Lezioni Economia e gestione delle imprese

Le risorse e le competenze distintive nel sistema impresa

Le risorse intangibili

• Capitale umano
• Capitale strutturale
• Capitale sociale

Possiamo parlare di strategie dopo che abbiamo capito l’ambito in cui andiamo a operare. Le risorse all’interno dell’azienda sono risorse tangibili e intangibili.

Risorse tangibili

Tangibili = Riscontro quantitativo. Se prendiamo il bilancio di un’azienda ed analizziamo lo stato patrimoniale, (se attivo = passivo), significa che il capitale investito è stato finanziato, coperto. Impieghi=fonti. Le passività sono solo “finanziarie”. Noi nell’attivo del bilancio abbiamo attività, risorse tangibili ovvero hanno un riscontro quantitativo.

Risorse intangibili

Intangibili = Non si vedono ma determinano anch’esse un plusvalore dell’azienda; Le risorse intangibili contribuiscono ad arricchire il valore dell’azienda come ad esempio il capitale umano e le competenze del nostro personale. Se noi ci siamo fatti una rete di clienti, relazioni esterne. Il capitale sociale è quello che noi consideriamo l’insieme delle relazioni esterne.

Quando parliamo di risorse si fa riferimento ad un punto di forza oppure un punto di debolezza in base a quello che noi abbiamo costruito. Bisogna pensare ad una strategia futura costituita da una formalizzazione ovvero una pianificazione cioè significa che tutto quello che noi abbiamo pensato gli dobbiamo dare un riscontro.

Quando parliamo di risorse intangibili che vanno considerate anche nell’avviamento dell’impresa, dobbiamo considerare sia un riscontro interno sia esterno come ad esempio la soddisfazione del cliente. Dal punto di vista interno si fa riferimento all’innovazione adottata dall’azienda; L’azienda innovativa ha una marcia in più rispetto alle altre aziende. Tutto questo non lo vediamo riportato nel nostro bilancio ma va a qualificare le risorse intangibili che danno un plusvalore all’azienda, andando a qualificare l’avviamento aziendale.

La risorsa fiducia

La fiducia che i nostri clienti pongono verso l’azienda è anch’essa un valore. Se i soggetti esterni danno dell’impresa una rappresentazione definita stabile, vuol dire che quella risorsa può essere mantenuta nel tempo. Oggi il valore delle risorse intangibili viene considerato anche dal nostro finanziatore, fornitore ecc. Prima di concedere un finanziamento, materiale, ecc l’azienda analizza l’impresa nel suo complesso per capire se riuscirà a pagare il prestito, la fornitura…

Capitale di reputazione

È importante capire qual è la visione futura dell’impresa, la stabilità finanziaria, risultati economici, responsabilità sociale, qualità consolidata, qualità dell’ambiente lavorativo, redditività operativa positiva, ecc. Tutte queste situazioni rappresentate, vanno a formare il capitale di reputazione. È il segno distintivo dell’impresa sull’intero mercato. Le componenti che intervengono sono tante. Stabilità finanziaria significa anche che abbiamo finanziato bene gli investimenti ricorrendo a delle fonti appropriate.

Capacità organizzativa di integrazione e coordinamento delle risorse

Tutte queste situazioni che vanno a confluire nell’impresa debbono essere integrate e coordinate con l’obiettivo finale. Queste risorse una volta integrate e coordinate devono portarci a consolidare la nostra presenza sul mercato. La velocità e la capacità di cambiamento sono dei punti di forza dell’impresa ma sono anche dei principi che devono essere sposati dall’impresa. Questa capacità la deve avere anche i soggetti che costituiscono l’impresa.

Le condizioni di durabilità della natura distintiva di una risorsa

1. Condizioni intrinseche della competenza: cioè noi abbiamo delle competenze specifiche. Ci sono delle leggi che ci proteggono dal replicare la nostra risorsa da altri soggetti nel mercato. (marchi, brevetti ecc.)
2. Comportamento dell’impresa: comportamenti che devono ridurre la replicabilità di quello che facciamo nella nostra impresa. I nostri competitor andranno a copiare le cose positive di noi.
3. Evoluzione dell’ambiente competitivo: se non stiamo al passo con i tempi, possiamo perdere la nostra competitività sul mercato.
4. Comportamento dei concorrenti: capire le mosse adottate dai nostri concorrenti significa adottare una politica mirata, perché in base alle analisi che noi facciamo su di essi, adottiamo delle strategie che ci consentono di rimanere sul mercato e di differenziarci da essi.

Le risorse, le competenze distintive e l’orientamento strategico: La strategia che dobbiamo porre in essere parte dall’acquisizione delle risorse per poterle sfruttare al meglio. Queste risorse ci portano a fare dei cambiamenti verso un vantaggio competitivo sul mercato. In queste risorse non ci sono quelle tangibili ma anche quelle intangibili. Queste risorse interagiscono tra loro per arrivare ad un risultato finale.

Strategia come valorizzazione e sfruttamento delle risorse e come acquisizione e sviluppo competenze

Quando parliamo di strategia parliamo in termini irrazionali. La strategia si scontra con le risorse. La strategia deve essere vista come acquisizione di sviluppo delle competenze, come lo sfruttamento delle risorse disponibili o acquisibili. Quando andiamo a pianificare la strategia dobbiamo capire se abbiamo a disposizione le risorse per poter fare quello che abbiamo in mente. Le risorse sono limitate quindi dobbiamo valorizzare quello che abbiamo. Quando parliamo di strategia significa che stiamo parlando di qualcosa che ci porta verso delle azioni, passiamo alla pianificazione ovvero la realizzazione completa. Dobbiamo quantificare le risorse necessarie per attuare questa strategia. Se non riusciamo a procurarci le risorse necessarie, non riusciamo ad operare la strategia.

La strategia nel sistema impresa (cap. 4)

L’elaborazione della strategia: Un attore (impresa) agisce in maniera strategica quando si trova in situazioni caratterizzate dalla co-presenza delle seguenti tre condizioni:

1. Incertezza
2. Interdipendenza interna ed esterna: siamo influenzati anche dal mondo esterno alla nostra azienda.
3. Possibilità di esercitare un potere concreto ma comunque limitato

Le componenti essenziali del processo di elaborazione della strategia

Dobbiamo analizzare l’ambiente competitivo oltre l’ambiente esterno generale; dobbiamo vedere cosa fanno i nostri concorrenti, la struttura del settore del nostro prodotto... Entrano in campo le condizioni interne, come siamo messi internamente all’azienda? Come siamo strutturati? Che dimensione abbiamo? In quale ambito geografico viviamo? Che struttura organizzativa abbiamo? Quali sono le risorse e le competenze disponibili al nostro interno? Quali sono le risorse umane a disposizione?

Intervengono i sistemi di valore. Dobbiamo avere un orientamento allo sviluppo sostenibile, non dobbiamo danneggiare il rapporto con gli stakeholders. I principi della sostenibilità devono entrare in campo nel momento in cui andiamo a fissare la fase di preparazione strategica. Quando andiamo ad elaborare un piano strategico dobbiamo fare in modo che la strategia sia coerente con le nostre risorse, patrimonio, competenze per poter operare in un contesto competitivo. Il tutto poi deve essere coniugato con una strategia che ci porta ad ottenere dei cambiamenti. Non possiamo “ingessare” l’azienda, non dobbiamo essere rigidi. Tutto questo cambiamento strategico dovrà portare ad una formalizzazione per vedere se in termini reali ci sono dei risultati concreti e quindi al raggiungimento della nostra mission. L’impresa fa parte del complesso delle relazioni economiche; è il punto fondamentale su cui gira l’economia. Se non ci sono le imprese che trascinano l’economia, la ricchezza del paese tende a ridursi. L’impresa deve essere un sistema sostenibile, rispetto dell’ambiente.

Il vantaggio competitivo

È il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato. Si manifesta nella capacità dell’impresa di creare valore per il mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitori.

I fattori critici di successo

Hafer e Schendel li hanno definiti come:

1. Le variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva delle imprese all’interno di un settore;
2. Si tratta di fattori che variano da un settore all’altro, ma che nell’ambito di un particolare contesto risultano dall’interazione di due serie di variabili: da un lato, le caratteristiche economiche e tecnologiche di quel contesto; dall’altro, gli strumenti competitivi sui quali le varie imprese operanti in quel contesto hanno costruito la propria strategia.

La creazione di valore

L’impresa può raggiungere una posizione di vantaggio competitivo se riesce a creare valore in maniera superiore alla maggior parte dei concorrenti in un determinato business. La creazione di valore si manifesta nella differenza positiva tra il beneficio netto (Bn) generato a vantaggio del consumatore meno il costo totale (CT) sostenuto dall’impresa per la sua produzione.

L’essenza del vantaggio competitivo: La diversità

Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare “diversa” dai concorrenti. Questa diversità può essere determinata da:

1. Efficienza operativa: è maggiormente sentita quando l’impresa è la prima nel mercato rispetto ai concorrenti. Nel tempo tende ad affievolirsi
2. Il posizionamento strategico: La capacità dell’imprese di individuare un’area felice dell’impresa, del mercato. Un nuovo mercato all’inizio ha delle aree differenti rispetto ad un mercato già maturo, saturo.

Il vantaggio competitivo, la diversità ed il cambiamento

L’intensità e la sostenibilità del vantaggio competitivo che deriva dall’attuazione di strategie innovative, dipende da diverse circostanze:

• Il rilievo delle economie di apprendimento
• L’intensità delle barriere all’entrata e alla mobilità che possono determinarsi dopo l’insediamento del first mover
• Il livello dei costi di conversione che devono sostenere i clienti nel caso intendano modificare il fornitore iniziale
• La rapidità di diffusione degli standard tecnologici introdotti per primi
• L’intensità del controllo che il leader può stabilire sulle fonti di approvvigionamento e sui canali di distribuzione
• L’effetto sulla reputazione e sulla percezione di qualità prodotto dal fatto di operare per primi.

La sostenibilità del vantaggio competitivo

Una posizione di vantaggio competitivo non è immutabile; anzi, tende, in maniera più o meno rapida, a perdere efficacia. Ghemawat individua 3 fonti tendenzialmente poco imitabili, che rendono la posizione di vantaggio relativamente molto duratura:

1. La dimensione.
2. L’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato.
3. I limiti delle opzione strategiche dei concorrenti cioè il concorrente può non essere in grado di rispondere alla mia innovazione oppure vengono a mancare delle risorse per l’impresa.

La difesa del vantaggio competitivo: Può essere controproducente?

1. L’intercompetizione e la distribuzione creatrice del vantaggio competitivo
2. Gli impegni vincolanti: un’impresa che attua una strategia di vantaggio competitivo basata sull’ottimizzazione attraverso economie di scala, si è impegnata nel medio e lungo termine a raggiungere l’obiettivo, il budget fissato.
3. I limiti al cambiamento strategico
4. Le opzioni future: L’impresa va ad individuare quello che farà in futuro. Quali sono le potenzialità e i limiti (di investimento) nel futuro.

L’analisi delle attività e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo: La catena del valore

Le attività possono essere viste nelle varie aree di business in cui opera. Questa distinzione tra attività primaria e attività di supporto, cambia in base alla tipologia di settore in cui ci troviamo.

Attività primarie

• Logistica in entrata
• Logistica in uscita
• Marketing e vendite
• Servizi

Le attività di supporto

Attività trasversali che sono di supporto al miglior svolgimento delle attività primarie come ad esempio: gestione e consegne ai clienti, verifica delle conformità dei materiali ricevuti, acquisizione e controllo di materie prima.

Attività produttive in senso stretto

• Assemblaggio semilavorati
• Manutenzione impianti
• Controllo qualità dei prodotti

Il sistema del valore

La catena del valore di un’impresa (o di un business) si inserisce in una filiera che comprende a monte (fornitori) le catene dei fornitori degli input produttivi e a valle quelle degli utilizzatori dell’output realizzato fino a quelle dei clienti del prodotto finale e può essere inoltre connessa con la catena del valore di altri business della stessa impresa:

• La costellazione del valore
• La catena delle relazioni

Le strategie competitive

Maggiore redditività dell’impresa attuando delle strategie. Qual è il valore percepito della mia impresa rispetto ai concorrenti? Questo valore deve essere riconosciuto dai miei clienti. Le strategie possono essere:

1. Leadership di costo
2. Focalizzazione
3. Differenziazione

Il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore per il servizio che offro rispetto ai concorrenti. La focalizzazione è all’interno di una nicchia di mercato.

La leadership di costo

Controllo della leva competitiva del prezzo: l’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un livello che pur rimanendo al di sopra del proprio costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti, nello stesso raggruppamento strategico. Può avvenire attraverso: un aumento della domanda, sfruttamento delle economie di scala e accumulo di esperienza.

In condizioni teoriche di mercato perfetto, il processo di acquisizione di quote di domanda dei rivali in conseguenza di un abbassamento del prezzo accade in maniera molto rapida: nella realtà, diversi fattori lo rallentano. Il vantaggio conseguente alla leadership di costo non si manifesta necessariamente nella riduzione del prezzo. È infatti evidente che se l’impresa leader di costo mantiene il prezzo della propria offerta ai livelli medi dei concorrenti, si troverà a beneficiare di un margine di redditività più alto.

Lo schema logico di determinazione della strategia di vantaggio di costo

• La scomposizione dei costi operativi e per investimenti sostenuti dall’azienda in relazione alle singole attività di catena del valore.
• Comparazione dei costi sostenuti dall’impresa per la realizzazione delle varie attività con quelli che i concorrenti affrontano nelle attività corrispondenti della loro catena del valore: studio dei “drivers di costo”.
• Definizione della strategia per raggiungere la posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti.
• Esplicitazione delle azioni che occorre compiere per attuare la strategia definita nella fase precedente e le nuove procedure che possono essere richieste a tal fine.

Le determinanti del livello dei costi

1. I fattori relativi alla specifica realizzazione dell’attività in questione: economie di scala e di scopo, economie di apprendimento, grado di utilizzazione della capacità produttiva, tecnologia di processo, progettazione del prodotto, localizzazione delle attività produttive, modalità di approvvigionamento, modalità di distribuzione, fattori generici di efficienza interna.
2. I fattori relativi ai legami tra l’attività in questione e le altre attività della catena del valore. Nel caso in cui l’analisi sia condotta a livello di area di business, bisogna considerare anche i legami con le attività delle catene del valore delle altre aree di business:
   • Efficienza con cui i materiali e i semilavorati sono fisicamente movimentati da una fase all’altra del processo operativo;
   • Efficacia con cui sono interconnesse le attività del valore.

Le strategie per acquisire il vantaggio di costo

• Azione diretta sulle determinanti di costo più importanti nelle attività del valore dove si manifesta la parte più rilevante dei costi: massimo sfruttamento delle economie di produzione; innovazione di processo o di prodotto; riorganizzazione geografica dell’attività produttiva; riduzione sistematica delle x-inefficiencies.
• Riconfigurazione della propria catena del valore: esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore (outsourcing); reingegnerizzazione dei processi produttivi; razionalizzazione dell’insieme di unità produttive; modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l’integrazione orizzontale o quella verticale a monte o a valle.

La differenziazione

La capacità di offrire un prodotto o un servizio con determinate caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a cui il cliente riconosce un valore, in virtù del quale è disposto a pagare un prezzo superiore.

4 condizioni devono essere assolte affinché la differenziazione determini una posizione di vantaggio competitivo:

1. Unicità
2. Valore
3. Percezione
4. Sostenibilità economica

La strategia di focalizzazione

È l’attuazione della strategia di leadership di costo e della differenziazione ma soltanto in una nicchia di mercato.