Management

MANAGEMENT

IMPRESA ARTIGIANA (prima del 1870)

• Centralità persona fisica

• Mezzi rudimentali di comunicazione

• Sistema di trasporto primitivo (trazione animale)

• Tempi di produzione estremamente lunghi

• Prodotto unico nel suo genere

• →

Idea produttiva finire il prodotto

IMPRESA MANAGERIALE (1950)

Il rapporto impresa-ambiente competitivo cambia (c’è una competizione più serrata)

• Centralità delle competenze firm specific Sunk

, uniche e non riutilizzabili raggiunte supportando

costs ovvero costi profondi che portano l’impresa a diventare rigida, impedendole di cambiare

agilmente il percorso intrapreso in quanto obbligata a utilizzare tale conoscenza per lungo tempo al

proprio interno.

Inoltre, tali conoscenze firm specific, non hanno una riproducibilità garantita nel tempo in quanto i

rapporti con gli stakeholder possono cambiare e le conoscenze firm-specific possono risultare

inadeguate

Siccome eventi imprevisti o imprevedibili mettono a rischio le competenze firm specific acquisite,

tale tipo di impresa tende a ridurli il più possibile, estendendo il controllo e l’influenza sull’ambiente

esterno, magari anche fagocitando e accrescendo la dimensione d’impresa.

• Economie di regolazione sistemica

Si originano dalla convenienza a centralizzare l’elaborazione delle info e delle decisioni sotto un unico

centro manageriale e proprietario, per sfruttare il massimo di sinergie, sincronismo e legami operativi

tra le parti.

Ciò può avvenire attraverso lo sviluppo di un Codice di comando con centri di responsabilità ovvero

di una struttura organizzativa basata sulla specializzazione e divisione del lavoro tra manager per

funzioni e successivamente per divisioni.

Questo tipo di struttura determina una rigidità del sistema a eventi non previsti presenti nel mercato,

che si traduce in rischi difficilmente gestibili legati alle competenze firm specific che potrebbero

rivelarsi futili.

Da qui nasce la necessità di internalizzare e controllare l’ambiente esterno rendendolo più stabile e

prevedibile.

Questa necessità di controllo determina:

• crescita dimensionale dell’impresa per controllo mercato

• Reciproca dipendenza tra l’impresa e stakeholders

Questo perché conviene a entrambi: per l’impresa i costi e tempi di organizzazione con nuovi fornitori

comprometterebbe il suo sviluppo mentre dal lato degli stakeholders la convenienza sta nel fatto di

avere una continuità produttiva.

L’impresa manageriale ha necessità di ottenere consenso e collaborazione e di gestire i

comportamenti in modo stabile e continuativo per avere una routine organizzativa e quindi minor

rischi

Quando gli stakeholders diventano tanti, il patto li lega tra loro in un intreccio di interessi in tutti i

livelli gerarchici nel comune obiettivo della sopravvivenza dell’impresa manageriale

Essi formano un tutt’uno con l’impresa principale

• Separazione fra proprietà e controllo (Public company)

Gli azionisti/finanziatori dell’impresa manageriale sono stakeholders che cedono una parte del loro

potere proprietario al TOP MANAGEMENT, legittimandolo ad assumere il controllo con la garanzia

di un rendimento stabile e affidabile del capitale investito. rischi di TAKE

Il potere di comando sul management da parte degli azionisti potrebbe portare a

OVER progettati da concorrenti.

LEAN PRODUCTION (1970)

→

1970 Declino della produzione di massa a causa dell’inizio di una fase di instabilità e di forte competitività

dovuta a fattori destabilizzanti tra i quali:

➢ →

Rivoluzione tecnologica crescono innovazioni di processo generando nuove opportunità per

imprese trasformandole in competitor in grado di rompere gli equilibri

➢ CAMBIAMENTO DEI CONSUMI

Nuove esigenze e bisogni di qualità e di differenziazione dei prodotti da parte del consumatore che

esige qualcosa che va oltre la funzionalità del prodotto

I bisogni del consumatore diventano sempre più sofisticati col passare del tempo (piramide di Maslow) e le

imprese dovettero adattarsi entrando nell’era della “Lean production” caratterizzata da:

• Maggiore attenzione su aspetti immateriali del prodotto per raggiungere desideri del cliente

• Rivoluzione dell’organizzazione della produzione per favorire cambi di gamma prodotti continui

ma senza rinunciare agli alti volumi produttivi e alla standardizzazione

• Maggior flessibilità dell’impresa che si affida alla capacità di adattarsi piuttosto che programmare

e controllare l’ambiente competitivo come accadeva con la produzione di massa.

Tale flessibilità fu raggiunta dai “distretti industriali” e dalle “catene di fornitura giapponesi” fino ad

allora marginali

• Centrale la relazione con il consumatore che permette all’azienda di conoscere i desideri di qualità

e prodotto in anticipo.

• Costruzione di catene di fornitura (supply chain) con le altre imprese favorendo una cooperazione

vantaggiosa

MODELLO ESPERIENZIALE (OGGI)

Elementi essenziali:

• Tendenza delle imprese di commercio e produttori a perseguire un obiettivo di marketing

esperienziale nel contesto di acquisto in cui viene riprodotto l’ambiente dove il cliente utilizzerà il

prodotto al fine di creare un rapporto duraturo col cliente (negozi come “concept store”)

Sono le esperienze a fornire i valori ricercati dal nuovo consumatore: valori sensoriali, emozionali,

cognitivi e relazionali

• Forte rapporto impresa-cliente utilizzando:

➢ Politiche comunicative: eventi, stand in manifestazioni, siti web

➢ Comunità virtuali di consumatori che costruiscono e vivono nuove esperienze

• Servizi che integrano il prodotto tangibile (diversità di pagamento, interazioni con cliente…)

• Approccio one to one

VARIETA’ DEI CONTESTI NAZIONALI E SETTORIALI

PARADIGMA NEOCLASSICO

Secondo il paradigma neoclassico esiste un unico modello efficiente ed efficace di impresa all’interno di uno

specifico contesto competitivo. La diversità non è ammessa e, anzi, qualora vi sia, essa costituisce

un’eccezione destinata ad essere “espulsa” per l’operare dei meccanismi concorrenziali presenti nel mercato.

Modello definito statico per la mancanza di diversità

PARADIGMA MANAGEMENT (Modello dinamico)

La diversità delle imprese all’interno di un contesto competitivo è ineliminabile e vincente in quanto

contribuisce a generare una dinamica competitiva fatta di INNOVAZIONE e “DISTRUZIONI CREATRICI” in

grado di generare nuova ricchezza e sviluppo (la diversità è l’anima dello sviluppo economico)

ma

QUALI SONO I FATTORI CHE GENERANO VARIETA’ NELLO SVILUPPO E PERFORMANCE D’IMPRESA?

A) FATTORI CONTEXT SPECIFIC

Sono tutte quelle caratteristiche del contesto di riferimento in cui l’impresa opera (caratteristiche

culturali, storiche, politiche, economiche e finanziarie), sia territoriale che di sistema paese, capaci di

generare dei vantaggi unici non facilmente trasferibili e di produrre molteplici modelli di impresa.

B) F. INDUSTRY SPECIFIC

Sono tutti quei fattori tipici dei settori che influiscono sull’organizzazione produttiva dell’impresa e

sui suoi rapporti col mercato come:

o Settori di appartenenza (high tech/low tech; ad altra ricerca e sviluppo ecc...)

o Tipologia del processo produttivo utilizzato (artigianale, industriale, continuo)

C) F. FIRM SPECIFIC

Sono quei fattori interni di ogni impresa che la contraddistinguono dalle altre (stile di gestione,

struttura organizzativa, storia, valori condivisi, professionalità…) influenzandone anche la modalità

di azione e i percorsi di sviluppo.

Questo tipo di fattori danno maggior variabilità e specificità all’impresa generando una forte

dinamicità e competitività.

LA DIVERSITA’ DEI CAPITALISMI NAZIONALI

Ecosistema nazionale = sistemi capitalistici nazionali in cui l’impresa è collocata.

I percorsi storici di industrializzazione di ogni nazione appaiono così specifici e irripetibili per i diversi paesi al

punto di arrivare a modellare e plasmare le imprese di ogni paese.

• CAPITALISMO ANGLOSASSONE

1. Centrale il ruolo della borsa dei valori

3 funzioni principali: finanziamento imprese, monitoraggio sul comportamento e prestazioni

imprese, trasferimento semplice della proprietà dell’impresa.

Favorisce la crescita di start up e imprese ad alto tasso innovativo

2. Flessibilità del mercato del lavoro

Imprese libere di assumere e licenziale facilmente in modo tale che un’impresa ad elevata

incertezza sul suo futuro può avere minori barriere ad assumere dipendenti.

3. Concorrenza elevata tra imprese

Favorita la concorrenza attraverso forti meccanismi antitrust per evitare forme di monopolio

4. Forte tendenza all’innovazione

• C. TEDESCO

1. Importanza dei settori manifatturieri “scale intensive” (ad alta intensità) dove operano

grandi imprese rilevanti a livello internazionale (farmaceutica, chimica)

2. Strategie di ricerca scientifica che valorizzano le competenze industriali in nuove sfide

(chimica verde, energie rinnovabili…)

3. Rilevanza negli organi decisionali della rappresentanza dei lavoratori

Contribuisce a una maggior livelli di produttività aziendale

4. Presenza di banche miste specializzate negli investimenti

Oltre a erogare credito per imprese, sono esse stesse azioniste di maggioranza di molte realtà

• C. FRANCESE

1. Investimenti dello stato nei progetti nazionali di sviluppo industriale

Frequenti investimenti pluriennali nei campi manifatturieri

2. Ruolo dello stato nell’economia tramite la proprietà parziale o totale di molte imprese nei

settori strategiche (elettrico, trasporti, comunicazione, industria)

3. Ruolo dello stato nella protezione delle imprese nazionali

• C. ITALIANO

1. Specializzazione manifatturiera nei settori tradizionali (alimentare, tessile, abbigliamento)

2. Dimensione medio-piccola delle imprese

3. Proprietà aziendale concentrata e in genere riconducibile a un nucleo famigliare o a pochi

che esercitano il governo e la gestione dell’impresa (anche nelle imprese quotate in borsa)

4. Piccole e medie imprese spesso agglomerate in distretti industriali

Il distretto è un gruppo locale di piccole e medie imprese ognuna delle quali specializzata in

una fase di lavorazione ma tutte unite in un'unica filiera produttiva. Solitamente operano nei

settori tipici del “Made in Italy”

5. Bassa ricerca e sviluppo GREEN ECONOMY

La green economy non è un nuovo settore ma un paradigma di sviluppo e di trasformazione sostenibile

dell’economia e dei settori che la compongono.

Esprime un diverso approccio nella produzione basato sulla sostenibilità ambientale, sociale e di

governance aziendale. (approccio ASG)

→

OBIETTIVO ridurre l’impatto ambientale del ciclo produttivo

→

VANTAGGI Con questo approccio ASG (ambiente, sostenibilità sociale, Governance sostenibile) di filiera,

tutti i prodotti possono essere re-interpretati, favorendo l’innovazione e offrendo maggior qualità e valore

aggiunto al prodotto e quindi, nuovi mercati di sbocco e vantaggi competitivi d’impresa

PICCOLE IMPRESE

• →

Classe fatturato 2 - 10 milioni

• →

N addetti 10 - 49

La nascita di piccole imprese è espressione di innovatività, propensione al dinamismo e cambiamento

CARATTERISTICHE

1) Assetto istituzionale di matrice imprenditoriale

Nascono per intuizione dell’imprenditore che assume il controllo e la governance dell’impresa.

2) Accentramento dei processi decisionali

Decisioni prese da imprenditore fondatore o da pochi manager sotto stretto controllo di esso. È un

modello decisionale paternalistico e autoritario.

3) Operano in reti di relazioni interaziendali

Spesso operano in aree geografiche concentrate assieme ad altre piccole imprese formando

costellazioni di imprese legate da stessa business idea.

4) Struttura organizzativa semplice che velocizza il processo decisionale

5) Risorse finanziarie limitate

Il patrimonio netto aziendale è limitato in quanto l’azienda è piccola. A tal proposito, la piccola

impresa solitamente finanzia i propri investimenti con capitali esterni che sono onerosi rispetto al

proprio capitale (raro che il capitale esterno sia 50% del finanziamento)

Ciò

determina

6) Bassi investimenti, poca innovazione e opzioni strategiche limitate

Non sono in grado di mettere a punto strategie alternative in quanto sono richieste risorse che

l’azienda non ha (rischio di rimanere in piccole nicchie).

7) Alta flessibilità e specializzazione

Operano in settori a bassa tecnologia dove conta il valore aggiunto prodotto e dove la competizione

tra le imprese si concentra sulla soddisfazione del cliente.

LIMITI

A) La presenza di componenti della famiglia ai vertici può generare uno scontro fra vicende famigliari e

interessi aziendali

B) La successione ai vertici aziendali può essere pericolosa e creare forte incertezza oppure generare

nuove opportunità

C) L’accentramento decisionale causa uno sviluppo vicino alle attitudini e capacità dell’imprenditore

piuttosto che dalle reali necessità di crescita aziendale e un impoverimento del patrimonio umano

D) Limitatezza delle risorse finanziarie crea un vincolo allo sviluppo

E) Atteggiamento competitivo di reazione piuttosto che innovativo e anticipativo

GRANDE IMPRESA

→

Fatturato oltre 50 milioni

→

n. addetti > 250 addetti

CARATTERISTICHE

1) Dimensione elevata

La grande impresa spesso si distingue per il possesso di un elevata quota di mercato ovvero di una %

di quota di fatturato alta rispetto a quella di tutto il settore

2) Apporto di manager nell’attività di governo

Il controllo è generalmente nelle mani del consiglio di amministrazione composto da manager che

hanno un rapporto di lavoro dipendente con l’impresa.

L’apporto di manager dipende dalla tipologia di grande impresa e si distinguono

• IMPRESE FAMIGLIARI

Imprese dove il capitale sociale e le decisioni fondamentali di gestione sono controllati da

una o poche famiglie.

La proprietà è organizzata e svolge un ruolo determinante nel governo dell’impresa

• PUBLIC COMPANY

La proprietà è frammentata nei vari piccoli azionisti che delegano a manager la gestione e

l’indirizzo dell’impresa. C’è una vera e propria separazione tra proprietà e controllo.

• PROPRIETA’ ORGANIZZATA E GESTITA DA MANAGER

Frammentazione della proprietà azionaria ma quote di essa sono detenute da istituzioni

finanziarie che sono in grado di condizionare il governo dei manager

3) Capacità di gestire internamente alcuni fattori produttivi

Come: R&D, formazione del personale, acquisizione di risorse finanziare grazie alla diversificazione

del rischio determinata dall’operare in diversi settori

4) Potere di condizionamento nei confronti di soggetti esterni

Grazie alla sua dimensione è in grado di orientare/condizionare le azioni di soggetti esterni come

consumatori (elaborazione dei loro comportamenti), fornitori (grazie all’alto volume di attività

possono richiedere sconti ecc), pubblica amministrazione

5) Strutturazione a grandi gruppi aziendali

Consente alla grande impresa di essere maggiormente creativa, innovativa, strategicamente

flessibile

VANTAGGI

A) Economie di scala che hanno reso conveniente realizzare una divisione del lavoro

B) Gestione integrata di attività come R&D, formazione, comunicazione, trasporto, diminuendo costi e

aumentando il know-how d’impresa

C) Aumento della specializzazione e alti investimenti in innovazione

D) Riduzione dei rischi e dell’incertezza grazie all’internalizzazione dell’ambiente esterno

E) Possibilità di influenza sul mercato grazie alla detenzione di una gran quota di esso

DIFETTI

A) Rigidità strategiche e organizzative cha mettono a rischio l’impresa in situazioni di mercati instabili

MEDIA IMPRESA

→

Fatturato tra 10 e 50 milioni

→

N addetti tra 50 e 250

CARATTERISTICHE

1) E’ un ibrido tra piccola e grande impresa ma con alcune specificità

2) Svolge attività nei settori tipici del Made in Italy

Ne fanno parte i

• →

settori delle 4 A abbigliamento, arredo-casa; Apparecchi-macchine; Alimentari

• →food,

settori 3F fashion, forniture

Svolgendo attività nel made in Italy sono ritenute aziende dinamiche e capaci di adattarsi

facilmente al cambiamento continuo del contesto economico

3) Sono all’interno di dense reti di relazioni di business strategiche con altre imprese che spesso

vanno a generare distretti industriali

4) Finanziamenti provenienti da soci (in gran parte) e banche

5) Proprietà solitamente famigliare affiancata da manager nella gestione

6) Forti legami con il territorio

7) Organizzazione semplice che la rende molto flessibile

8) Orientamento all’innovazione e all’export (internazionalizzazione)

9) Il suo essere ibrido genera dei dualismi

• Leader nel comparto ma piccola nel settore consentendole di essere un simbolo di

eccellenza e di applicare strategie aggressive

• Forte presenza della figura dell’imprenditore ma con una separazione tra proprietà e

• controllo

• Presenza di vecchie e nuove generazioni

• C’è una centralità del prodotto ma anche un maggior rapporto col cliente

• Importante sia il carattere tangibile del prodotto che quello intangibile

• Cultura creativa, di adattamento e sviluppo tipica della piccola impres