Lezioni, Direzione d'impresa

Come raggiungere la cost leadership?

- Prodotti / servizi no – fills (RYANAIR)

- Economie di scala (IKEA)

- Curva di esperienza

- Cultura low – cost (ricerca continua delle soluzioni più convenienti)

Differenziazione ( market – driven)

prezzo dell’impresa

che differenzia profitto dell’impresa che

differenzia

prezzo medio

costi dell’impresa

che differenzia profitto competitor

costi dei competitors

Come si fa a differenziare il prodotto? Il cliente deve percepire una qualità superiore e deve essere

contento di spendere di più.

Come si differenziano prodotti / servizi?

- Qualità superiore ( il compratore deve percepire il valore aggiunto)

- Rapide risposte, innovazione (moda)

- Distribuzione

- Immagine di marca (brand strategy, barilla)

Focus / nicchia (mix di 1 e 2)

“ Concentra le risorse su una linea di prodotti, su un segmento di clienti, in una o più nazioni / mercati ”.

Bang e ofulsen “the offer of a botter life” televisori

Haagen – dazs “super premium” gelato

Rolex, rolls Royce, aston martin, Ferrari

STRATEGIA D’IMPRESA (BATTISTI)

Obiettivo della strategia d’impresa è più sul medio – lungo termine, anche se il profitto però è più orientato

al breve termine. Le imprese hanno un problema di sopravvivenza nel lungo termine.

Come si definisce una strategia d’impresa? Intanto essa deve cambiare in base alle variazioni

dell’ambiente. Quindi essa cambia sia nel breve che nel lungo periodo.

Questo approccio implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia possibile formulare e

sviluppare una strategia di successo. Tale convincimento è ampiamente contestato.

Quante sono le imprese quotate in italia? Nel 2012 solo un impresa ha deciso di quotarsi in borsa.

FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA



1) Analisi strategica Come devo confrontare la mia strategia con quella che attuano gli altri e come

cambia l’ambiente? Quali risorse e competenze ho a mia disposizione?



2) Scelta delle strategie scegliere come comportarsi



3) Realizzazione delle strategie confrontare le scelte messe in atto con l’obiettivo posto in

precedenza

LA COMPETIZIONE TRA IMPRESE è ALTISSIMA

1) Analisi strategica “MISSION” e OBIETTIVI

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

SCELTE STRATEGICHE

S.W.O.T.

Analisi swot:

Punti di forza? Vantaggi competitivi raggiunti, l’impresa fa meglio rispetto ai competitor. Essi servono per

evitare le minacce provenienti dall’esterno

Punti di debolezza rispetto analisi interna? Risorse o capacità che l’impresa non possiede o possiede in

misura minore rispetto ai competitori. Fa peggio dei competitors. L’impresa deve prenderne atto, per

cercare di minimizzare le debolezze dell’impresa.

2) Scelta delle strategie Elaborate da TOPMANAGER, sono le più autonome.

decide quando conosce i punti STRATEGIA Sono collegate alla competizione in:

di forza e di debolezza CORPORATE singolo business, più business correlati e non

dell’impresa STRATEGIA Area strategica di affari (ASA)

BUSINESS collegata madre ma strutturata in modo autonomo

STRATEGIE Aree funzionali

FUNZIONALI suddivise per aree ma coerenti con le strategie dei

vertici

STRATEGIE

GLOBALI

3) Realizzazione delle strategie

CAMBIAMENTO

STRATEGIE

STRUTTURA SISTEMI DI

ORGANIZZATIVA CONTROLLO

STRATEGIA +

STRUTTURA +

CONTROLLO

Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?

- Crisi di risultati 

- Nuova leadership cambiano le persone collegate con vertici più alti



- Minaccia di takeover 1. acquisizione ostile 2. Si cambia strategia



- Nuovi azionisti di riferimento apportano le proprie strategie

La leadership strategica: chi prende le decisioni strategiche?

I requisiti della leadership



- “Vision” esprime ciò che l’impresa si propone di divenire nel medio lungo termine



- Impegno personale dimostrare una costante attenzione con tutti



- Essere informato conoscere cosa avviene dentro l’impresa e cosa avviene fuori



- Capacità di delegare strumento motivazionale, decisioni di minor peso



- “ politicamente avveduto” 1. crea consenso, 2. evita di impegnarsi pubblicamente su un

determinato obiettivo. Deve far sentire l’obiettivo come condiviso e accettato da tutti

LA MISSION E GLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

- Quali sono i principali elementi per definire una missione?

- Definire gli obiettivi di lungo termine dell’impresa

- Definire il business con il metodo di abell

La mission

È un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa persegue.

Contiene tutti gli obiettivi attraverso i quali la mission può essere raggiunta. Consente di differenziare

l’impresa rispetto ai concorrenti. Definisce uno o più business. Incorpora le attese di tutti i portatori di

interesse. Rappresenta una sfida o obiettivo da perseguire nel L.T.

(SENSIBILIZZABILE CON UNO SLOGAN)

- Individua grandi aree di attività nel campo economico - sociale

- Definire il contesto all’interno del quale le strategie sono formulate

Mission di aziende a conduzione familiare italiane

Quattro principali elementi per definire una mission



1) Definire gli obiettivi di lungo termine in quali campi si intende operare



2) Definire il proprio business tenendo conto dei vari rischi



3) Definire le politiche ed i valori sempre più attenzione all’aspetto etico

4) Definire i rapporti fra “business ethics” e risultati economici

1) Definire gli obiettivi di lungo termine (cosa? Come? Quando?)

Gli obiettivi di lungo termine indicano con precisione cosa deve essere fatto ed entro quanto tempo

1) Riguardano i problemi più importanti della gestione

2) Sono impegnativi ma realistici 

3) Raramente sono definiti in termini quantitativi contrapposizione tra chi opera

all’interno dell’impresa e chi opera all’esterno

 

Shareholder value creazione di valore finanziario

 

Corporate stakeholders insieme di tutti i portatori di interesse

 

(la creazione di valore) per gli azionisti che così crea valore anche per gli

altri

SHAREHOLDER VALUE

Di che cosa si tratta? Massimizzare il ritorno per gli azionisti attraverso dividendi e aumento di valore

capitale.

Critiche: 

- Spinge a decidere avendo un orizzonte di breve termine mira solo ai dividendi



- È pura finanza no aspetti strategici 

- Ignora la necessità di investire nell’interesse di tutti gli stakeholders dovrebbe gestire in modo

equilibrato gli interessi di tutti gli stakeholders

Per i critici l’obiettivo dell’impresa dovrebbe essere quello di soddisfare in modo equilibrato le esigenze

degli stakeholders e non di massimizzare i vantaggi per ciascuno di essi.

Repliche sostenitori:

- Il mercato azionario valuta anche con una prospettiva di lungo termine

- L’impresa che crea valore per gli azionisti lo crea anche per gli altri stakeholders.

Che senso ha per un impresa definire obiettivi di lungo termine e mission se so che il futuro è incerto e

mutevole? Cercare di essere pronti e attivi a questo cambiamento.

“corporate governance”

Insieme delle regole che disciplinano la gestione di un’impresa, disciplinano relazioni tra attori coinvolti.

Stakeholders:

- Interni: proprietari, azionisti, dipendenti, management

- Primari: fornitori, concorrenti attuali o potenziali acquirenti

- Secondari: lo stato, cittadini, comunità

3) Definire politiche e valori

- “our credo”

- I valori:

o Etica

o Difesa dell’ambiente

o Protezione del consumatore

o Responsabilità sociale

Il consumatore è sempre più attratto dalle tematiche che in quel momento vanno di moda.

Cosa si intende per business ethics?

- Nel business è etico il comportamento che rispetta i principi, le norme e gli standard fissati dalla

società circa il modo di condurre un’attività economica

- L’etica del business riguarda le regole di condotta in base alle quali vengono prese le decisioni

all’interno delle organizzazioni 

Un esempio di rispetto dell’ambiente è sant’anna bottiglie biodegradabili

2) Definire il business

Single business : modello di abell

1) A quale gruppo di clienti rivolgersi?



2) Quali esigenze soddisfare? qual è il nostro business



3) Come soddisfare le attese dei clienti individuali? trovare le migliori tecnologie per ottimizzare i

prezzi

4) In quale parte della catena del valore del cliente occorre posizionarsi?

CASO ABELL

Impostare una matrice ex anteriore e una seconda ex posteriore.

Funzione: il bisogno da soddisfare

Bistefani Gruppo clienti Funzione d’uso tecnologia

PRIMA Famiglie Ricorrenza Forno

DOPO Giovani Snack forno

Non cambia la tecnologia

Dainese Gruppo clienti Funzione tecnologia

PRIMA motociclisti Riparo / cadute Tessile

DOPO Skateboardisti, sciatori Riparo / cadute tessile

ecc

Cambiano solo i clienti finali

Seven Gruppo clienti Funzione tecnologia

PRIMA Abbigliamento sportivo Trasporto / Tessile

abbigliamento

DOPO Giovani Trasporto / libri Tessile

CASO BEN e JERRY’S

1) l’attenzione ai problemi sociali è compatibile con la creazione di valore?

2) Quali furono i motivi della crisi di ben e jerry’s?

3) Contestualmente il caso in oggetto ai giorni nostri è andate alla ricerca di una o più realtà analoghe

(eataly – grom)

Cause della crisi

- Pubblico più attento alle calorie (prestare attenzione alle persone scrivendo valori energetici)

- Attacco dei rivali

- Carenze del management, carenti capacità manageriali e imprenditoriali

- Assuefazione del mito, è venuto meno il modello di business che in quel momento portava risultati

- L’attenzione ai problemi sociali è compatibile con la creazione di calore, perché è complementare al

profitto.

- L’assunzione e l’adempimento di obblighi sociali contribuisce in misura significativa alla reputazione

e alla creazione di un’immagine positiva dell’impresa.

- L’implementazione di programmi volti a migliorare il benessere del personale determina una serie

di benefici, quali: l’aumento della produttività del lavoro. La riduzione del tasso di assenteismo, la

maggior capacità di attrarre e di mantenere i “talenti” migliori, ecc.

- L’impiego sociale e ambientale può stimolare l’identificazione di nuove opportunità di business.

L’ANALISI STRATEGICA: MACROAMBIENTE, MINACCE e OPPORTUNITA

Tre gruppi di fattori agiscono sui risultati di un’impresa

Settore eventi entelechiani:

Nazione RISULTATI hanno una bassa probabilità di

Risorse, capacità strategiche verificarsi, sono difficilmente

Prevedibili, ma hanno un enorme

Impatto sul mercato, es.torri gemelle

Ambiente esterno:

- Macroambiente

- Ambiente competitivo

Analisi dell’ambiente esterno

Perché l’attrattività (“return”) di alcuni settori è molto superiore a quella di altri? Perché ci sono settori più

redditivi?

Un esempio sono i settori collegati al lusso, essi sono più redditizi perché si può chiedere un prezzo più alto

offrendo una maggior qualità. Inoltre i settori diventano più attrattivi per le nuove imprese che entrano nel

mercato.

Tre metodi di analisi dell’ambiente esterno Ambiente esterno

A) Macro variabili B) Scenari C) attese degli stakeholders

Settori in crescita? Agroalimentare, lusso, agricoltura

Settori in declino? Edilizia, metallurgia, auto, elettronica

1) Macrovariabili

Quando per un’impresa nascono delle opportunità o sorgono delle minacce dall’ambiente esterno?

L’analisi macro (PEST) studia principalmente queste variabili

1) Politici e legislativi

2) Economici

3) Sociali

4) Tecnologici

Internet per quali tipologie di imprese rappresenta una minaccia e una opportunità?

1) Effetti delle decisioni politiche

FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI

Entrata di un paese nell’unione Rispetto dei vincoli di Maastricht Tutti i settori, ma in particolare

monetaria quelli che in precedenza

puntavano sulla svalutazione

competitiva

2) Effetti degli andamenti economici

FATTORI EFFETTI SETTORI COINVOLTI

Guerra in libia Aumento costo petrolio, costo Armamenti, petrolifero

gas, immigrazione

Andamento dei combi Costo di produzione più alto o più Tutti i settori ma in particolare

(apprezzamento, deprezzamento) basso a causa delle variazioni di quelli che hanno acquisti o

prezzi delle materie prime vendite in altre monete, turismo

quotate nei mercati

3) Effetti dei cambiamenti della società

FATTORI EFFETTO SETTORI COINVOLTI

Invecchiamento della Maggiore domanda di prodotti Farmaceutica, chimica, ssn, fondi

popolazione per la difesa della salute pensione

Aumento immigrazione nord Problemi di integrazione, nuovi Artigianato, agricolo

africa posti di lavoro

Aumento single per scelta Cambio domanda di beni di Packaging, tempo libero,

consumo durevoli o non durevoli, elettrodomestici, auto, immobili

cambio domanda, diventa più

selettiva, alloggi

4) Effetti dei cambiamenti tecnologici

FATTORE EFFETTO SETTORI COINVOLTI

Innovazione nelle cure delle Aumento domanda, cambia il Farmaceutica, chimica, SSN

malattie modo di curare

Aumento treni ad alta velocità Riducono distanze, aumento Trasporti

numero pendolari, aumento

numero occupazione

Linea metro Diminuzione uso auto, Trasporti

riqualificazione territoriale

Matrice delle priorità

Combinando:

1) Probabilità che si verifichino determinati eventi

2) Impatto che essi avrebbero

Si ottiene una matrice che individua quali priorità dare all’analisi delle variabili dell’ambiente

Alta

ALTO Priorità Eventi entelechiani,

quadrante 7, non li monitoro per

Media una questione di costi e tempo

Priorità

PROBABILITA MEDIO Bassa

priorità

BASSO ALTO MEDIO BASSO

IMPATTO

2) Scenario

Occorre chiedersi:

- Quali sono gli scenari nel futuro?

- Se lo scenario cambia quali ripercussioni dobbiamo attenderci nel nostro business?

- Quali conseguenze per l’impresa se cambia lo scenario?

Definizione scenario:

“una visione interamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; non è una previsione ma un

possibile futuro “ porter ‘85

“la parte del piano strategico che riguarda gli strumenti e le tecnologie per gestire le incertezze in futuro”

ringland 2006

Scenari 

1) Raccolta dati e informazioni clienti, fornitori, ambiente, ecc.

2) Tecniche di previsione: 

a. Estrapolazione estrapolo e estendo al futuro se cambio una variabile cambia tutto



b. Brain storming confronto e comparo idee di più persone



c. Metodo delfi (usato nel marketing) richiede intervento esperti settore questionario di

questionario

d. Scenario

Attraverso gli scenari il M. mira ad aumentare il grado di conoscenza di uno stato futuro nel quale potrebbe

essere chiamato a prendere decisioni.

Gli obiettivi di uno scenario:

- Capire di più

- Nuove decisioni

- Riesaminare le decisioni (precedentemente acquistate)

Gli elementi di base di uno scenario



- Mondo reale devo conoscere il contesto

La situazione attuale



- Plot o story eventuali influenze esterne che cambiano

Cosa deve accadere affinché emerga lo stadio finale tracciato dallo scenario



Logica le variabili sono collegate tra loro

Spiegazione e razionalità di quanto contenuto nel plot



- Stadio finale individuo il mio scenario di previsione

Condizioni e circostanze che prevalgono alla fine del periodo abbracciato dallo scenario

3) Attese degli stakeholders



Azionisti dividenti, aumento prezzo azioni



Manager ritorno economico, avanzamento carriera, stabilità ruolo



Consumatore qualità, soddisfare il proprio bisogno



Fornitore continuità forniture, tempestività del pagamento



Finanziatore interessi, ritorno capitale



Stato / governo pagamento tributi, tasse e imposte



Interesse comune creazione di valore nel lungo termine

- Quali sono le attese degli stakeholders?

- Come tali attese agiscono sulle nostre strategie?

ANALISI AMBIENTE COMPETITIVO

Ambiente competitivo

1) Structure, conduct, performance (S – C – P) una famiglia di modelli

2) Il modello delle “5 forze”

3) Il modello del ciclo di vita del settore

Necessità di un modello che semplifica la realtà:

- L’ambiente è complesso

- L’ambiente cambia costantemente

Analisi a cascata dell’ambiente competitivo:

analisi del settore (struttura)

analisi dei concorrenti devono essere rapide e

analisi della domanda (potenziali compratori) rispondere ai cambiamenti

segmentazione del mercato e posizionamento

(dell’impresa rispetto ai concorrenti)

Quali sono i fattori di successo in un determinato settore a scelta?

1) il paradigma S – C – P

 

struttura del settore strategie delle imprese risultati

S C P

Come la struttura (settore, forze esterne) come agiscono sull’impresa e successivamente definiscono le

performance e risultati sul costo totale

Quali variabili agiscono sull’intensità della concorrenza e sulla capacità di un settore di attrarre nuove

imprese.

2) Il modello delle “5 forze”

Principali forze che hanno influenza diretta e indiretta sull’azienda, capacità che l’impresa ha di conseguire

una maggiore redditività.

- Perché la redditività di un settore è più alta che in un altro?

- Possono le strategie di un’impresa generare profitti superiori alla media?

Potere di negoziazione Potenziali nuovi concorrenti minaccia da parte di

dei fornitori nuovi concorrenti

Fornitore Rivalità tra concorrente compratori

orizzontale Prodotti sostituiti

Minaccia da parte potere di negoziazione

di prodotti sostitutivi dei compratori

verticale

A. Potenziali nuovi concorrenti (come bloccarli?)



- economia scala diminuire costi a seguito di un aumento dei volumi



- accesso alla tecnologia sapere di entrare in settore con elevato know – how tecnologico



- differenziazione del prodotto fidelizzazione del cliente



- switching cost costi intangibili che devo sostenere se voglio cambiare e passare ad un nuovo

prodotto

- accesso alla distribuzione 

- svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione si sono creati indipendentemente dalla

dimensione ci vuole molto tempo



- intervento dello stato telecomunicazioni, regolamento anti trust, lo stato regola fortemente la

competizione

B. I compratori

I compratori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:



- Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa settori: navale –

sicurezza, vendita armi 

- Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti es. penne, il

consumatore può passare velocemente da uno all’altro

- È possibile l’interazione verticale verso “monte”

- Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore

stesso

- I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro (switching cost) sono bassi

C. Prodotti sostitutivi

La minaccia competitiva creata dai prodotti sostitutivi è forte in presenza delle seguenti condizioni

- L’esistenza di prodotti sostitutivi facilmente ottenibili pone un tetto ai prezzi che in settore può

applicare al proprio prodotto

- Se il compratore è in grado di confrontare facilmente non solo i prezzi, ma anche la qualità e le

prestazioni dei vari prodotti sostitutivi, la pressione della concorrenza è forte

- Dalle difficoltà o dai costi che i clienti di un settore affrontano per passare da un prodotto all’altro

dipende dall’intensità (forte / debole) della forza competitiva dei prodotti sostitutivi

D. Fornitori

I fornitori sono in posizione di forza quando esistono le seguenti condizioni:

- I compratori di un settore sono molti, ma i fornitori sono pochi

- I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti

- Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore è una quota rilevante dei costi

totali dell’impresa che li acquista

- Il fornitore è in grado di “conquistare” una parte del valore aggiunto dell’impresa che compra

- La marca del fornitore ha un elevata capacità di attrazione. Ciò vale in particolare quando il

compratore è un’ impresa che a sua volta rivende

E. Rivalità tra i concorrenti (e intensità



- Numero dei concorrenti più sono più c’è concorrenza che opera in quel determinato mercato



- Ritmo di sviluppo della concorrenza



- Caratteristiche del prodotto aumento di quote di mercato



- Struttura dei costi es costi fissi aumenta concorrenza sul prezzo



- Barriera all’uscita aumenta rivalità



- Rivali differenti differenziazione

Debolezze del modello delle “5 forze”

- La rigidità del modello, le 5 forze non sono entità separate



- Concentra l’attenzione sull’esistente non è proiettato al futuro

- Sorgono problemi quando si cerca di definire i confini

- Parte dal presupposto (errato) che ciascun protagonista delle “5 forze” mantenga il proprio ruolo



- Rappresenta l’interazione tra clienti e fornitori come “un gioco a somma zero” scambio di

informazioni non vengono considerati

- All’interno del settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori

- Non considera il vincolo domanda

- È un modello utile per individuare le condizioni medie di redditività di un determinato settore

- Ignora lo stato, eccetto quando questi compra o vende

- Ignora il ruolo dell’innovazione e della creatività

- Offre giudizi qualitativi

- Il modello parte dal presupposto che fornitori e compratori rappresentano una minaccia

(attraverso il loro potere) che deve essere affrontata

- Parte dal presupposto che i compratori abbiano lo stesso grado di importanza delle altre “forze”

LA GESTIONE AZIENDALE IN CHIAVE STRATEGICA E VANTAGGIO COMPETITIVO

Come le imprese costituiscono il vantaggio competitivo?

LE RISORSE nel sistema aziendale (due tipologie) 

Le definizioni di risorse sono molteplici, 1) TANGIBILI (materiali) materie prime, semilavorati,

solitamente si tende a definirle come impianti

input del processo produttivo, ovvero 

le unità base di analisi che necessitano 2) INTANGIBILI (immateriali) conoscenze tecnologiche,

di agglomerazione e coordinamento immagine aziendale,

brevetti, marchi

si manifestano all’interno dell’impresa,

rappresentano il capitale intellettuale di un impresa

Le risorse umane possono essere considerate come una terza categoria all’interno dell’impresa

Appunti di Direzione d'impresa per l'esame della professore Miglietta e Battisti, facoltà di economia aziendale indirizzo direzione impresa.

Prima parte:
- impresa e processo di creazione ricchezza, imprenditorialità, tecniche gestionali, finalità e modelli d'impresa
- come si distingue un impresa di successo: teoria neoclassica, comportamentale, manageriale, agenzia
- modelli del capitalismo, corporate governance
- total quality management
- customer satisfaction
- benchmarking
- outsourcing
- re-enginering
- going global

Seconda parte:
- fasi della gestione strategica
- mission e obiettivi di lungo termine
- analisi strategica: macroambiente, minacce e opportunità
- analisi ambiente competitivo
- gestione aziendale in chiave strategica e vantaggio competitivo
- scelte strategiche