Lezioni, Direzione d'impresa

Direzione d’impresa (Miglietta)

L’obiettivo di fondo di un’impresa è la creazione di valore.

Che cos’è che fa la differenza tra un’impresa e un’altra? Le persone che stanno all’interno.

Qual è il ruolo dell’impresa? Rappresentare il motore dello sviluppo economico. È l’attore del processo di creazione di ricchezza: ECONOMIA, SVILUPPO, BENESSERE.

Quante imprese ci sono in Italia? Più di 4 milioni, di cui il 90% sono a gestione familiare.

Quali sono i settori nei quali si dovrebbe investire da domani per i prossimi 5 anni? Es. energie rinnovabili.

Ruolo dell’impresa, principali modelli, il governo dell’impresa

• L’impresa e il processo di creazione di ricchezza
• Imprenditorialità e creazione di valore
• Tecniche gestionali e creazione di ricchezza
• Finalità d’impresa, modelli d’impresa e struttura proprietaria

L’impresa e il processo di creazione di ricchezza

Idea di fondo

“L’impresa ha rappresentato e rappresenta ancora il nucleo fondamentale del processo di creazione di ricchezza” nonostante le radicali evoluzioni subite nei secoli.

Che cosa si intende con “creazione di ricchezza”? Il concetto si riferisce al valore generato, cioè “maggior valore derivante dal processo di trasformazione operato dall’impresa”: input < output.

Processo di creazione di valore: materie prime, macchinari, ecc.

Acquisizione risorse materiali, immateriali, umane.

Aggregazione, trasformazione, trasferimento.

Avviamento: capacità di un’impresa di produrre un prodotto con valore di mercato, reddito o profitto dalla sua organizzazione, superiore alle risorse consumate.

Siamo in un’epoca in cui i tangibles valgono meno degli untangibles (immateriali).

Imprenditorialità e creazione di ricchezza

Capacità imprenditoriale: è l’elemento centrale del processo di creazione di ricchezza, tenuto anche conto dell’ambiente. Questa capacità non si impara, è un talento innato, si può sviluppare la capacità attraverso corsi.

Per essere imprenditori CONTA SOLO il MERCATO. Ogni idea deve avere MERCATO!!!

Tecniche gestionali e creazione di ricchezza

Capacità di creare valore dipende non solo dalle doti dell’imprenditore e dal sistema ambientale ma anche dalle tecniche gestionali e dall’attenzione alla loro evoluzione nel tempo.

Evoluzione storica delle tecniche gestionali

1. Produzione di massa (’50): grandi stabilimenti e grandi investimenti per produrre tanti prodotti. Settori TOP: automobile, elettrodomestici (frigo, TV, lavatrice).
2. Marketing (’60): introduzione di differenziazione: capacità di attrarre rendendo il mio prodotto identificato. Spingere il consumatore a comprare il mio prodotto. Ricerca di mercato. Differenziare.
3. Gestione personale (‘68): effetto di rivendicazioni sociali, lotta di classe, sindacati, diritti a operai ⇒ contratti nazionali collettivi.
4. Corporate finance (’70): finanza aziendale, area di gestione dell’impresa, non tecnica gestionale. Nasce perché le tecniche si affinano quando i rendimenti si riducono. Non è più possibile lasciare al caso la produzione.
5. Strategie e pianificazione (’76): non tutto si riesce a vendere. Alta attenzione alle rimanenze.
6. Qualità, logistica e servizi (’80): capacità del prodotto di rispondere alle aspettative del consumatore. Nasce negli USA per rispondere al sistema produttivo giapponese che non aveva una produzione di massa ma basava tutto sulla qualità e non più sull’offerta ma sulla domanda. Gli USA per rispondere inseriscono un sistema per migliorare la qualità dei prodotti (diminuzione difetti).
7. Going global (’90): inizio della globalizzazione, riduzione delle distanze rendendo il mondo più piccolo (telefonia, web).
8. Finanza e tecniche collegate (2000): la gestione finanziaria innovativa diventa elemento strategico per il successo. Capacità di proporre strumenti adatti, tempestività ed economicità della raccolta, riduzione del rischio.

Prima del 1990: G7 USA, Giappone, Regno Unito, Germania, Italia, Francia, Canada. 600 milioni di persone su 4 miliardi ma costituivano il 60% del PIL.

Anni 1990: nascono FEATURE e OPTIONS, economia finanziaria, che serve a ridurre il rischio nell’acquisto delle materie prime stabilendo in anticipo il prezzo.

Oggi: G20 Arabia Saudita, Argentina, Australia, Brasile, Canada, Cina, Francia, Germania, Giappone, India, Indonesia, Italia, Messico, Regno Unito, Sud Korea, Russia, Sudafrica, Turchia, USA. 4,5 miliardi di persone su 7 miliardi.

Finalità d’impresa

Funzione e finalità (creazione di valore) sono concetti diversi.

La funzione principale ed immediata dell’impresa consiste nella remunerazione dei fattori produttivi impiegati (funzione economica).

Funzione sociale: soddisfazione dei bisogni e creazione di occupazione.

“L’impresa non nasce per creare occupazione o soddisfare il cliente, queste sono solo funzioni, la sua finalità è creazione di valore economico.

Finalità: autogenerazione nel tempo della propria capacità di sopravvivenza. Quindi “continuazione dell’esistenza con l’autogenerazione nel tempo, che avviene mediante la continua creazione di valore economico”.

Come si distingue un’impresa di successo?

Un’impresa di successo è un’impresa che ha un vantaggio competitivo. Però anche con vantaggi c’è bisogno di un buon manager che coordina i vari settori, altrimenti l’impresa potrebbe fallire perdendo i propri vantaggi.

Un’impresa è di successo se:

• Sopravvive nel tempo
• Ha remunerato i fattori produttivi e prodotto occupazione
• Creazione di valore, cioè il valore economico del capitale che dipende da quanto capitale è stato investito, qual è stata la remunerazione percepita e quali sono le quantità investite

Per le imprese quotate: valore delle azioni.

Le finalità aziendali nella teoria dell’impresa

Secondo la teoria neoclassica bisogna aumentare la produzione per massimizzare il profitto, quindi spingere al punto in cui il ricavo marginale = costo marginale, cioè devi produrre fino a quando ci guadagni a produrre.

Critiche:

• Il profitto (grandezza manipolabile) non è un obiettivo chiaro: quale profitto? Quello di breve o di lungo periodo?
• Il profitto non è misurabile, non vi sono principi contabili.

Separazione tra proprietà e controllo, le teorie

Nella teoria neoclassica si postula l’impresa posseduta e guidata da un’unica persona (imprenditore). Ignora il tema della separazione proprietà – controllo.

Di solito nell’impresa il capo è manager (colui che controlla e coordina i vari settori), ma spesso il manager è diverso dal proprietario.

Tre principali teorie alternative alla neoclassica

• Teoria comportamentale
• Teoria manageriale
• Teoria dell’agenzia

Teoria comportamentale

“L’impresa è una coalizione di individui o gruppi con obiettivi differenti e spesso contraddittori e contrapposti”.

SHAREHOLDERS o STOKHOLDERS (proprietari, investitori) e STAKEHOLDERS.

La mission dell’impresa è aumentare il valore del capitale (il fine), quindi soddisfare gli shareholders. Tutti gli altri vengono soddisfatti dalle varie funzioni. Ma non si possono non considerare gli stakeholders, ad esempio l’inquinamento è un grande prezzo da pagare. L’impresa ha varie regole, come non inquinare, quindi non è da gestire, che deve rispettare.

Teoria manageriale

“L’impresa è una struttura gerarchica nella quale gli alti dirigenti definiscono gli obiettivi e controllano l’operato di tutto il personale”.

Essi cercano di massimizzare la propria utilità piuttosto che i profitti.

Teoria dell’agenzia

Prende in considerazione in termini astratti la relazione contrattuale tra due soggetti: il principale, titolare dell’azienda (1 o più persone), e l’agente, manager (1 persona) che dispone di informazioni che il principale non ha (asimmetria informativa).

Ipotesi del modello:

• Entrambi i soggetti vogliono massimizzare la propria utilità
• Asimmetria informativa a favore dell’agente
• Squilibri sulla distribuzione dei risultati

Conseguenze: si può sviluppare un conflitto di interessi (Insider trading) tra principale e agente con un aumento di potere da parte dell’agente. Ad esempio l’agente può fare in modo di far guadagnare di più lui che il principale, c’è quindi bisogno di correttivi.

Uno dei modi per evitare questi conflitti di interessi è il costo d’agenzia. La soluzione è di allineare gli interessi del manager con quello del principale: stipendio del manager fisso basso e una componente variabile legata all’obiettivo che il principale vuole raggiungere.

Es. Stockoption: il principale offre un pacchetto di azioni di basso prezzo all’agente con lo scopo di farle salire, al momento della vendita vi è un guadagno da parte dell’agente. È un buon incentivo ma c’è il rischio che il manager crea un alto indebitamento per far salire le azioni per guadagnarci ma lasciando al principale un enorme debito.

I modelli del capitalismo

• USA, PUBLIC COMPANY (sistema market based)
• GIAPPONE (sistema bank based)
• ROMANO-ITALIANO (sistema familiare dove il finanziatore è la banca)

Due sistemi

Market based: le imprese raccolgono liquidità nel mercato finanziario. Tutto il mondo tranne Europa e Giappone.

Bank based: le imprese raccolgono liquidità dalle banche. Europa latina e Giappone, prima della Prima Guerra Mondiale anche l’Europa e il Giappone erano Market based ma poi la paura ha fatto spostare la tipologia del sistema a Bank based.

La corporate governance

La corporate governance è l’insieme delle regole che disciplinano la gestione di una società, le relazioni tra gli attori coinvolti (stakeholders, manager ecc…) e gli obiettivi del suo governo. Per disciplinare i conflitti di interesse che si creano tra gli attori coinvolti. Non ha senso parlare di corporate governance in caso di ditte individuali ma soltanto dove la proprietà è differente dal manager.

Gli attori principali sono:

1. Azionisti (shareholders)
2. Management

I principali meccanismi di corporate governance sono:

1. Assemblea annuale degli azionisti che possono dare o togliere la fiducia agli amministratori
2. CdA (board of directors) che ha l’obbligo fiduciario di garantire che il management agisca nell’interesse degli azionisti

I modelli di corporate governance nel mondo

La letteratura nell’individuare i modelli di governance contrappone un modello anglosassone tipico degli USA ove prevalgono le public company e si prende liquidità dal mercato finanziario, ad un modello romano, proprio della Germania ma diffuso in Europa (no UK) e Giappone, dove la proprietà è concentrata e consente uno stretto controllo sul management.

Total quality management

Total quality management (strategia d’impresa orientata fortemente sulla qualità).

1. Evoluzione del concetto di qualità (quattro stadi di evoluzione)
2. Definizione di qualità totale (le 8 dimensioni di Garvin)
3. Le 7 aree del total quality management (NO)
4. Sistemi di misura della qualità totale

Evoluzione del concetto di qualità

Viene dal Giappone (’70), la qualità ha assunto nel tempo significati diversi…

Quattro stadi:

• Ispezione: rivoluzione industriale anni ’20, qualità equivalente ad ispezione; la responsabilità dei difetti è del lavoratore, gli ispettori sono percepiti come “polizia”. Successivamente si è capito che dal lavoratore poteva nascere un aiuto per correggere i difetti; il problema spesso era a monte e si scopriva solo a valle.
• Controllo di qualità (anni ‘20 – ‘40): si modificano i metodi di controllo (metodi statistici, campionamento), si misura la conformità a uno standard. S. SHEWHART (Western Electric) studia e si applica lo STATISTICAL QUALITY CONTROL. In questo stadio si scopre che il problema non è il lavoratore ma spesso il problema sta a monte; il concetto che si sviluppa è che la responsabilità dei difetti sia non solo degli esecutori ma anche del “MANAGEMENT” (nasce il concetto di management). Successivamente nasce la pianificazione strategica, CICLO DI DEMING… PDCA (plan, do, check, action): pianificare, fare, controllare, correggere.
• Quality assurance (anni ‘50 – ‘60): rispondere alle caratteristiche obiettivo: evitare che il cliente abbia problemi nell’uso del prodotto. Strumenti: T.Q.C. total quality control, tutti i prodotti controllati sistematicamente. Programmi “zero defect”, difetti non presenti nei prodotti. Costi della qualità.
• Total quality management (anni ’80): evoluzione del concetto di qualità riguarda l’intera gestione dell’impresa. Qualità è sinonimo di confronto, ovvero ricercare attraverso quello che fanno i concorrenti per migliorare la qualità.

Definizione della qualità totale

• Rispondere alle esigenze del cliente
• Un modo di gestire l’azienda
• Fare le cose senza errori, la prima volta
• Miglioramento continuo che coinvolge tutti coloro che operano nell’impresa

Otto dimensioni della qualità secondo Garvin dal punto di vista del cliente (’90):

1. Prestazione: velocità, accelerazione, consumi, comfort (misurabili).
2. Caratteristiche: prestazioni accessorie al beneficio principale atteso dal cliente (gli optional).
3. Affidabilità: probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese senza guasti in un determinato arco temporale, test. (garanzia).
4. Conformità: misura della rispondenza del prodotto alle sue specifiche (crash test per legge, corrispondenza con ordine).
5. Durabilità: tiene anche conto dei costi della riparazione, parte da quando viene utilizzato fino a quando si guasta ma il guasto è troppo alto per ripararlo.
6. Assistenza: capacità dell’impresa di poter seguire il cliente nelle successive esigenze.
7. Estetica: dimensione più soggettiva, non è un dato certo, il bello o brutto è relativo.
8. Qualità percepita: giudizio complessivo del consumatore rispetto al prodotto.

Le 7 aree del total quality management

Sistemi di misura della qualità totale

Premi che vengono calcolati in base a standard e danno un punteggio. Quello che conta di più è: customer satisfaction (30%).

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