli obiettivi di questi processi sono quelli di allineare gli obiettivi dell’organizzazione con quelli degli individui, di specificare le aspettative dell’organizzazione nei confronti delle persone che lavorano al