Lezioni, Economia e gestione delle imprese

Modello della catena del valore

Il modello della catena del valore di Porter è uno strumento concettuale che consente di interpretare l’impresa, suddividendola in più attività elementari. Ciò consente di verificare il valore che ogni singola attività è in grado di conferire al cliente, ovvero quanto il cliente è disposto a spendere per ottenere tali prodotti/servizi offerti dall’impresa.

Il modello della catena del valore mette quindi in evidenza i punti di forza e i punti di debolezza dell’impresa, consentendo così all’azienda di agire sui punti di debolezza per apportarne dei miglioramenti in termini di efficacia ed efficienza. Porter individua 9 categorie di attività generiche, presenti in qualsiasi tipologia di azienda e le suddivide in:

• Attività primarie: Sono tutte quelle attività relative alla creazione fisica del prodotto. Distinguiamo:
  • Logistica in entrata
  • Attività operative
  • Logistica in uscita
  • Marketing e vendite
  • Servizi
• Attività di supporto: Sono tutte quelle attività di collegamento e integrazione tra le attività primarie. Abbiamo:
  • Approvvigionamenti
  • Sviluppo delle tecnologie
  • Gestione delle risorse umane
  • Attività infrastrutturali

Ciascuna attività consente di verificare il contributo che essa è in grado di conferire al margine. Il margine è la differenza tra il valore totale ed i costi totali per ottenere tali beni e servizi. Si può agire sul margine in due modi:

• Riducendo i costi (Leadership di costo), ovvero si va ad agire sull’attività di produzione, per creare delle economie di scala.
• Aumentando i ricavi (differenziazione), si va ad agire sull’attività di marketing. Cercando cioè di creare l’idea di un prodotto unico agli occhi del consumatore, il quale sarà disposto a pagare anche un prezzo superiore rispetto a quello offerto dalla concorrenza.

Critiche alla catena del valore

Negli anni la catena del valore di Porter ha subito numerose critiche sia come strumento descrittivo che come strumento di pianificazione strategica. Tra i principali limiti di questo modello, troviamo il fatto che le tecnologie risultano frazionabili in unità molto più elementari della singola attività. Inoltre, a non tutte le attività viene accreditata la giusta importanza, come ad esempio l’attività di marketing. Il modello della catena del valore di Porter sembra quindi non allontanarsi molto dal concetto di filiera produttiva, che vede come processo fondamentale la creazione fisica del prodotto, mettendo quindi in secondo piano altre importanti attività. Ciò rende quindi la catena del valore di Porter poco adatta ad esprimere la complessità di gestione di un'azienda moderna.

È stato, inoltre, più volte evidenziato che il vantaggio competitivo di un'impresa non sta tanto nelle singole attività, ma nella capacità di combinare al meglio le risorse a disposizione per ottenere un vantaggio competitivo.

Attività logistiche

Le attività logistiche sono tutte quelle attività relative ai problemi di gestione dei magazzini di materie prime, semilavorati e prodotti finiti, la gestione delle forniture in entrata ed in uscita. Controllano e gestiscono, quindi, il flusso e lo stoccaggio dei materiali. Negli anni il ruolo del magazzino ha assunto un ruolo fondamentale all’interno della supply chain, in grado di rendere disponibile il prodotto giusto, al momento, al posto ed al prezzo giusto. I depositi si possono classificare a seconda del ruolo occupato all’interno della supply chain. Possiamo pertanto distinguere tra:

• Depositi di fabbrica: che si distinguono a loro volta in:
  • Depositi di materie prime, in cui vengono stoccate le materie prime.
  • Magazzini interoperazionali, che si collegano tra 2 fasi del processo produttivo. Rispondono all’esigenza di controllare le scorte di semilavorati.
• Depositi distributivi: Sono quei depositi facenti parte del processo distributivo vero e proprio. Si è verificata un’evoluzione delle politiche della logistica. Si è così passati da una logica di tipo “Push” ad una logica di tipo “Pull”.
  • Logica push: In questo caso si dà il via al processo produttivo a partire dall’approvvigionamento delle materie prime, prima dell’insorgere di un fabbisogno.
  • Logica pull: Prevede la produzione su ordine. Ovvero, le merci restano solo per il tempo necessario per il loro smistamento e la loro spedizione. La logica pull risulta quindi, sicuramente meno rischiosa della logica push, in quanto non deve prevedere la domanda d’acquisto.

Le operazioni di magazzino sono molteplici e tutte volte a massimizzare l'efficienza. Le principali operazioni di magazzino sono:

• Ricevimento merci: È la prima fase, serve a gestire l’ingresso dei materiali all’interno del magazzino. Rappresenta una fase molto importante, in quanto è necessario verificare che la qualità dei prodotti richiesti corrisponda alla qualità dei prodotti ricevuti. Se così non fosse si rischia di innescare una serie di problemi a catena, tali da compromettere l’intera produzione.
• Operazioni di stoccaggio e movimentazione interna: Per operazione di stoccaggio s’intende il posizionamento dei materiali all’interno di un'apposita area del magazzino. Per fare ciò agli operatori viene fornita una mappa del magazzino. Quest’ultima prevede una classificazione su più livelli, in cui si distinguono: il tipo di magazzino, l’area che rappresenta un sottoinsieme logico del magazzino, ed infine la cella che è l’unita di spazio più piccola accessibile in un tipo di magazzino.
• Picking: L’attività di picking consiste nel cercare e prelevare dalle apposite aree del magazzino, i prodotti richiesti dagli ordini d’acquisto. Possiamo distinguere tra:
  • Picking per ordine, quando si preleva un numero di pezzi corrispondente ad un singolo ordine d’acquisto.
  • Picking per lotti, quando si preleva un insieme di pezzi corrispondente ad un insieme di ordini d’acquisto.
  • Picking per zone, l’ordine viene suddiviso per zone di prelievo, così che ogni operatore effettua i prelievi relativi alla propria zona.
  Nelle realtà più evolute troviamo poi il “paperless picking”, ovvero un display luminoso posto in alto allo scaffale, indicante all’operatore il prodotto ed il numero di pezzi da prelevare.
• Spedizione

Gestione delle scorte di materie prime

Le scorte possono essere definite come un insieme di materie prime, semilavorati e prodotti finiti presenti in magazzino, in attesa di partecipare al processo di trasformazione o distribuzione. Soprattutto negli ultimi anni le imprese prestano sempre più attenzione alle quantità di scorte presenti in magazzino, ciò non solo per i possibili problemi di gestione operativa, ma anche perché le scorte rappresentano una parte consistente del capitale circolante. Tuttavia, i motivi che spingono le imprese a detenere delle scorte sono:

• Velocizzare le produzioni in corso riducendo al minimo i ritardi di produzione, mantenere bassi i costi di produzione e di acquisto, far fronte ad eventuali picchi di domanda.

Le scorte vengono classificate in: scorte di transito, scorte di ciclo, scorte di sicurezza, scorte di disaccoppiamento e scorte stagionali. I modelli di gestione delle scorte più diffusi sono 2:

• Stock control, prevede che il reintegro avvenga ogni volta che le scorte raggiungono un livello minimo prefissato, detto fisiologico. Il reintegro avviene quindi prima del presentarsi di un reale fabbisogno. Le tecniche che si rifanno alla logica dello stock control sono:
  • Tecniche a quantitativi fissi: Prevede che le scorte vengano reintegrate sempre della medesima quantità.
  • Tecniche a intervalli fissi: Prevede che il reintegro delle scorte avvenga ad intervalli di tempo costanti, che può essere ogni settimana, ogni mese, ogni anno, etc.
• Flow Control; In questo caso il reintegro delle scorte avviene rispettando i tempi dei reali fabbisogni, calcolati in base alla richiesta finale effettiva o in base alle previsioni di vendita. Questo modello si attua principalmente applicando il metodo MRP (Material Requirement Planning) che ha l’obiettivo della minimizzazione delle scorte; fa coincidere il momento in cui si manifesta un fabbisogno con il momento in cui il materiale è disponibile. Tuttavia è molto complesso da gestire, anche con l’aiuto di sistemi computerizzati.

Gestione delle scorte centralizzate

Si distinguono 3 diversi modelli di gestione delle scorte centralizzate:

• Ad intervallo fisso
• A punto di riordino
• A ripristino

Questi 3 modelli diversi di gestione delle scorte si differenziano tra loro in base alla domanda, in termini di:

• Prevedibilità
• Regolarità nel tempo

Ad intervallo fisso viene utilizzato dalle imprese che hanno una domanda sufficientemente prevedibile e regolare nel tempo. Pertanto, secondo tale modello, ogni articolo viene ordinato sempre ad intervalli prefissati e costanti nel tempo, in quantità variabili. L’intervallo di riordino T viene determinato in base alla seguente formula:

T= √(2 x Ce) / √(p x Cp x Dpr)

I punti di forza di tale modello sono, la possibilità di organizzare al meglio gli ordini e poter raggruppare in un'unica data gli ordini d’acquisto provenienti dallo stesso fornitore. Ordini proporzionali alle vendite effettive previste.

A punto di riordino, viene utilizzato dalle imprese che hanno una domanda sufficientemente prevedibile, ma non troppo regolare nel tempo. In questo caso, il reintegro avviene sempre della medesima quantità, ogni volta che le scorte raggiungono un livello minimo prefissato.