Management del settore no Profit e PA

Stato Azienda.NPM

Risultato delle azioni messe in atto dai sistemi pubblici amministrativi per sopperire alle mancanze del sistema. Il NPM enfatizza il concetto di contrapposizione pubblico-privato, vedendo in quest'ultimo l'anima che può trasformare, con l'utilizzo di pratiche provenienti da agenzie private (gestione, budget), e sopperire alle inefficienze del sistema. Si guarda all'azione del privato come azione di contrapposizione e la si guarda da una posizione interna della PA.

Negli anni successivi, il NPM verrà messo in discussione perché guarda alla dimensione interistituzionale enfatizzando il ruolo della competizione e logiche di mercato, ma non guarda le relazioni. Si rivaluta l'azione dell'intervento pubblico non solo verso la razionalità economica, ma l'operato della PA deve guardare le relazioni e i benefici dalla collaborazione tra gli attori circostanti (esterni). Concetti: responsabilizzazione, controllo, trasparenza.

Lotta allacorruzione, ruolo collaborazione. Logiche di mercato à per renderlo competitiva, ma trascura gli aspetti esterni. Cioè allo Stato viene richiesto di essere accountable, di rendicontare. Bisogna sopperire alla non trasparenza. Il modello guarda solo agli ingranaggi interni, utilizzando gli strumenti interni. Concorrenza: formula alternativa; nascono le privatizzazioni, gestione delegata dei servizi. Contracting-out. Es: spazzatura. Lo stato paga dei privati… Anni ’90: poste. Collasso ponte Genova. Hood 1991: emergere di una cultura imprenditoriale nella gestione della cosa pubblica. Wave e rincorsa dei governi verso le privatizzazioni, introduzione dei contracting out. Emerge il concetto di responsabilità, emergono gli strumenti manageriali e contabili. “Customer satisfaction”. Utilizzo forme di digitalizzazione. Caratteristica NPM nuova cultura imprenditoriale: comportamento orientato ai risultati che ricerca la sburocratizzazione (più

snella e flessibile). Strumenti introdotti: guarda fotocopie. Vi è un'attenzione rivolta ai processi e non alle procedure. Siamo alla fase della valutazione per RISULTATI. Successivamente il NPM ci si rende conto che la PA non è l'unico attore nella società che amministrano e quindi ci si muove verso un modello basato sul concetto di GOVERNANCE, che ha un suo significato che si riferisce alla capacità di gestire i PROCESSI e le RELAZIONI. LA PA PASSA DA RUOLO GERARCHICO AD ESSERE ATTORE IN UN SISTEMA CHE È RAPPRESENTATO DA UNA MOLTITUDINE DI STAKEHOLDERS. Fine anni '90, identificate le nuove esigenze e i limiti del metodo basato sui processi, la PG guarda a un miglioramento della struttura interna della PA verso la centralità e importanza dell'INTERAZIONE TRA ATTORI politico-sociali. Si tratta di un sistema complesso perché ogni attore presenta un livello di interazione diverso: il ruolo non è più gerarchico, ma

quasi orizzontale. Attenzione: alla capacità di GOVERNARE sistemi e reti di soggetti, alle relazioni di sistemi. Si guarda a come vari soggetti, non necessariamente pubblica amministrazione, possano partecipare e implementare le politiche pubbliche per trovare la soluzione a problemi complessi.

GOVERNANCE è GOVERNMENT. Emerge il concetto di GOVERNANCE, di relazione: nuova modalità (si guarda all'outcome) che supera la gestione di government. La sfida è quella di trasformare l'azione e l'operato della PA in processi che vogliono creare COESIONE E PARTECIPAZIONE. Si veda la slide 21.

Si cerca di snellire la burocrazia (che non sparisce), inizialmente dal pdv interno (strumenti) poi dall'esterno (ruolo individui). Si cerca di creare modelli basati sul principio del CONSENSO. Una delle modalità dal basso è il civic crowdfunding. Si vedano i vari casi in cui mancano i soldi pubblici: caso di Rotterdam (cittadini si sono sentiti parte della

Causa e hanno donato); PA creala sua piattaforma: caso svizzero; Milano ha creato la logica e ha chiesto il supporto della piattaforma (sono strumenti informali: tavoli di coordinamento, pianificazione congiunta, codici di condotta, autoregolamentazione).

COESIONE: gestione emergenze–discussione contratti di lavoro (sindacati, PA, imprese); Ilva: primo ministro italiano che si trova in tavoli di lavoro; Fiat; Alitalia, Mise nei processi di innovazione…Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity: VUCA.

Es Sanità à mappa degli stakeholders che devono essere presi in considerazione:

• PA
• Centri di ricerca
• Fornitori
• Imprese
• Cittadini
• Ospedali
• Consulenza
• Organizzazioni internazionali
• Settore non-profit
• Anziani

BISOGNA guardare tutto il sistema dall’esterno, nella governance. Si passa da una visione unilaterale degli obiettivi alla nuova attitudine della PA di guardare all’azione pubblica all’interno di un sistema, cioè

come una pluralità di attori che hanno interessi e valori diversi, che devono convergere verso un'azione di sistema per trovare soluzioni reciprocamente accettabili (comuni). Le azioni possono essere riferite all'interno o all'estero (governance globale). Bisogna tener conto di tale diversità di attori. DA PIANIFICAZIONE, GESTIONE, DIREZIONE, REGOLAZIONE E FINANZIAMENTO à A DISEGNO RETE, COORDINAMENTO STRATEGICO, MOBILITAZIONE DI RISORSE (know-how). Public Governance – prospettive di osservazione: Livello MICRO, come singola PA, livello MICRO. Es: Città di Lugano; Livello MESO, come sistema PA. Es: imprese pubbliche, Confederazione, Cantone, Città di Lugano; Livello MACRO, come visione macro (governance globale). Il sistema MESO e MICRO sono inseriti in un livello più grande. Es: mercato, società. Le tipologie di innovazione nei paradigmi come si possono contestualizzare? Slide 25. Nel NPM il contesto è competitivo.caratterizzato da bisogni tipicamente dimercato. (Contracting out–appalti…). Il consenso supporta il valore pubblico nella PG. PA tradizionale: approccio all’innovazione nazionale à burocratico. Importanza di collaborare per diventare parte di un sistema di relazioni à es:mobilità accademica. MEPIN: governance transfrontaliera nel settore dell’educazione. PMP: network accademico à sistema di reti. Paradigmi: modello burocratico, che è un modello rigido e orientato solo alla regola e al procedimento. Pur essendo stato messo in discussione il ruolo dello Stato nella sua capacità di essere produttore di beni e servizi, il modello non sarà mai superato e si arriverà quindi alla necessità non di eliminare public management, il modello burocratico, ma di inserire logiche di cioè azioni o strumenti provenienti dal settore privato. Il modello, a partire new public management; dagli anni ’80, si

Chiamerà new public management, un modello in cui la parola chiave è contrapposizione pubblico vs privato. Esso entra in crisi negli anni '90 quando si richiede un modello più flessibile, in cui la PA non sia più solo un soggetto leader che controlla gli altri attori, ma possa e debba avere public governance; diversi ruoli. Ecco che si passa al modello di public governance, che enfatizzerà il concetto di collaborazione pubblico-privato e col non profit ('90-2000). Nel passato non era ovvio confrontarsi e relazionarsi con la PA, in quanto c'era un processo macchinoso. Oggi il rapporto è più diretto e alcuni esempi sono riscontrabili nei bisogni dei cittadini nei confronti della PA, come l'autocertificazione o il controllo abitanti. Ciò che ci porta all'evoluzione dello Stato sono le sfide globali e la complessità dei problemi delle società moderne: ambiente, digitalizzazione...

Come la PA gestisce il flusso di informazioni prodotte oggigiorno? La risoluzione dei problemi ha bisogno di un concetto esterno (non autoreferenziale) attraverso una logica di collaborazione.

I public network sono lo strumento principale nel public governance.

Le tre principali nature dello Stato sono:

• Stato come organizzazione politica (sovranità);
• Stato come ente pubblico territoriale (territorio);
• Stato come istituzione giuridica (leggi).

Ci sono molteplici anime dell'istituzione pubblica, ma noi ci focalizzeremo sullo Stato come azienda (approccio aziendale), cioè un organismo economico volto al raggiungimento dei fini della collettività organizzata giuridicamente all'interno del suo territorio. Il principale ruolo dell'azienda Stato è la capacità di rispondere in maniera efficace, efficiente e veloce ai bisogni dei cittadini attraverso l'erogazione di beni e servizi pubblici.

I beni sono distinguibili in:

• Beni pubblici

puri/beni e servizi indispensabili : giustizia, tutela ordine pubblico e beni che portano a un miglioramento socioeconomico uno Stato à opere infrastrutturali e prestazioni sanitarie;

Beni di merito (meritevole di tutela pubblica), cioè servizi percepiti come gratuiti ma dotati di un costo indiretto. Generano un vantaggio individuale per l'individuo, ma lo comportano indirettamente all'intera comunità (scuola, istruzione e cultura).

Partendo dall'obiettivo dello Stato, esso si preoccupa di soddisfare i bisogni della società che si evolvono. La PA deve essere dinamica e pronta al cambiamento. Tale esigenza porta a evolvere il ruolo dello Stato nella società e quindi l'impatto della PA (cioè come deve operare).

Dal punto di vista della letteratura individuiamo cinque modelli, che analizziamo da un punto di vista economico prendendo in considerazione le funzioni essenziali dello stato e l'estensione.

dell'intervento pubblico in economia: Stato dei diritti formali: 1. Stato in cui la dimensione dell'intervento pubblico è limitata alla creazione di un sistema organico di diritti e doveri nell'affermazione dell'identità nazionale, fornendo i beni base (sicurezza, difesa, emissione moneta). È una funzione limitata, in quanto non ci sono veri interventi svolti dall'attore pubblico, ma ciò che è importante è definire un sistema di valori basato su alcune regole. Il cittadino è un suddito; Stato sociale del benessere (Welfare State, nel secondo Dopoguerra), 2. ci sono i primi interventi che caratterizzano un modello teso a garantire equità sociale (redistribuzione ricchezza). Ci sono i primi interventi di diversificazione del ruolo della PA, c